浅析自助设备集中管理的问题与对策

□张保和

浅析自助设备集中管理的问题与对策

□张保和

商业银行转型步伐的加快对自助设备的投放、使用和管理提出了更高的要求，对自助设备实行集中管理的需求日益强烈。随着业务发展速度的加快，商业银行在获得自助设备集中管理带来收益的同时，也感受到越来越多的问题和挑战。本文从二级分行工作实际出发，分析了自助设备集中管理的现状、问题及成因，提出了粗浅的解决建议。

一、自助设备集中管理后的变化及其优势

（一）减轻了柜面工作压力。2014年，某二级分行城区4家支行共计15个离行点、50台离行式自助设备上收至市分行集中加钞中心管理，其中：ATM 13台，CRS24台，服务终端13台，现金类自助设备月台均业务3800笔。目前，还有13个离行点、53台离行式自助设备上收工作正在积极实施中。集中管理大大减轻了网点主管和柜员对自助设备运行维护的压力，更利于网点柜面提供优质服务，开展面对面营销。

（二）流程操作更加规范。目前，某二级分行集中加钞中心已初步组建有6人的专业化作业团队，依托总行集中加配钞管理系统，操作较网点更加规范和严密。而且加取钞箱全部实行武装押运，密码一律采取动态管理，运行和安全风险得到有效控制和加强。

（三）服务形象显著提升。实行集中管理后，离行点点均加取钞箱时间由原来的2小时缩短到现在20分钟，设备运行时间大大提高。而且加钞现金经过清分中心清点，票源、票面有保证，故障运行率有效降低，故障维护、吞取卡响应速度较以前也有大幅度提高，网络投诉和电话投诉得到有效控制。

（四）中间收入不断提高。2014年，某二级分行集中管理的37台现金类自助设备共实现中间业务收入181万元，台均4.9万元。据统计，设备集中管理后，仅用了5个月时间，自助设备台均手续费收入、台均交易笔数就比集中管理前分别增长1.9倍和3.1倍，不但遥遥领先于未集中管理的离行设备，而且有的网点甚至达到或超过了在行式设备的交易笔数和手续费收入水平。

通过前后对比，可以发现集中管理较以往的分散管理有着较大的优势：

（一）管理更规范。自助设备集中营运管理可以造就一支更专业的服务团队，有利于形成统一规范的操作制度和服务管理流程。同时，采取直接更换钞箱加钞模式，减少了现场清机、加钞时间，提高了工作效率,有效控制营运风险，使业务运行更平稳，管理更高效。

（二）响应更迅捷。在自助设备出现故障后，由于统一调度、统一监控故障和维护管理，有专人进行故障监控和调度，维护响应比过去更迅捷，缩短了故障停机时间。

（三）形象更优良。通过制定统一的自助设备安装标准，对自助设备外观、标志进行统一规范，并结合自助设备上的广告投放，可以树立商业银行良好的外在形象。

（四）渠道更通畅。通过集中运营管理，可以建立布局合理、服务管理规范、客户满意度高、安全风险防范能力强的自助银行服务渠道，拓宽了商业银行的服务网络，有效弥补了柜面渠道服务的不足。

二、自助设备集中管理存在的主要问题及成因

（一）人员配置不适应。一方面，随着自助设备投放规模的扩大，集中管理人员配置数量跟不上业务发展需要，导致现有人员工作压力大、负荷高，难以处理好自助设备风险控制和服务效率两者间的平衡关系。另一方面，目前大多数行配置的集中管理人员大都是不适应在一线工作的员工，年龄较大、文化层次不高、业务操作不熟练，难以适应集中加配钞系统分工细、专业性强的要求。以某二级分行为例，目前，该行集中加钞中心配置9人（含清分外包3人），平均年龄48岁，大专文化层度以上只有一人，遇到特殊情况，难以维持正常运转。

（二）操作流程不健全。目前，自助设备集中管理虽然都采用总行集中加配钞系统，但缺乏系统、规范、统一的管理制度和操作流程，而且各行实际运行情况又不尽相同，也无具体的操作细则，在制度层面，相关环节管控存在一定的风险隐患。

