仁慈领导会增加员工的亲社会性规则违背吗？*

2015-02-06田晓明柳士顺

心理学报 2015年5期

李锐田晓明柳士顺

(1苏州大学东吴商学院,苏州 215021) (2苏州大学心理系,苏州 215123) (3教育部人文社科重点研究基地−苏州大学中国特色城镇化研究中心,苏州 215006) (4苏州大学东吴智库,苏州 215006) (5佛山市经济管理干部学院,佛山 528300)

1 问题的提出

员工对组织所建立的正式规则与制度的遵循,是组织有效运转和组织目标顺利实现的基础(O’Reilly,1989)。特别是当组织规模发展壮大到一定程度,无法通过直接的监督来调控时,通常只能采用一定的规则来对员工的工作进行标准化(Olin&Wickenberg,2001)。在组织情境下,规则是指组织明确阐述的关于其成员如何执行工作的政策、规章或禁令(March,Schulz,&Zhou,2000),具有共识性、合法性和强制性等特点(Edgerton,1985)。组织管理领域对规则的探讨源于Weber (1947)的科层体制理论。Weber (1947)认为,为了实现既定的目标,所有组织都必须对其持续的活动做出规定。Fayol(1949)也指出,如果没有规则,任何组织都将无法发展和成功。早期学者的这些思想至今仍具有相当大的影响力并得到了人们的广泛认同(O’Reilly,1989;Tyler &Blader,2005)。

以往有关员工规则遵循行为的研究主要关注两个方面,即规则坚守(rule adherence)和规则违背(rule breaking)。根据学界盛行的观点,组织规则和政策确保了组织所期望的员工行为,促进了员工之间的协调,因而当这些规则或政策被遵守时,组织即会获益;相反,当员工违背了组织的规则,也就是做出了组织规则所明确禁止的行为时,组织利益即会受损(Tyler &Blader,2005)。因此规则违背亦常被归为自利的、偏差性的(deviant)甚至是不道德的(unethical)工作场所行为范畴(Vardaman,Gondo,&Allen,2014)。经济学相关模型也持类似观点。例如代理理论指出,当对己有利或组织对规则服从的控制不足时,员工即倾向于违背规则(Eisenhardt,1989)。受此类观点影响,实践中绝大多数组织都会制定出相关措施来奖励规则坚守行为和惩罚规则违背行为。然而Morrison在2006年提出了一种不同的观点：有些规则违背行为也可能是出于积极意图并对组织有利的。她进一步发展出亲社会性规则违背(pro-social rule breaking,以下简称为PSRB)这一构念,用以解释那种并非出于偏差性动机,而是受帮助组织或组织利益相关者的愿望所驱动的规则违背行为。例如,某公司的一位预算与财务分析员为了获得更为低廉的价格从而为公司节约成本,从尚未经公司认可的供货商那里购买办公用品;某药店的一位管理人员虽然知道规章不允许,仍经常在回家途中为那些行动不太方便的老年顾客递送药品(Morrison,2006)。PSRB反映了员工经常面临的这样一个现实困境：一方面,组织规则被认为与组织的目标是一致的,因此需要遵守;另一方面,在某些情境下违反规则实际上有助于提升组织或其利益相关者的福祉。

在实证研究方面,Morrison (2006)通过情境实验,以MBA学员为被试,从个体特征、工作特征和同事行为等方面考察了PSRB的影响因素。实验结果显示,如果个体的工作具有较高自主性,或者其他同事以前也做出过PSRB行为,则该个体更有可能会展现出 PSRB。该研究还发现个体的冒险倾向与 PSRB显著正相关。Dahling,Chau,Mayer和Gregory (2012)则构建了一般性 PSRB 量表(GPSRBS),并确证了PSRB与组织公民行为、工作绩效、反生产行为等构念之间的区分性。该研究还再次证实了同事 PSRB对员工 PSRB的正向影响,并发现“大五”人格中的责任心(conscientiousness)对员工PSRB存在负向预测力。

