自我牺牲型领导对下属工作绩效的影响机制——战略定向与领导认同的中介作用*

李 晔 张文慧 龙立荣

(1华中师范大学心理学院暨青少年网络心理与行为教育部重点实验室,武汉 430079)(2中南财经政法大学工商管理学院,武汉430073) (3华中科技大学管理学院,武汉 430074)

1 引言

在日本有“经营之圣”之称的稻盛和夫明确指出，领导人要“勇于‘自我牺牲’，那么不管处于何种严峻的环境之下整个团队能团结一致，朝着目标大步迈进”。他在谈及自己如何让日本航空在短时间内如凤凰涅槃的原因时，提到其中的重要一点就是自己“零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励”。自我牺牲型领导是领导者个人魅力的重要组成部分，也是领导人激励下属追随自己的重要驱动力。在组织变革压力日益突出的背景下，自我牺牲型领导具有更为重要的影响。因为组织变革的阻力之一就是成员担心对自己利益的影响，而自我牺牲型领导强调关注组织和群体目标的达成并不惜牺牲自我利益的行为将起到良好的示范，激励成员更为主动地追求长远目标。已有研究表明，自我牺牲型领导能够促进组织公民行为(De Cremer &van Knippenberg,2002)、人际帮助行为(De Cremer &van Knippenberg,2005；王国锋，黄宛凌，钟燕宜，2013)、合作(De Cremer &van Knippenberg,2004)、投入组织变革的意愿(van Knippenberg &van Knippenberg,2005)、互惠行为(Choi &Mai-Dalton，1999)以及工作卷入(De Cremer &van Knippenberg,2004)等等。

但是，自我牺牲型领导对下属行为影响的机制并不明确，为此有必要深入探讨自我牺牲型领导影响下属行为的内在机理。本研究将基于认知与关系两个视角探讨自我牺牲型领导对下属工作绩效的影响机制。首先，基于认知观，研究结果普遍认为，严格限定的、具有低自主性的工作往往鼓励员工形成较狭窄的工作定向，而战略定向则使员工超越了这种只关注自己直接的操作任务的生产所有权定向(Parker,Wall,&Jackson,1997)，更突出较宽泛的、战略层次的工作定向，以适应当代强调变化性、强调员工创新和主动性行为的环境。战略定向作为个体的一种重要认知或工作意义解构方式，可能会随着外部情境的变化而改变，进而影响其职场相关行为。其次，基于关系观，下属与领导之间的角色相关私人关系会影响下属的角色行为(Schaubroeck,Peng,&Hannah,2013)，而作为一种二元关系层面的个人认同，下属对于领导的认同将是领导影响效应发挥的一个重要内在机制(Conger &Kanungo,1998)。本研究在此将检验认知视角下的战略定向和关系视角下的领导认同在自我牺牲型领导与下属工作绩效之间的中介作用，这将有助于解释自我牺牲型领导对于下属工作绩效的心理效应。

2 理论基础与假设提出

2.1 自我牺牲型领导对下属工作绩效的影响

自我牺牲型领导(self-sacrificial leadership)是一种为了集体福利而放弃或者推迟满足个人利益和权益的领导行为(Choi &Yoon,2005)。在组织背景中，自我牺牲被界定为在劳动力分工、薪酬分配以及权力运用等方面完全或者部分放弃，永久或者暂时延迟满足私人利益、特权或者福利(Choi &Mai-Dalton,1999；张文慧，王辉，2009)。其中，在劳动力分工中的自我牺牲包括自愿投入到更具风险(如失去权力、地位、权威等)或者需要艰巨努力的行动和任务之中。在薪酬分配中的自我牺牲包括放弃合理合法的组织薪酬分配(如薪水、福利、提升等)。在权力运用方面的牺牲包括自愿放弃或克制手中所拥有的职位权力、特权等。