（三）系统控制不严密。总行自助设备集中加配钞系统实现与ABIS、VMS系统信息联动，由系统柜员自动记账。但在实际运行过程中，由于系统缺陷，经常发生信息不联动而导致VMS系统库存不符、VMS系统人为调整库存金额的情况。在动态密码管理上，也存在设备保险柜门未关闭系统仍可进行闭锁操作等一些风险漏洞。

（四）制度执行不到位。现有集中管理人员对集中风险认识不清、意识不强，在流程操作上有时还存在“一手清”的现象，密码管理、业务交接、相互监督等制度执行流于形式的情况时有发生。

（五）管理渠道不顺畅。自助设备集中管理涉及到运营、电子银行、安全保卫、个人金融和财务会计等多个部门和条线，管理链条长、环节多，部门之间的职责不明晰，遇到异常情况协调处理速度慢、效率低，“多头管理”造成有的环节重复管、有的环节无人问。

（六）管理难度和成本增加。近年来，为了拓宽服务渠道，加快柜面业务分流，提高市场竞争力，不少商业银行加快了自助设备的投放进度，但也增加了集中管理的难度。一是随着自助设备数量逐渐增多，自助设备涉及的厂家品牌多，型号复杂，操作各异，故障处理难度增加，业务操作的复杂度不断提高，需要业务运营团队成员的业务素质水平也必须随之提高。二是随着自助设备的地域分布越来越广泛，业务运营管理半径和难度随之增加，与之相适应的业务管理水平也要不断提高。三是随着自助设备数量的增加和客户认知度的提高，自助设备交易量和交易额不断增大，自助设备的现金加钞量、客户存款量和出现故障的可能性也不断增加，人力和物力资源配置与业务运营难以达到平衡状态。四是少数离行式自助设备投放受多种因素影响也存在着投入产出率不高的问题。

分析上述存在问题，主要有以下主要原因：

一是重视程度不够。无论是管理层，还是操作层，有很多人都存在一个错误的思维，片面认为集中管理就是简单将人员、设备集中起来操作，能够保证设备正常运行就可以了。对自助设备集中管理在风险管控、提高效率、增强服务和提升形象等方面发挥的积极作用认识不够，因而对集中管理工作的重视程度大打折扣，常常看不到自助设备集中管理中存在的问题，或对已经发现的问题熟视无睹。

二是责任意识不强。一方面，部分集中管理人员对集中管理中存在的风险隐患认识不足，思想麻痹，常常以信任代替制度，长期以往导致对各种违规操作习以为常，留下极大的风险隐患。另一方面，自助设备实现集中管理后，日常管理、安全运行等责任大都由运营部门承担，没有明确和落实其他部门和条线的责任，有的即使形成了制度，但受实际运作环节的影响，其他部门和条线履职也常常不到位，对集中管理过问甚少，出现问题时处理也不够积极主动。

三是资源投入不足。自助设备规模的不断扩张必然要增加财力、物力、人力和系统资源的投入。但在实际工作中，各行由于受到各种内外部条件的制约和限制，资源投入有限，从而导致目前人员不足、制度不全、硬件欠缺、效率不高的状况。

三、对策措施

（一）调整工作思路。一是提高思想认识。自助设备专业化管理是保障自助渠道安全和高效运行的必然趋势，也是自助业务良性发展的保证。无论是纵向各个层级，还是横向各个部门条线，都必须充分认识到自助设备集中管理的重要性和必要性。要把这项工作摆上应有的位置，加强工作规划、部署和推进。二是加大有效投入。随着自助设备投放数量、范围的不断扩大，集中管理的难度、压力也随之加大，因此，人力、物力和财力资源的投入要随着集中管理规模的扩大而同步增加，以保证集中管理工作的持续、平稳开展。三是开展调查研究。自助设备集中管理是一项长期、动态的系统工程，涉及人员管理、业务操作、系统运行、安全防范、服务效率等多个方面，每一个方面随着内外部环境的变化都有可能出现各种新情况、新问题、新矛盾。因此，要不断进行调查、分析和研究，因时、因地制定和完善相应的对策、措施，不断提高集中管理的质量和效率。