总的来讲,有关PSRB的理论和实证研究均尚处于起步阶段,还有许多重要议题有待深入探讨。例如,领导与员工 PSRB的关系。PSRB作为一种典型的风险行为(Morrison,2006),应会在较大程度上受到与组织的代理人——领导者相关的因素(如领导行为或方式)的影响。在日常管理实践中,组织的规则、政策等一般都是通过领导者来表现和执行的,组织的惯例、传统的延续也都与领导者有关(Kottke &Sharafinski,1988)。根据 Dépret和 Fiske(1993)有关权力、社会认知与行为关系的理论观点,领导者所拥有的对于下属晋升、工作分派和薪酬等方面的决定权和奖惩权使得领导相关因素成为下属据以判断能否做出特定行为的最显著的情境线索。这一线索作用对于那些尽管对组织有利但却含有一定风险的行为会显得尤为突出(Detert &Burris,2007)。因此,领导行为或方式应是影响员工PSRB表现的关键性情境因素之一。我们推断,在中国企业组织中,仁慈领导(即领导者像父亲般仁慈地对待员工,并关怀下属的生活与家人)这一本土特有的、注重“施恩”的领导方式应会引发员工回报领导者和组织、提升组织福祉的意识,并强化他们的心理安全水平;该种领导也将会起到榜样的作用,激发员工对组织利益相关者福祉的关心和仁慈之念。这些效果应会正向促进员工PSRB。而根据领导替代理论(substitutes for leadership),组织、工作和员工方面的一些因素可以替代或抵消领导的效果(Kerr &Jermier,1978)。本研究预期,组织不确定性(organizational uncertainty)即可能会影响员工的PSRB行为并调节仁慈领导与员工PSRB的关系。当组织不确定性较高(如遭遇危机或挑战)时,员工的积极偏差行为(positive deviance)将更易为组织所接受甚至鼓励(Spreitzer &Sonenshein,2003);组织不确定性亦有可能代替仁慈领导而促进员工的PSRB行为。在个体特征方面,本研究预期员工对和谐的追求和强调程度(如中庸倾向),以及对权力差异的接受程度和对领导者的服从程度(即权力距离取向)等价值观因素,应均可能会影响他们是否选择做出PSRB的决策,并进而调节仁慈领导的作用效果。

综上所述,本研究将在本土文化背景下探讨仁慈领导对员工PRSB的影响效应及其边界条件。具体而言,本研究将进行如下探索：第一,领导者的仁慈领导作风与员工 PSRB的关系;第二,组织不确定性对员工PSRB的影响,尤其是对仁慈领导与员工 PSRB之间关系的调节效应;第三,中庸倾向和权力距离取向这两种价值观对员工PSRB的效应,以及对仁慈领导与员工 PSRB之间关系的权变影响。本文的研究框架如图1所示。

图1 研究框架

2 理论基础与研究假设

2.1 亲社会性规则违背(PSRB)

根据Morrison (2006)的界定,亲社会性规则违背(PSRB)是指员工出于提升组织或组织利益相关者福祉的意图而有意地违背组织正式的政策、规章或禁令的行为。采用“亲社会”一词,Morrison (2006)是借鉴了 Brief和 Motowidlo (1986)亲社会性行为(pro-social behavior,指个体为了维护或促进他人、群体或组织的福祉而表现出的行为)的提法。亲社会性行为尽管也可能对行为者自身有益,然而其主要关注点是他人或群体的福祉。

PSRB具有以下几个重要特征(Morrison,2006;Dahling et al.,2012)：首先,PSRB涉及的规则是组织中管理层所制定的自上而下的政策和制度,而非社会群体中的那些非正式或自发性的规范。其次,PSRB中的规则违背所指的是有意识地违反组织制定的那些明确的规则,而并不包括违背非强制性的规则(即某一规则大多数人都知道事实上并非真的需要严格遵守)以及由于偶然无知(行为者没有意识到某一规则)而违背规则。再次,PSRB是一种个体自愿做出的规则违背形式。易言之,个体对于是否违背某一规则具有完全的自主性和决定权。最后,PSRB中违反规则的行为事例,其背后的主要动机是帮助组织或其利益相关者,也就是亲社会性。此一特征就将PSRB与主要甚至完全受报复性或自利性动机驱动而做出的消极或破坏性偏差行为(negative/destructive deviance)区分开来。

2.2 仁慈领导与员工PSRB

2.2.1 仁慈领导

仁慈领导是指领导者对下属个人的福祉做个别而全面的关怀(樊景立,郑伯埙,2000)。仁慈领导的文化根源来自儒家对仁君的理想(樊景立,郑伯埙,2000;Farh,Liang,Chou,&Cheng,2008)。儒家思想认为,分别居于上、下位的两个人其角色关系是建立在相互性(mutuality)的基础上——仁君忠臣、慈父孝子、义夫柔妻、友兄顺弟及慈姑听妇,并且每一方在执行其角色时,都要保持关系的和谐性。依照孔子的观点,“仁”即是“爱人”,它是领导的核心概念,与人性本质、人际关系及人性治理皆有关(林家五,王悦萦,胡宛仙,2012)。儒家伦理也强调社会关系中“报”的重要性。报的核心意义是互惠。居上位者的仁慈会让居下位者产生亏欠、感激的感觉,并愿意在适当的时机做出回报,具体形式包括发自内心的感谢、绝对忠诚等。当这种上、下的关系模式泛化到工作场所,领导者与下属间基于义务履行的相互责任(领导者对追随者的恩惠、保护以及追随者对领导者的忠诚)即会出现。

