流量经营与数据经营下的电视台新媒体发展分析——芒果TV与腾讯视频的对比研究

摘 要:本文通过对比芒果TV与腾讯视频在流量经营与数据经营思维上的不同，揭示传统电视台向新媒体发展的困境。通过VRIO分析，展现互联网经营方式和传统媒体经营方式的不同之处，并结合芒果TV这个案例，给出困境的解决思路。

2014年5月，湖南卫视正式宣布将旗下的节目授权给芒果TV独播，同时不再与其他新媒体合作。芒果TV的独播策略宣告湖南卫视正式开始与视频网站竞争。湖南卫视作为国内以“娱乐立台”的龙头老大，在互联网环境下如何与视频网站竞争？在大数据时代下参与互联网竞争的芒果TV能否适应互联网的发展？芒果TV如何在传统的注意力经济与互联网的流量经济和数据经济之间进行自身的组织适调？本文通过提出这一系列的问题，运用VRIO分析方法将芒果TV与腾讯视频进行了对比研究，对这些问题进行部分解答。

1　腾讯视频与芒果TV的VRIO对比分析

核心竞争力（Core competence）由两位美国管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德共同提出。杰恩 ·巴尼将企业的竞争优势通过四项对企业内部资源与能力维度的分解得出了VRIO（Jay B Barney.）分析模型。这四个维度分别是V（Value）价值力，R（Rarity）稀缺力，I（Inimitability）难以模仿力，O（Organization）组织。价值主要是指企业对顾客的存在价值，如是否提高了对顾客的服务效率与水准，是否为顾客显著地降低了成本;稀缺力主要是指企业提供的服务或产品是否稀缺;难以模仿力主要是指具备这项资源和能力的企业让其同类竞争者中如果想取得这项资源或能力处于竞争劣势的能力;Organization（组织）这项能力主要是考察组织内部的发展水平是否高于其他行业竞争者的内部发展水平。

数据经济的概念最早由麦肯锡公司提出，维克托·迈尔-舍恩伯格在《大数据时代》一书中作了详细阐述，舍恩伯格认为，“大数据带来的信息风暴正在变革我们的生活、工作和思维，大数据将开启一次重大的时代转型，大数据对人类生活的预测将无处不在。”

流量经营是以智能管道（物理网络）和聚合平台（商业网络）为基础，以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵为经营方向，以释放流量价值为目的的一系列理念、策略和行动的集合。

从价值力（V）来看，腾讯视频较芒果TV而言提供的服务更多，腾讯视频不仅有原创视频也有引进版权的视频，同时还有可以在视频中嵌入聊天信息的“弹幕视频”；同时，腾讯视频网站的电视剧不仅有国内各大电视台的剧集也有英剧、美剧、TVB剧集以及UGC的视频，而芒果TV只有湖南卫视自己一家的剧集。

从稀缺力（R）来看，芒果TV的剧集由于是湖南卫视授权独播，因此，其他网站在合作期结束之后不会拥有芒果TV独有的视频。芒果TV的稀缺力主要体现在其内容的稀缺。腾讯视频的稀缺力较芒果TV而言更为强大。腾讯视频不仅拥有芒果TV没有的美剧、英剧等国外剧集，也拥有QQ微信等一系列互联网的入口。

从难以模仿力（I）来看，芒果TV的独播策略让腾讯视频由于没有同样的视频产品而落后于芒果TV，但这也从一个侧面反映了在差异化竞争下如果采取同质化的竞争策略，即芒果TV的视频可以在腾讯视频网站上播放，那么芒果TV的难以模仿力远较腾讯视频弱。原因有以下三点:

第一，从“导流”角度来看难以模仿力。“导流”和“引流”的概念不同，“引流”的逻辑前提是自身并没有流量，而“导流”的逻辑前提则是自身已经有了流量。“引流”更强调如何从无变有，“导流”更强调如何将已经存在的流量进行与其他渠道的互通与导入。如果腾讯视频和芒果TV的播出剧集一模一样，腾讯视频的导流渠道远较芒果TV更多，腾讯视频可以通过旗下的QQQQ空间京东微信QQ音乐进行各种样式的导流。芒果TV则完全没有腾讯这类的导流渠道。