（二）强化风险管控。一是完善制度流程。以总行、省分行相关的自助设备管理手册、制度规定为蓝本，结合各行集中管理实际现状，制定规范、完善的管理制度，细化操作流程，实现人员管理、业务环节、安全防范、服务响应等全覆盖，为自助设备集中管理的运营操作和监督检查提供科学依据。二是优化系统资源。进一步优化和改进集中加配钞系统，确保与VMS系统信息联动，杜绝人为调整库存余额可能导致的风险隐患。要大力推广动态密码锁管理，对动态密码锁操作中存在的系统漏洞进行优化，从根本上解决系统缺陷，提高系统的风险管控能力。三是提高制度执行力。“三分战略，七分执行”。离开执行力，再好的战略决策都不可能成为现实。对集中管理人员要进一步加强风险意识、责任意识的教育，督促其提高制度执行力，加强岗位制约，规范流程操作。坚决杜绝系统操作“一手清”、实物管理“一人办”的违规情况发生。要将自助设备集中管理纳入到日常的检查监督中，创新检查方式，提高检查频率，增强发现问题的能力，同时，要制定严格的处罚措施，加大对违规问题的处罚力度。

（三）提高运行效率。一要打造专业团队。在人力资源有限的情况下，对现有集中管理人员要采取集中培训和个别辅导等多种形式提升业务技能，促使其熟悉业务流程和操作要领，提高业务处理速度；在新设备投入和新调入员工时要及时做好业务培训。要不断挖掘集中管理人员潜力，提升业务贡献度，努力打造一支团结协作、责任共担、办事高效的专业化团队。二要实施精细化管理。进一步细化操作流程，明确职责分工，做到定岗、定人、定环节，确保业务操作熟练顺畅。合理制定自助设备网点建设规划，加强设备投入的成本测算和分析，提高资源配置效率。加强设备监控、维护，对一些故障率高、运行效率低的设备要果断进行更新换代或报废处理，提高客户满意度。要每日明确专门人员对自助设备现金流量数据进行收集整理，并进行汇总分析，以确定合适的现金配量，制定合理的加钞计划，切实降低非盈利资产占用。三要推行外包管理。自助设备实行外包管理是一种发展趋势，主要分为部分外包和全部外包两种模式，其主要优点在于能够规避银行在人员配置、运行维护、风险防控等方面的不足和缺陷，使银行与服务商能够发挥各自的资源优势，由双方共同管理、共享收益。发达国家的商业银行已将自助设备全部交由专业公司管理，目前在我国经济发达地区也已开始实施。因此，有条件的行应分步实施外包管理，在服务维护、现金清分、武装押运外包的基础上，逐步试行加取钞人员、业务外包，为客户提供更为广泛、先进、便利的金融服务。

（四）加强机制建设。一要建立联席机制。自助设备集中管理包括运营、资产、科技、保障等多个环节，涉及电子银行、运营管理、信息技术、安全保卫、财务会计等多个条线，在上下级行和营业网点之间也经常需要联系和协调。因此，自助设备集中管理是项大的系统工程，涉及面广、环节多，必须要建立联席会议机制，加强部门和上下级行之间的沟通协调。要定期召开碰头会，通报管理情况，及时发现问题，制定发展规划、风险防控预案和管理措施，实现信息共享，责任共担，形成整体合力。二要建立考评机制。首先要加强对集中管理人员的考核，着重于人员履职、业务操作、制度执行、服务响应等内容，对人员管理实行动态调整。其次要加强对自助设备的考核，主要考核设备摆布、业务量、运行率、创收、服务责任等指标。在考核方法上应结合服务区域、服务形象等实际情况综合考虑，避免“一刀切”，对成本高、收益低的自助设备要及时进行重新调整。再次要加强对挂靠支行的考核，主要考核其离行网点的安全巡查、基建维护速度和质量等。三要建立应急机制。自助设备正常运行受人员、设备、系统、通讯、安全等多项因素的制约和影响，任何一个环节、一个步骤、一个细节的失误都有可能导致设备无法正常运转、客户投诉乃至发生重大事故或案件。因此，必须要制定一整套完整、规范、科学的应急机制，并成立专门的应急小组。在日常工作过程中要定期做好应急措施的演练工作，应对可能发生的各种突发事件，以减少突发事件造成的损失和客户投诉，降低负面效应和不良影响，有效控制声誉风险。

（作者单位：农业银行盐城分行）