Cheng,Chou,Wu,Huang和Farh (2004)指出,与西方变革型领导中个性化关怀维度所涵盖的领导者关心和满足下属的个别感受与需求、给予下属适当的支持不同,仁慈领导的关怀照顾并不仅限于工作层面,而是会扩及下属私人的问题。Farh等(2008)在回顾相关文献的基础上明确将仁慈领导行为概括为对下属工作层面与非工作层面的个别照顾。在前一层面,领导者会容许下属犯错,避免公开责难下属,并给予适当的教育与辅导;在后一层面,领导者会照顾下属及其家人,当下属遇到生活上的难题时给予协助,并关怀下属私人的生活与起居。林姿葶和郑伯埙(2012)新近的实证研究确认了仁慈领导的双因素模式。他们总结认为,生活层面的关怀可能是华人仁慈领导不同于西方相关领导构念的最大特色。

2.2.2 仁慈领导与PSRB

本研究推测仁慈领导对员工的PSRB行为可能具有显著的正向影响。主要理由如下：首先,由于涉及对组织正式规则的违背,PSRB通常都伴随着一定的风险性,亦即当该行为被领导者发现或被其他同事揭发时,容易给员工自身带来消极的后果,例如遭受领导者或组织的处罚、个人形象受损(留下不守规则的污名)等等,甚至可能会进而对员工的职业发展带来不利影响。因此对于员工而言,他们做出PSRB显然需要一定的正向诱因,比如员工与组织或其代理人之间良好的社会交换关系。从交换的视角来看,仁慈领导者对员工工作与生活展现出较多的关怀与照顾行为,会促使员工将领导者与下属之间的关系定义为社会交换,而非单纯的经济交换(Chan &Mak,2012)。根据社会交换中的互惠原则,仁慈领导行为将引发员工的感恩图报反应(樊景立,郑伯埙,2000)。而就墨守规则、坐视组织利益受损还是冒一定风险做出PSRB以维护或提升领导者所代表的组织的相关利益与福祉这两种做法而言,后者应是回报领导者和对领导者尽忠的更佳选择。同时,领导者的仁慈风格亦会为员工营造信任和安全的心理体验与氛围(Wang &Cheng,2010),从而可以在一定程度上化解他们对于PSRB所含风险的顾虑。

其次,由于权力在组织中的意义,领导者的行事方式会在群体内形成一种可接受行为(acceptable behavior)的内隐模式(implicit model),通过示范效应促使员工对领导者的行为加以学习和模仿(Edmondson,2004)。换言之,一旦领导者被下属认定为追随和效法的角色楷模,下属将会认同领导者的所作所为,并且从同样的价值取向出发,展现出类似的行为(林姿葶,郑伯埙,2012)。因此,领导者对员工需求的关注和照顾,以及在员工遇到困难时伸出援手等仁慈领导行为,应会唤起员工关心和满足组织或同事、顾客等组织利益相关者需求的动机,进而促使他们做出那些展现仁慈和关怀的利他行为。

假设1：仁慈领导对员工PSRB具有显著的正向影响。

2.3 组织不确定性对员工PSRB的影响以及对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节

2.3.1 组织不确定性的主效应

组织不确定性是指员工基于其主观选择的组织相关信息而形成的关于组织生存状况不确定程度的知觉(Choi &Mai-Dalton,1999)。例如在组织陷入衰退或遭遇危机的时期,组织成员将会知觉到较高程度的组织不确定性。高不确定性的组织情境中蕴藏着更多的困难甚至是危机,需要人们付出更高水平的努力和投入,并且要具有更高的灵活性和适应性;此种情境也会带来更大的挑战和更多的变革机会,需要组织成员做出全新的理解和反应(De Hoogh,Hartog,&Koopman,2005)。Katzenbach (1996)也指出,当陷入财务困境时,组织对创新和创造力的期待将会大大提高——因为现行的运作模式被证明是无效的,所以组织成员被期待能跳出固定的思维和行为模式。就PSRB行为而言,当相关规则会阻碍员工提升组织或其利益相关者福祉的行为时,组织所面临的不确定性或威胁将会弱化组织管理层对员工遵循规则和程序的要求程度(Spreitzer &Sonenshein,2003)。换言之,为了帮助员工在高不确定性情境下达成组织目标,正式的规则和制度将会在一定程度上让位于灵活性和适应性。另外,对于员工个人来讲,在高不确定性的组织情境中,由于PSRB的积极意义和价值将会更易得到凸显和获得认可,因此员工 PSRB招致“出力不讨好”的消极后果的可能性应会较低,这将有助于提升员工做出PSRB行为的积极性。