在组织中，自我牺牲型领导是下属亲社会行为的一个关键前因变量(De Cremer &van Knippenberg,2004)。自我牺牲型领导者是有道德的，常常放弃个人的利益，强调群体的使命和目标(Choi &Mai-Dalton,1999)。这些领导者投入到有个人风险的行为中，往往就是为了集体得益，实现群体或者组织的目标与使命(Conger &Kanungo,1987;Shamir,House,&Arthur,1993;De Cremer,Mayer,van Dijke,Schouten,&Bardes 2009)。依据社会学习理论，自我牺牲型领导者作为一种角色榜样(role model)可以激发下属展现相似的积极行为。因为这些领导者启动了个体为了群体利益而放弃自我利益的目标和价值观，以身作则，往往能够促进下属以一种伦理的方式行动，以更好地履行自己的义务和道德职责(Choi &Mai-Dalton,1999,1998)。这些价值观激发下属通过展现亲社会行为、主动担责等积极行为来回报领导者的自我牺牲(Choi &Mai-Dalton,1999;De Cremer &van Knippenberg 2002,2004,2005;Yorges,Weiss,&Strickland,1999;Lord &Brown,2003)。Choi和 Mai-Dalton (1999)指出，下属体会到一种受到恩惠的感觉，使得他们要回报所得到的良好对待，并形成一种保护和维护群体利益的共同目标。在组织中，下属回报领导、维护群体利益的最直接表现就是更好地工作，包括任务绩效和组织公民行为。据此，本研究提出如下假设：

假设1a：自我牺牲型领导与下属的任务绩效显著正向相关。

假设1b：自我牺牲型领导与下属的组织公民行为显著正向相关。

2.2 战略定向的中介作用

人们对于世界有不同的解释，而这种不同的解释有着重要的意义。就如泥瓦工可以将工作理解为砌砖，也可理解为建百年名楼。工作定向(work orientation)关注的是个体如何解释他们的工作角色和工作环境，而不是对于工作或者环境的情感反应(Parker et al.,1997)。工作定向强调个体在特定背景下对自己工作意义或价值的解释，并会随着外部环境的变化而改变和发展。战略定向(strategic orientation)作为一种重要的工作定向，突出强调个体在对自己所处的工作环境进行解释时，采取一种与组织战略相一致的方式。Parker等(1997)的研究指出，现代制造业的发展要求员工形成新的战略定向，这种战略定向可以通过组织恰当的培训和领导沟通的方式来实现，即组织可采取一定的措施按照组织预期的方式影响员工的战略信念，使员工改变自己解释工作环境或意义的方式从而与相关的组织战略保持一致。他们的实证研究发现，主管和专家的战略定向得分显著高于一线工人，并认为这是因为主管和专家的工作较多地涉及到决策、规划、问题解决等，而不仅仅是直接的日常工作。当员工有着更宽泛更自主的工作、更大程度地接受了战略原则，就会有较高的战略定向。他们的一个纵向研究结果支持了上述观点，即组织实施的生产主动性实践会提高个体的战略定向得分。

战略定向关注员工对源自于较广泛战略目标、原则的理解和总体接纳度(Parker et al.,1997)。员工的战略定向可以影响并改变他对于自己的工作责任观，进而影响其工作绩效。但通常情况下，员工是生产所有权定向的，即只关注操作任务本身而忽视其工作在战略层面的价值和意义；要使员工产生战略定向，领导者或企业文化在其中可能起着重要作用。根据Parker (2007)的研究，在同样的工作中，员工也可能对于自己的角色有着不同的解释，表现出不同的角色定向。这意味着工作角色是一种社会建构而不是完全客观的，是一组可塑造的观念，可以随着外界环境或者个体的改变而改变。按照这一逻辑，当个体拥有较高的战略定向时，更可能将对未来的机会与威胁的预期看作是自己工作的一部分，而不是归为“这不是我的工作”。这种工作认知对于员工的工作投入将有着重要的影响。自我牺牲型领导者关注下属的需要，并且确保下属有一个明确的关于自己的使命和目标的观念(De Cremer,van Knippenberg,van Dijke,&Bos,2006)。自我牺牲型领导者为了团队和组织的利益而愿意放弃个人利益，这可能引发下属集体导向的行为，为了团队或组织而超越对自我利益的关注(Shamir et al.,1993)、产生互惠行为(Choi &Mai-Dalton,1999)或为公益而贡献(De Cremer &van Knippenberg,2002)。可以说，自我牺牲型领导影响下属关注点的转移，超越自我和短期利益，更加关心组织的长期发展目标，表现出更多的类似自我牺牲型领导行为，如越超个人需要而关注集体的利益，为实现组织使命而推迟个人利益和福利的满足等。