第二，从“流量变现”的角度来看难以模仿力。腾讯视频的导流可以帮助腾讯母公司进行多次的流量变现，腾讯母公司整个导流生态圈的建立让用户的“转移潜在成本”非常高昂。另外，以《我是歌手》这档湖南卫视的节目为例，如果在芒果TV上面播放，那么流量变现的渠道除了内容+广告的模式之外也只有内容付费模式，而腾讯视频变现的渠道可以通过QQ音乐进行绿钻付费变现，也可以连通京东专辑购买的渠道，这种与传统媒体变现方式迥异的情况，让芒果TV在互联网时代的运营显得十分过时与落后。

第三，从“数据挖掘”的角度来看难以模仿力。如以上第一点所述，在不断的导流过程中，腾讯母公司可以不断搜集用户数据，更加了解用户的使用习惯和生活偏好。这种对用户生活方式的挖掘不仅充实了腾讯的整个数据库，也对用户的消费方式和生活方式产生了极大影响。另外，从数据的全面性来看，腾讯视频的数据类别远远高于芒果TV。腾讯视频的数据库不仅有来自于腾讯母公司的购物、打车、定位、搜索、支付等各种类别的数据，而且也有来源于用户的每一次视频点击、视频进度条的拖动、视频跳转和视频刷新的频数，而芒果TV仅有视频点击量这类的视频数据，湖南卫视也仅有收视率和微博互动次数这类单一的数据。

从组织力（O）来看，芒果TV和腾讯视频的组织力可以从以下几个方面进行对比:

第一，组织人员。从组织人员的总体情况来看。由于市场经济在互联网媒介中得到了充分的发展，因此，腾讯视频员工的市场意识比在传统的体制机制管理下的湖南卫视更强，腾讯视频员工的市场竞争力也就远远高于芒果TV员工的市场竞争力。

从组织人员的构成情况来看。由于芒果TV是在互联网媒介下发展的新媒体，因此芒果TV的人员本应该是具有互联网从业经验者居多，但芒果TV员工的配置却本末倒置。这种本末倒置的原因主要还是受到传统媒体思维方式的影响。这种配比的结果之一便是与腾讯视频相比芒果TV出现了更多与技术有关的问题，如服务器经常崩溃、视频播放经常卡顿、高清剧集无法播放高清等。

第二，组织规模。组织规模主要从两个方面阐述。组织规模直接或间接地影响视频网站竞争力。从单个运营单位的组织规模来看，腾讯视频的组织规模比芒果TV更大。从整体运营单位的组织规模来看，腾讯视频母公司腾讯的组织规模比芒果TV母公司湖南卫视更大。整体组织规模的悬殊主要是因为腾讯成功的多元化经营战略。单个运营单位的组织规模差异则主要是由于运营方式的不同。传统的电视台是按照24小时的时间轴来安排节目，它对节目的运营主要是依赖黄金时段与非黄金时段的区别来进行节目制作。腾讯视频对节目的制作由于没有了传统电视台24小时时间轴的播放时序的限制，因此，更加注重对每个节目自身的打造，人员分配更多；同时，由于片源的多样性一定程度上促进了片源的质量，这一系列的原因便造成了腾讯视频更为领先的组织规模。

2　结语

在“内容为王”还是“渠道为王”的争论中，很多传统媒体在进入新媒介的时候试图通过内容的独特性取得行业领先地位。但是，这种思维在芒果TV与腾讯视频的新媒体发展对比中已经显示出了其落后的一面。这种思维的误区主要体现在以下两方面:

2.1 将新媒介和新媒体混淆

这种混淆的原因主要在于在传统媒介环境下，传统媒体几乎就等于传统媒介。在新媒介环境下，新媒介并不是指那些拥有press（新闻机构）特质的媒介，而新媒体才是和传统媒体对应的概念。这种概念的混淆客观上让湖南卫视将新媒体看作媒介内容的全部，忽略了新媒介中其他新媒介对新媒体的作用力，造成其无法从“新媒介”这个整体的角度来看新媒体运营，而是将传统媒体的内容完全照搬到新媒介，这之中母公司湖南卫视并没有考虑新媒介里其他媒介的内容生成对芒果TV造成的客观影响。

2.2 在新媒介环境下，“渠道”仍然是一个非常重要的“内容”

将渠道与内容二元对立，这种对立在新媒介环境下实际上无法持续，新媒介的最大特点就是包容以及多样，渠道是变现能力，内容是变现前提。因此，将渠道与内容对立，不如用务实的态度在具体操作中处理两者的关系。