假设2：组织不确定性对员工PSRB具有显著的正向影响。

2.3.2 组织不确定性的调节效应

仁慈领导反映了领导者的领导行为方式,组织不确定性则反映了组织所处的情境特征。如前所述,此二者作为重要的情境性影响因素和线索,均有可能对员工的PSRB产生正向效应。本研究进一步推测,组织不确定性还有可能会对仁慈领导与员工PSRB之间的关系产生显著的调节效应。具体来讲,当组织不确定性较高时,仁慈领导对员工PSRB的影响可能较小。根据领导替代理论,个体、任务和组织等方面的因素有时能够替代领导行为,从而降低正式领导的重要性(Kerr &Jermier,1978)。据此推断,在高不确定性情况下,即使领导者未表现出仁慈领导风格,组织不确定性也会在一定程度上担当员工PSRB的外部诱因,激发员工做出此类风险行为并消除他们对于该行为所可能带来的消极后果的担心。较高的组织不确定性也会促使员工对领导者的低仁慈表现做外部的归因(即认为这是情境方面的因素或压力导致的)。因此,即使领导者的仁慈程度较低,员工亦有可能会选择做出较多的PSRB行为。而当组织不确定性较低时,仁慈领导对员工PSRB的影响应会更为显著。这是因为在低不确定性的情形下,领导者仁慈领导风格的强弱对员工是否选择PSRB的线索作用将会更加凸显：如果领导者表现出的仁慈作风较强,将能提高员工做出 PSRB的动机,进而促使他们表现出较多的PSRB行为;而如果领导者表现出的仁慈作风较弱,员工将缺乏做出PSRB的诱因,因此他们做出此种行为的可能性也应会较低。

假设3：组织不确定性会调节仁慈领导与员工PSRB之间的关系。当组织不确定性较高时,仁慈领导与员工PSRB之间的正向关系较弱;当组织不确定性较低时,仁慈领导与员工PSRB之间的正向关系较强。

2.4 价值观对员工PSRB的影响以及对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节

2.4.1 价值观的主效应

中庸起源于儒家哲学思想。中庸二字由孔子首倡,指的是过犹不及、恰到好处的状态或达到此种状态的行动取向(何轩,2009)。孔子对中庸极其推崇,称之为“至德” (杨中芳,2001)。根据杨中芳(2009)的观点,中庸是一套元认知的实践思维体系,就是说在具体情境中,选择行动前后的思维过程,包括择前审思、行动抉择、执行技巧及后果反思与更正等过程,要做到恰到好处。人们在运用中庸思维时,会不断监察环境中的变化,留意自己的行动是否违背了“和”的目标,并通过自省调节自己的行动(赵志裕,2000)。

本研究预期员工的中庸倾向可能会阻碍他们做出PSRB行为。中庸的核心是和谐观(冯军,雷原,2007),高中庸倾向的个体在人际交往和社会互动中会努力以保持和谐为目标(杨中芳,2001)。这将会使他们在面对他人的不同观点时,容易放弃自己的观点而屈从于他人(即使自己的观点是正确的或有意义的),以避免冲突(Yao,Yang,Dong,&Wang,2010)。具体到对于PSRB行为的选择上,尽管员工知道这种行为是对组织或其利益相关者有利的,但是由于做出此类行为意味着对组织规则的违背或破坏,很可能会损及和谐的状态,因此相比低中庸倾向的员工,高中庸倾向者更有可能会选择放弃做出PSRB。另外,中庸强调整体地看待事物,对于个体而言,这种整体观会促使他们运用自律(self-discipline)来约束自我行为(Yao et al.,2010);高中庸倾向者在须打破旧标准、建立新标准之时也会表现出明显的保守性(张岱年,1987)。而自律和保守性应均会抑制个体做出违背组织规则的行为。Dahling等(2012)的研究也证实员工的责任心(其中一个核心特征即为自律)与PSRB存在显著负相关。