战略定向是个体的一种认知，会随着情境而改变。解释水平理论(construal level theory，CLT)有助于理解员工的战略定向是如何变化的。解释水平是指人们对事物表征的不同抽象水平。高解释水平是抽象的、核心的、本质的、去背景化的、上位的；低解释水平是具体的、次要的、表面的、背景化的、下位的。一个特定的行动既可以在较高水平上被解释(如“为什么个体要表现这些行为”)，也可以在较低水平上被解释(如“个体是如何行动的”) (Trope &Liberman,2010)。高水平解释可能将“做一个研究”表征为“促进科学发展”而不是“检验一个假设”(Trope &Liberman,2003)。

个体的解释水平会基于心理距离的变化而变化，从而改变人们对于事件的反应，包括认知、动机、偏好、判断、行为等(Trope &Liberman，2003)。心理距离是个体对某事物离自己(self)、此时(now)、此地(here)的距离远近的主观体验(Trope &Liberman,2010)。一个对象因在时间、空间、社会距离以及假定性上离开上述参照点的程度不同，可形成不同的心理距离(Trope &Liberman,2010)。具体来说，未来的事件比近期的事件有更远的心理距离，旁观者比当局者有更远的心理距离，陌生人比熟人(朋友)有较远的心理距离，假想事件比现实事件有更远的心理距离。随着心理距离的增加，人们倾向于用更高水平的表征来解释一个对象，也就是说，远距离将促使个体进行高水平解释，近距离则与低水平的解释相关联(Liberman &Trope,1998;Trope &Liberman,2010)。

依据CLT，领导者可能通过影响下属的行动体验以及对行动意义的理解来改变下属对其认知对象的心理距离。自我牺牲型领导会为了组织或者团队的利益而放弃或者延迟满足个人的需求，这种牺牲自我利益、追求组织长远目标的行为有助于引导下属认知框架的转移。长远利益关注会增大时间距离，强调组织和团队利益会影响下属超越个人的关注，强调价值观的追求有助于引导下属超越实用的考虑。这些都可能促使下属对于当前的认知客体保持一定的心理距离，即自我牺牲型领导行为的示范作用可激活下属的远距离关注，让下属倾向于采用高水平解释，重视和追求工作中更为本质和核心的问题，如关注“为什么要做这个工作”以及“这个工作的影响和意义是什么”等等。强调工作相关情境中的本质特征和核心价值，有助于拓展下属的视野，提高下属的战略思维倾向，由关注既定的工作本身转换到关注工作对整个组织的意义和价值。因此，自我牺牲型领导可能影响下属的战略定向，而战略定向又可能促进下属对于组织或者团队战略目标的认可与接纳，并将其体现到自己的工作角色中，提高工作绩效。据此，本研究提出如下假设：

假设2a：下属的战略定向在自我牺牲型领导与下属的任务绩效之间起中介作用。

假设2b：下属的战略定向在自我牺牲型领导与下属的组织公民行为之间起中介作用。

2.3 领导认同的中介作用

下属的领导认同(identification with leader)指的是下属知觉自己与领导的身份交叠的程度。下属对领导的认同是一种二元关系层面的个人认同。高的个人认同意味着个体将特定他人(如领导)作为自我参照点或者自我界定(Kark,Shamir,&Chen,2003)。Zhang和Chen (2013)指出，领导与下属之间的关系具有重要的影响效力。下属与主管之间的关系会影响到下属的动机与绩效，而高水平的领导认同将加深这种关系(Sluss &Ashforth,2008;Lord,Brown,&Freiberg,1999)。因为领导认同反映了下属对于其领导的个人依恋程度(Zhang &Chen,2013)。高水平的领导认同意味着下属对领导更高的个人依恋水平。当下属拥有较高水平的领导认同时，会更重视并渴望维持和发展上下级关系。下属被这种关系预期所激励，不仅会做好工作职责规定的任务，还更可能投入到领导所期望的角色外行为中。Conger和Kanungo (1998)研究魅力型领导的影响时就指出，个人认同是魅力型领导影响下属的一个重要机制，这种影响是基于领导者的参照权。对领导的个人认同可以激发下属认识到自我概念中拥有的与领导相似的价值观，甚至渴望改变自我概念以使自己的价值观和信念与领导者有更多的相似性(Pratt,1998)。研究表明，领导认同影响个体的体验与行动(Sluss &Ashforth,2007)，影响新入职者的适应(Sluss,Ployhart,Cobb,&Ashforth,2012)，会提高下属的忠诚和服从(Kark et al.,2003)。

自我牺牲型领导的尽责性以及努力关注下属需要的表现，会使下属普遍信任领导者会将他们的最大利益放在心上，因此不用害怕被利用(De Cremer &van Knippenberg,2005)。自我牺牲型领导者有着强烈的责任感确保他们能够履行对于群体的责任，最终使群体目标得以实现。自我牺牲型领导由于所表现出的行为而会成为下属的角色榜样，因此会激发下属做出相似的有利于群体的行为(De Cremer et al.,2009)。由于自我牺牲型领导关注群体利益而不是个人结果，这种行为会带来对领导有利的知觉，包括提高领导认同(Graf,Schuh,van Quaquebeke &van Dick,2012;Van Knippenberg &van Knippenberg,2005)。依据 De Cremer和 van Knippenberg (2002)在有关领导的理论分析中提出的认同作为中介变量的观点，一些学者开展了相关的研究。如，De Cremer和Van Knippenberg (2004)研究发现，集体认同(collective identification)在自我牺牲型领导影响效应中起着显著的中介作用。具体来说，自我牺牲型领导追求集体目标，可以引导注意力朝向集体及其目标，展示了领导对于集体的承诺。这也表示了领导认同集体是一个有价值的群体，值得个体为之奉献，从而可能提升下属对于集体的认同。De Cremer和van Knippenberg (2005)的实证研究也发现，组织认同(organizational identification)中介自我牺牲型领导与下属合作之间的关系。依此逻辑，基于关系观的视角，自我牺牲型领导为了组织或集体的利益放弃或延迟满足个人需求的行为会让下属对领导产生更大的信心和尊敬，并产生一种情感依恋和认同，从而可能投入更多的额外努力(Choi &Mai-Dalton，1999)。Atkins和Parker (2012)指出，组织实践可以强化关系导向，使得个体易被激励去让他人获益。自我牺牲型领导为了组织利益而放弃个人利益的行为可能促进员工超越对物质利益的关注，促进关系发展，更愿意为了组织或集体的利益而行动。因此，自我牺牲型领导可能会提高下属对于领导的认同程度，进而促进下属愿意回报更多的努力，包括提高任务绩效和增加组织公民行为。据此，本研究提出如下假设：

假设3a：下属的领导认同在自我牺牲型领导与下属的任务绩效之间起中介作用。

假设3b：下属的领导认同在自我牺牲型领导与下属的组织公民行为之间起中介作用。

结合上述分析，本研究构建了如图1所示的理论模型。在本研究中，将自我牺牲型领导作为一个群体层面的构念，自我牺牲型领导行为影响所领导的群体，可以作为一种在群体内的情境刺激(Kark et al.,2003)，既影响群体整体也会影响群体中的单个成员。因此，本研究采用跨层面的研究设计，检验作为群体层面的自我牺牲型领导对于个体层面的下属战略定向、领导认同以及工作绩效的影响机制。