假设4a：中庸倾向对员工PSRB具有显著的负向影响。

权力距离是一个相当重要的文化价值观变量,意指一个社会或系统可以接受权力分配不平等的程度(Hofstede,1980)。尽管Hofstede曾主张只有在社会层面进行的文化价值观研究才有意义,但后续学者的研究发现他所提出的每一个价值观维度在社会内的个体之间都存在很大的差异,并且这些个体差异对许多结果皆具直接影响(Farh,Hackett,&Liang,2007)。本研究亦聚焦于个体层面的权力距离差异。在个人层面,权力距离是指个体接受机构或组织中不平等的权力分配的程度(Clugston,Howell,&Dorfman,2000)。

本研究认为高权力距离取向亦会对员工的PSRB起抑制作用。首先,在下属与领导者的互动方面,高权力距离取向的员工倾向于在领导者面前做出顺从的表现,尽力避免与领导者发生争论或冲突,并相信忽视或绕开领导者是“犯上”的表现(Kirkman,Chen,Farh,Chen,&Lowe,2009)。这类员工习惯于绝对服从领导者的指示,相信领导者是值得尊敬和服从的,下属对领导者的质疑会有损领导有效性。他们认为在重要议题的决策上,相比于领导者,自己存在不足或缺陷,而领导者所提供的决策则会更加可靠;在面对棘手的难题时,高权力距离取向的员工也期望由领导者而非自己来给出解决方案(Javidan,Dorfman,de Luque,&House,2006)。其次,在对组织规则的态度方面,高权力距离取向的员工更倾向于毫无保留地遵守和服从规则,在他们看来,即使是出于维护或提升组织利益的动机或目的,也不应该违背或破坏组织的规则(Earley &Erez,1997)。

假设4b：权力距离取向对员工PSRB具有显著的负向影响。

2.4.2 价值观的调节效应

樊景立和郑伯埙(2000)指出,员工是受雇于人的,因此他们很少完全依赖于领导者或组织,这限制了领导者能够实施权威的范围,所以领导者对下属的仁慈一定程度上是“报”的期待使然。高中庸倾向的员工应非常清楚仁慈领导者的此种期待。然而他们采取何种方式回报领导者则会受到自身特征的影响。高中庸倾向者更为自律(Yao et al.,2010)、更趋保守(张岱年,1987),也更易从传统的观点(如居下位者应完全遵从居上位者)来理解仁慈领导。因此这类员工很可能会以竭力满足领导者的要求和不加质疑地遵循领导者的指示等“不逾矩”的方式来回报领导者的善待。另外,如前面提到的,高中庸倾向的员工在人际互动中会追求和强调和谐,所以对这类员工来讲,组织情境中的重要他人——领导者的仁慈领导方式应该正是他们所期待和重视的。由于PSRB会挑战或破坏组织的规则,当规则执行者(领导者)展现出仁慈领导方式时,为了避免破坏自己与领导者之间的和谐状态,高中庸倾向的员工选择做出PSRB的可能性应会较小。

假设5a：员工中庸倾向会调节仁慈领导与员工PSRB之间的关系。员工中庸倾向越高,仁慈领导与员工PSRB之间的正向关系越弱。

低权力距离取向的员工一般会将领导者视为可以接近的(Hofstede,1980)。因而这类员工会更加期待并努力发展与领导者之间的个人化关系(personalized relationships),这种努力会使他们有较大可能与领导者建立强社会联系(Tyler,Lind,&Huo,2000)。由于人们更为关心与自己存在密切关系的人如何对待自己(Major,Zubek,Cooper,Cozzarelli,&Richards,1997;Lian,Ferris,&Brown,2012),因此低权力距离取向者的心理和行为更有可能受领导者行为、社会交换关系及互惠原则的影响(Farh et al.,2007)。对低权力距离取向的员工来讲,领导者的仁慈作风对其是否展现PSRB行为的影响应会更大。当领导者表现得更加仁慈时,这类员工将更有可能受社会交换及互惠原则的驱动而做出对组织有利的行为,也更有可能效法领导者而做出提升组织或组织利益相关者福祉的仁慈之举;反之,当领导者的仁慈作风较低时,这类员工做出PSRB行为的可能性应会较小。高权力距离取向的员工更有可能与领导者建立正式的、低个人化的关系(Tyler et al.,2000),并且在居下位者角色认知的驱动下,他们对领导者表现出较高程度的顺从和尊敬(Farh et al.,2007)。因此,无论领导者是否展现出仁慈领导作风,这类员工做出PSRB的可能性都应会较低。换言之,对这类员工来说,领导者的仁慈领导作风对他们的PSRB行为的促进作用可能较小。

假设5b：员工权力距离取向会调节仁慈领导与员工 PSRB之间的关系。员工权力距离取向越高,仁慈领导与员工PSRB之间的正向关系越弱。

3 研究1 (情境实验)