图1 本研究的理论模型

3 研究方法

3.1 研究对象

本研究调查对象来自武汉、黄冈、合肥、荆门、上海等地。参与调查的共有13家企业，涉及制造、服务、通讯、电力、医药、建筑等行业。为了尽力避免共同方法偏差的影响，研究采用领导—下属配对问卷调查，从领导者和下属两个来源获取数据。员工的任务绩效和组织公民行为由其直接主管评价，自我牺牲型领导、战略定向和领导认同则由下属直接回答。研究者在实施调查前，与企业人力资源主管或办公室负责人进行协商，确定参与调查的领导与下属，同时采用编码的方式，使领导与下属的问卷能够匹配。调查时，研究者亲自到场发放问卷和回收问卷，并在调查前告知被调查者该调查仅用于学术研究的目的，会对调查结果完全保密，让被调查者放心填答。参与调查的部门领导共有 61人，下属253人。删除无法配对的问卷以及回答呈明显规律性的问卷后，最终得到54位领导者和224位下属的有效问卷，平均每位领导者评价下属4.15位。其中，参与调查的下属中，男性 144人，占64.3%；教育程度最高的是本科学历 67人，占29.9%，其次是大专学历60人，占26.8%；平均年龄32.89岁，本企业工作年限平均9.17年，在本岗位工作年限平均5.48年，与领导共事时间平均4.13年。参与调查的领导中，平均年龄36.61岁，本企业工作年限平均10.63年；男性41人，占75.9%；大专学历比例最高共有 15人，占 27.8%，其次是本科学历14人，占25.9%。

3.2 变量测量

研究变量的测量均采用Likert五点计分。员工问卷中的自我牺牲型领导、战略定向和领导认同评价以及主管问卷中的组织公民行为的评价从“1=非常不同意”到“5=非常同意”中做出选择，而主管问卷中的任务绩效的评价则从“1=非常低”到“5=非常高”进行选择。

自我牺牲型领导的测量改编自 De Cremer和van Knippenberg (2004)，以及 De Cremer，van Dijke和Bos (2004)，共有6个项目。测量题项如“我的主管为实现团队目标，会第一个牺牲闲暇时间、特权和享受”。在本研究中，Cronbach α系数为0.912。

任务绩效的测量来自于Farh，Hackett和Liang(2007)，包括3个项目。题项如“该下属完成工作的质量”。在本研究中，Cronbach α系数为0.837。

组织公民行为的测量来自于Farh等(2007)的组织公民行为量表中的工作相关公民行为(即责任心维度)子量表，包括4个项目。测量题项如“该下属责任心强，即使没有额外回报也会努力工作”。在本研究中，Cronbach α系数为0.883。

战略定向的测量改编自Parker等(1997)，共包括 8个项目。测量题项如“我只关心该做什么和怎么做，不关心为什么要这样做” (反向计分)。在本研究中，Cronbach α系数为0.743。

领导认同的测量改编自 Shamir等(Shamir,Zakay,Breinin,&Popper,1998)、Kark 等(2003)的领导认同量表，共 8个项目。测量题项如“我很自豪地告诉别人谁是我的团队或部门领导”。在本研究中，Cronbach α系数为0.935。

控制变量：本研究中的控制变量包括性别、年龄、教育程度、本企业工作年限、本岗位工作年限以及与领导共事时间。

3.3 统计方法

本研究拟探讨下属的战略定向与领导认同在自我牺牲型领导与下属的工作绩效之间的中介作用。由于本研究中下属可能嵌套在一个领导者中，因此将自我牺牲型领导作为群体层面变量，其对于下属战略定向、领导认同以及工作绩效的影响属于跨层次作用。数据采用多层线性模型(HLM)进行统计处理。本研究的自我牺牲型领导来自于个体测量数据，需要用群体中个体评价的平均数来代表其观测量。而这需要通过组内同质性和组间差异性的分析来检验将个体层面数据汇聚到群体层面的可行性。在本研究中，自我牺牲型领导的 r平均数和中位数分别为0.91和0.95,ICC (1)为0.33,ICC(2)为0.67，另外方差分析(

F

=3.00,

p

<0.01)结果极其显著，表明可以将同一领导者管辖内的下属的个体数据平均数作为群体层面自我牺牲型领导的观测值，在群组之间检验自我牺牲型领导的影响效应是有意义的。

4 研究结果

4.1 验证性因素分析

在进行假设检验之前，本研究采用 LISREL 8.30进行验证性因素分析，分别检验下属评价的战略定向与领导认同，以及领导评价的任务绩效与组织公民行为的区分效度。

首先进行下属评价的自我牺牲型领导、战略定向与领导认同的验证性因子分析，三因子模型、二因子模型(战略定向与领导认同合为一个因子)与单因子模型(三个变量合为一个因子)的分析结果见表1所示。三因子模型拟合指数较好，优于单因子模型和二因子模型，因此，下属评价量表具有良好的结构效度。

然后进行领导评价的任务绩效与组织公民行为的验证性因子分析，二因子模型与单因子模型(任务绩效与组织公民行为合为一个因子)的分析结果如表2所示。二因子模型拟合指数优于单因子模型，因此领导评价测量包括任务绩效与组织公民行为两个因子，具有良好的结构效度。

4.2 描述性统计

本研究变量的描述性统计如表3所示。结果表明，自我牺牲型领导与战略定向、领导认同、任务绩效以及组织公民行为有着显著的正向相关，可以进一步检验研究假设。

表1 下属评价的验证性因子分析(n=224)

表2 领导评价的验证性因子分析(n=224)

表3 本研究变量的描述性统计

4.3 假设检验

本研究采用HLM进行统计分析以检验群体层面的自我牺牲型领导对于个体层面下属行为的影响机制。根据Hofmann和Gavin (1998)的建议，本研究在进行HLM检验时对变量进行了总平均数中心化(grand-mean centering)处理。在检验假设 H1a和H1b，即自我牺牲型领导对下属的任务绩效与组织公民行为的主效应之前，先进行虚模型检验。对不加入任何自变量的虚模型分析的结果表明，任务绩效和组织公民行为的组内方差分别为 0.261和0.481，组间方差则分别是0.136和0.175，下属任务绩效和组织公民行为的方差分别有 34.26%和26.68%来自于组间方差，而且卡方检验结果表明组间方差显著(任务绩效：χ=167.29,

p

<0.001，组织公民行为：χ=131.90,

p

<0.001)，因此可以进一步进行假设检验。在Level-2中加入自我牺牲型领导，检验其对下属任务绩效和组织公民行为的主效应，结果见表4和表5左侧所示。第一步，加入控制变量，包括性别、年龄、教育程度、本企业工作年限、本岗位工作年限以及与领导共事时间(M1和M7)。第二步，加入自变量，检验自变量与因变量的关系(M2和M8)，结果表明自我牺牲型领导与任务绩效(见M2：γ=0.278,

p

<0.05)以及组织公民行为(见 M8:γ=0.502,

p

<0.01)有着跨层面的显著正向相关关系，且M2和M8中自我牺牲型领导解释下属任务绩效和组织公民行为的组间方差的百分比分别为 13.75%和43.67%，假设H1a和H1b得到支持。采用Baron和Kenny(1986) 推荐的中介效应检验程序，为检验战略定向以及领导认同的中介作用，本研究在上述自变量与因变量直接关系得到支持的基础上，检验自变量与中介变量之间的关系(见M5和M6)，结果表明自我牺牲型领导与战略定向(γ=0.269,

p

<0.01)和领导认同(γ=0.586,

p

<0.01)有显著的跨层面正相关关系。

表4 自我牺牲型领导对任务绩效影响机制的HLM分析结果

表5 自我牺牲型领导对组织公民行为影响机制的HLM分析结果

然后，检验假设2a和2b，即下属的战略定向在自我牺牲型领导与下属的任务绩效以及组织公民行为之间的中介作用。在M2和M8的基础上， 将战略定向进行总平均数中心化处理。之后加入Level-1中(见 M3和M9)。结果表明，当把战略定向加入模型后，自我牺牲型领导与任务绩效的关系只是边缘显著(γ=0.210,