3.1 被试

研究1以来自于江苏省某高校的在职MBA学员为被试。这些学员都拥有比较丰富的实际工作经验,因而他们对实验中所呈现的相关因素及其意义的知觉和判断应会更为接近现实情形(Castilla &Benard,2010),在面对是否做出PSRB的决策情境时所做的选择与真实情况的符合度也应会较高。实验总共施测了138人,回收有效数据126份(有效与否的判断和筛选依据主要是被试填答的完整性以及在过滤项目上的选择情况),有效回收率为91.3%。其中在性别方面,被试中男性居多,占64.4%;在年龄方面,被试的平均年龄为 31.34岁,标准差为3.78。

3.2 实验材料

本研究采用2×2两因素被试间设计,操作的两个自变量分别为仁慈领导(高、低)和组织不确定性(高、低),组合成四种刺激情境。情境的主体内容由研究者根据以往学者的相关情境实验材料、测量量表项目或理论阐述,并结合在研究初期对一些企业人员的访谈而编制和确定。其中第一部分是对被试(情境故事中的主人公)所在公司及其个人基本工作信息的描述,具体如下：

你目前供职于一家通讯设备公司。你们公司主要从事移动通信产品的研发、生产和销售等业务。在过去的十几年中,你们公司一直稳步发展,市场份额也在持续增加。你来你们公司工作已经有三年多的时间了,现在是客服部的一名客服主管,主要负责处理客户订单和维护客户关系等工作。

情境刺激的第二和第三部分是对自变量的操作。其中对于仁慈领导的操作脚本主要参考林姿葶和郑伯埙(2012)有关仁慈领导双因素模型(生活照顾和工作照顾)的相关描述以及Niu,Wang和Cheng(2009)所开发的相关脚本而编制：

高仁慈领导：

客服部刘经理是你的直接上司。平时,刘经理非常关心下属的生活情况和需求,经常嘘寒问暖;当下属的生活有急难时,刘经理都会体谅支持、并主动想办法帮下属解决。另外在工作上,当下属表现不佳或遇到难题时,刘经理都会去了解实际的情况,并给予辅导和帮助;当下属犯错时,刘经理也会给改正的机会,而且不会在公开场合给下属难堪。

低仁慈领导：

客服部刘经理是你的直接上司。平时,刘经理从不关心下属的生活情况和需求;当下属的生活有急难需要帮助时,刘经理都袖手旁观,认为这是个人的事情,而不会伸出援手。另外在工作上,当下属表现不佳或遇到难题时,刘经理都不会去了解实际的情况,或给予辅导和帮助;当下属犯错时,刘经理也不会给改正的机会,而且还会在公开场合给下属难堪。

组织不确定性的操作脚本主要改编自 Choi和Mai-Dalton (1999)的一项情境实验研究中所使用的组织不确定性脚本：

高组织不确定性：

最近两年,技术的快速进步使得其他同类企业纷纷以颇具竞争力的价格进入市场。此外,来自海外同行的竞争压力也越来越大。在这种情况下,你们公司的销售额开始急剧下降,去年公司就遭受了巨额亏损。许多长期客户要么转向其他供货商,要么大幅削减订货量。这些因素使得你们公司陷入了前所未有的财务困境,如果这种情况没有改观,你们公司很可能会面临倒闭的局面。员工们对公司和自己的未来都很悲观。

低组织不确定性：

最近两年,技术的快速进步使得其他同类企业纷纷以颇具竞争力的价格进入市场。此外,来自海外同行的竞争压力也逐渐增大。在这种情况下,你们公司加大了产品的研发、生产及销售等各个环节的创新升级力度。经过努力,你们公司的销售额不降反升,去年经营业绩再创公司历史新高。同时,在保持长期客户的基础上,新客户也在不断增加。这些因素使得你们公司的财务状况非常良好。员工们对公司和自己的未来都很乐观。

情境刺激的最后一部分是对主人公面对是否做出PSRB的两难情境的描述,主要参考Morrison(2006)所编制的实验材料中的相关内容改编而成。在该情境中,主人公刚接到一个重要大客户的紧急订单,需要在24小时以内交货,这样一来就必须安排赶工才能按时完成。但公司的相关规章制度规定,紧急订单的赶工事宜必须经由客户部经理确认和同意。然而不巧的是,当时刘经理因为一直在开会而无法及时联系上。因此主人公需要决定是否未经刘经理同意而将该这一订单承接下来并安排赶工。同时,情境材料还提及主人公如果选择“违背规则”,尽管不会为其个人带来任何好处,而且违反公司政策还有可能给其带来麻烦或处罚,但对公司以及对客户将是有益的。