p

<0.1)，而战略定向与任务绩效的关系显著(γ=0.259,

p

<0.01)；自我牺牲型领导对组织公民行为关系虽然显著但有所下降(γ=0.414,

p

<0.01)，而战略定向与组织公民行为的关系显著(γ=0.330,

p

<0.01)。进一步的Sobel检验表明，战略定向在自我牺牲型领导与任务绩效中的中介作用显著(

Z

=2.55,

p

<0.05)，战略定向在自我牺牲型领导与组织公民行为中的中介作用也显著(

Z

=2.56,

p

<0.05)，因此战略定向在自我牺牲型领导与任务绩效以及自我牺牲型领导与组织公民行为关系中均起着部分中介作用，假设2a和2b得到部分支持。最后，检验假设3a和假设3b，即下属的领导认同在自我牺牲型领导与下属的任务绩效以及组织公民行为之间的中介效应。在M2和M8的基础之上，将领导认同进行总平均数中心化之后加入Level-1中(见M4和M10)。结果表明，当领导认同加入模型后，自我牺牲型领导对任务绩效的关系变得不显著(γ=0.100,

ns

)，而领导认同对任务绩效的关系显著(γ=0.310,

p

<0.01)；自我牺牲型领导对组织公民行为关系虽然显著但有所下降(γ=0.307,

p

<0.01)，而领导认同与组织公民行为的关系显著(γ=0.338,

p

<0.01)。进一步的Sobel检验表明，领导认同在自我牺牲型领导与任务绩效之间的中介效应显著(

Z

=4.33,

p

<0.05)，在自我牺牲型领导与组织公民行为间的中介作用也显著(

Z

=4.12,

p

<0.05)，因此，领导认同在自我牺牲型领导与任务绩效中起着完全中介作用，假设 3a得到支持。另外，领导认同在自我牺牲型领导与组织公民行为之间起着部分中介作用，假设3b得到支持。

5 讨论

虽然已有研究强调，自我牺牲型领导会产生积极的影响，但是，自我牺牲型领导与下属的工作绩效之间的关系如何？自我牺牲型领导的积极影响产生的内在机制如何？这些问题都缺乏深入的探讨。本研究针对这些问题，采用问卷调查法，通过跨层面的研究设计，将自我牺牲型领导作为群体层面的研究变量，探讨其对于下属个体层面的结果变量的作用机制。具体来说，检验了自我牺牲型领导对于下属的任务绩效以及组织公民行为的直接效应，以及下属的战略定向与领导认同在其间的中介作用。实证结果总体上支持了本研究的主效应以及中介效应假设。

5.1 理论意义

已有研究表明，自我牺牲型领导为了组织或群体的目标而自愿放弃个人利益和权益，这对于下属的态度和行为有着积极的影响。但是较少实证研究直接检验自我牺牲型领导对于下属工作绩效的影响。本研究基于跨层面的实证研究，将自我牺牲型领导作为一种群体情境刺激，检验了其对于群体中个人工作绩效的积极影响。一方面，基于社会学习理论，下属在组织情境上常常将组织中的重要他人(如领导)作为自我行为的榜样。自我牺牲型领导为了组织或群体目标而放弃追求自我利益，为下属树立了积极的榜样行为。另一方面，根据社会交换理论的观点，受到领导良好对待的下属倾向于做出相应回报。本研究表明，自我牺牲型领导正向影响下属的任务绩效和组织公民行为，支持了自我牺牲型领导是下属亲社会行为的关键前因变量的观点(De Cremer &van Knippenberg,2004)，并且在此基础上，直接检验了自我牺牲型领导与下属工作绩效之间的正向关系。

此外，本研究深入探讨了自我牺牲型领导作用的内在机理，促进了对自我牺牲型领导影响机制的研究。基于认知观视角，本研究检验了战略定向这一下属认知因素的中介作用。结果显示，战略定向在自我牺牲型领导与下属的工作绩效(包括任务绩效和组织公民行为)之间起着部分中介作用。从关系观视角出发，下属与领导之间的角色关系可能是影响下属工作绩效的一个重要因素。为此，本研究检验了下属与领导二元关系层面的下属对领导的认同的中介作用。研究揭示，领导认同在自我牺牲型领导与下属任务绩效中起着完全中介作用，在自我牺牲型领导与下属组织公民行为中起着部分中介作用。总之，本研究基于下属中心观视角，从下属的认知与关系两个方面探讨了自我牺牲型领导如何影响下属的工作绩效，有助于更好地理解自我牺牲型领导对于下属行为影响的心理机制。

5.2 实践意义

当前，组织中的创新和变革日益受到重视。本研究表明，战略定向是自我牺牲型领导影响下属行为的一个重要内在机制。自我牺牲型领导影响员工工作表现是通过激发员工工作定向的调整，如员工的战略定向，避免“这不是我的工作”的工作定位(Parker et al.,1997)，从而提高员工的投入，激发创新。由于创新行为需要员工更为主动地投入工作，这可能是硬性制度规定无法完全达到的。而自我牺牲型领导可以成为员工组织相关行为的积极榜样，激励员工更自觉主动地为了组织或群体目标而努力。同时，自我牺牲型领导者也需要有意识地引导员工理解自己自我牺牲行为背后的意义，即通过战略定向认知水平的调整，关注组织或者群体的长远利益而非短期目标。这在需要变革和创新的组织背景下的意义尤其突出。因为变革和创新常常需要克服对于自身眼前利益的关注，以追求更高层次的组织或者群体目标。

另外，领导认同是自我牺牲型领导积极影响效应的一个要素。本研究表明，自我牺牲型领导有助于增强下属的领导认同，从而提升积极的组织相关行为。本研究提示管理者为了提高自我牺牲型领导行为的积极作用，需要有意识地影响下属关注并且认同领导者自我牺牲的行为。

5.3 研究局限性及未来研究展望

工作定向包括战略定向与角色定向。本研究基于认知观视角，检验了下属的战略定向这一工作定向维度的中介作用。但是，有研究指出，战略定向的驱动方式与角色定向的驱动方式是不同的(Parker et al.,1997)。自我牺牲型领导是否也会影响下属的角色定向进而影响其行动值得进一步研究。另外，本研究试图从认知与关系两个角度检验自我牺牲型领导的作用。但是，在关系观视角下，本研究只探讨了下属对领导的认同这一因素的中介作用。有研究表明，下属的领导信任也是一种反映二者关系的重要因素。未来研究可以检验信任等其它关系因素在自我牺牲型领导与下属行为之间的内在机制。再者，本研究在探讨自我牺牲型领导的影响效应时，重点关注了其对于员工任务绩效以及组织公民行为的影响，除此之外，自我牺牲型领导对于员工其他的工作相关行为的影响也值得进一步研究。比如，本研究主要关注的是工作相关公民行为，但是对于其他维度的组织公民行为或者主动行为、创新行为、建言行为是否也有同样影响可以进一步研究。此外，本研究是横断面的研究设计，虽然研究试图通过配对方式从不同来源搜集数据以尽可能减少共同来源偏差的影响，但是横断面研究不能有效检验因果关系。未来研究可以通过纵向研究设计，更好地检验自我牺牲型领导与下属行为反应之间的因果机制。

6 结论

自我牺牲型领导对下属的工作绩效的影响效应如何，其中的作用机制是什么？本研究基于跨层面的研究设计，对这一问题进行了探讨。结果表明，自我牺牲型领导正向影响下属的任务绩效与组织公民行为；战略定向在自我牺牲型领导与下属的任务绩效，以及自我牺牲型领导与下属的组织公民行为之间起着部分中介作用；领导认同在自我牺牲型领导与下属的任务绩效中起着完全中介作用，在自我牺牲型领导与下属的组织公民行为之间起着部分中介作用。

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