正式实验实施之前,研究者针对上述情境材料进行了预研究,目的是考察如下两个问题：(1)实验情境是否接近现实;(2)实验情境中规则违背行为是否具有亲社会性(即违背规则的做法主要有利于组织或其利益相关者,而非行为者个人)。参加者为江苏省某高校的47名在职MBA学员(与正式实验中的被试分属不同班级,因此不存在重合)。预研究结果表明,针对“我能很容易地想象自己身处上述的情境中(1=非常不同意,6=非常同意)”这一描述,91.49%的参加者选择了“非常同意”、“比较同意”或“同意”,这为实验材料的现实性提供了证据。针对“违反该政策会对我们公司或客户有益”这一描述,有87.23%的参加者选择了“非常同意”、“比较同意”或“同意”;而对于“违反该政策会对我的职业发展有益”则只有21.28%的参加者选择了上述选项。这些结果确证了本研究所编制的实验情境中规则违背行为的亲社会性质。

3.3 反应量表

反应量表的内容由三个部分组成。第一部分考察在体验情境刺激的基础上,被试对领导者仁慈程度和组织不确定性程度的感知,以确定被试在阅读情境故事时是否正确接收到有关自变量操作的信息。仁慈领导和组织不确定性均采用两个项目加以测量(“刘经理关怀下属的生活”、“刘经理照顾下属的工作”;“我们公司陷入了危机”、“我们公司的业绩出现了严重下滑”) (1=非常不同意,6=非常同意),其

系数(内部一致性系数)分别为 0.93和0.90。此部分最后还有两个过滤项目(filter items)：“你在这家公司工作已经有二十年了”、“你的直接上司是人力资源部张经理” (1=非常同意,6=非常不同意),用以判断被试的回答是认真思考的还是随意勾选的。第二部分为因变量,即被试做出PSRB的可能性或意愿。采用五个项目进行测量,如：“在这一情境中,你有多大可能会违反该政策、不经刘经理同意而为客户赶工？” (1=非常不可能,7=非常可能),“如果违反该政策、未经同意而为客户赶工,你觉得这样的做法合适吗？” (1=非常不合适,7=非常合适)。这些项目源自Morrison (2006)实验中所编制的PSRB量表。在本研究中,该量表的

系数为0.91。第三部分是评价被试的中庸倾向和权力距离取向。其中中庸倾向的测量项目源自吴佳辉和林以正(2005)所编制的中庸思维量表,共 9个项目,涉及多方思考(如：“做决定时,我会考量各种可能的状况”)、整合性(如：“我会试着在自己与他人的意见中,找到一个平衡点”)以及和谐性(如：“做决定时,我通常会为了整体的和谐而调整自己的表达方式”)三个维度(1=完全不符合,6=完全符合)。在本研究中,三个维度的

系数分别为0.68、0.77和0.80,总量表的

系数为0.84。验证性因素分解结果显示,三因素模型的各项拟合指标均较理想(χ/

=1.47,CFI=0.97,TLI=0.95,RMSEA=0.06),单因素模型的拟合指标较差(χ/

=3.82,CFI=0.80,TLI=0.73,RMSEA=0.15),表明三因素量表的构念效度良好。权力距离取向的测量采用蔡松纯、郑伯埙、周丽芳、姜定宇和郑弘岳(2009)研究中所使用的由Dorfman和Howell (1988)开发的权力距离取向量表,共五个项目(1=完全不符合,6=完全符合)。在本研究中,该量表的

系数为0.77。

3.4 实验程序与控制

在实验开始之前,研究者明确告知被试,本实验是采用完全匿名的方式进行的,而且实验中相关问题的选择或回答没有对错、好坏之分,实验数据仅供科学研究之用,而不会用于其他用途,因此请他们不要存在任何顾虑。实验材料中的指导语向被试说明了他们将会读到一则涉及工作情境中相关现象的小故事,假设他们就是故事中的主人公,请他们先认真、仔细地阅读这则故事,并尽可能想象自己正实际面临故事中描述的情形,然后依照自己的真实想法或感受独立地对后面的相关问题进行填答。

为了避免被试自身的一些差异给实验结果造成影响,实验中的四组刺激情境采用完全随机方式发放及施测,即每位被试随机接受四种刺激情境中的一种,并注意保持了每种情境在被试性别和人数方面的平衡性。同时,为了排除顺序效应的影响,施测时还平衡了仁慈领导和组织不确定性呈现的顺序(每种刺激情境中约一半先呈现仁慈领导操作信息、后呈现组织不确定性操作信息,另一半则相反)。被试完成实验后,由研究者回收实验材料,并向想要了解研究目的的被试做了简要说明和解释。最后,向每名被试赠送一份小礼物作为答谢。四种情境的最终有效被试人数分别为：“高仁慈领导、高组织不确定性”31人;“低仁慈领导、低组织不确定性”32人;“高仁慈领导、低组织不确定性”32人;“低仁慈领导、高组织不确定性”31人。

3.5 研究结果

3.5.1 实验操作检验

本研究首先对自变量的控制和操作是否成功进行了检验。针对仁慈领导的操作,

检验的结果显示,高仁慈领导的条件下,被试的仁慈领导知觉显著高于低仁慈领导的情况(

=4.89,

=1.96,

(124)=27.32,

<0.01);针对组织不确定性的操作,

检验的结果表明,在高组织不确定性条件下,被试体验到的组织不确定性显著高于低组织不确定性的情况(

=5.02,

=2.24,

(124)=25.43,

<0.01)。这些结果说明被试知觉到的仁慈领导和组织不确定性与其所接受实验处理的方向是一致的,本实验对于相关自变量的操作与预期相符,实验控制有效。

3.5.2 描述性统计分析结果

各实验条件下因变量的描述性统计分析结果如表1所示;实验中涉及的各变量的均值、标准差和变量之间的相关系数如表2所示。

由表2可见,仁慈领导和组织不确定性与员工PSRB均呈显著正相关(

=0.27,

<0.01;

=0.36,

<0.01),中庸倾向和权力距离取向与员工PSRB则均呈显著负相关(

=−0.18,

<0.05;

=−0.22,

<0.05)。这些结果为本研究所提出的相关假设提供了初步的支持。

表1 各实验处理中因变量的平均数与标准差(研究1)

表2 描述性统计分析结果(研究1)

3.5.3 研究假设检验

为了检验仁慈领导、组织不确定性及其交互作用对员工PSRB的影响(假设1、假设2和假设3),本研究以PSRB作为因变量,进行2×2两因素方差分析。在方差分析之前,须先实施方差齐性检验。Levene’s检验结果显示,

(3,122)=1.54,

,说明方差具有同质性,适合进行方差分析。方差分析结果如表3所示。

表3 仁慈领导和组织不确定性对员工PSRB的方差分析结果(研究1)

方差分析的结果表明,仁慈领导对员工 PSRB的主效应显著,高仁慈领导条件下员工的PSRB显著多于低仁慈领导条件下的情况(

=4.51,

=3.79,

(1,122)=11.36,

<0.01,η=0.09),假设 1获得验证;组织不确定性对员工PSRB的主效应亦显著,高组织不确定性条件下员工的PSRB显著多于低组织不确定性条件下的情况(

=4.64,

=3.68,

(1,122)=20.70,

<0.01,η=0.15),假设2得到证实。另外,仁慈领导与组织不确定性的交互效应也达到了显著性水平(

(1,122)=6.16,

<0.05,η=0.05) (交互效应图见图2)。进一步做简单效应分析发现,在高组织不确定性的情况下,仁慈领导高低对员工 PSRB的影响未达到显著性水平(

=4.73,

=4.54,

(1,122)<1,

)。在低组织不确定性的情况下,仁慈领导高低对员工PSRB的影响显著,高仁慈领导时员工表现出的PSRB显著多于低仁慈领导时的情形(

=4.29,

=3.06,

(1,122)=17.40,

<0.01)。假设3亦得到验证。

图2 仁慈领导与组织不确定性在员工 PSRB上的交互效应(研究1)

由于本实验中的中庸倾向和权力距离取向属于连续变量(continuous variables)而非类别变量(categorical variables),因此我们借鉴Morrison (2006)的做法,采用层次回归分析检验价值观对员工PSRB行为的影响(假设 4a、假设 4b),以及对仁慈领导与员工 PSRB之间关系的调节效应(假设 5a、假设 5b)。我们将性别、年龄和组织不确定性作为控制变量,分析过程依循Baron和Kenny (1986)提出的程序：先置入三个控制变量,然后再依次置入自变量和交互项,以预测后果变量。为避免自变量与交互项相关性过高而导致的共线性问题,研究者遵照Aiken和West (1991)的建议,先对自变量进行了中心化处理(亦即使它们的平均数转化至 0),然后再计算交互项。结果如表4所示。

由表4可以看出,中庸倾向和权力距离取向对员工 PSRB均具有显著的负向预测效果(M,

=−0.16,

<0.01;

=−0.25,

<0.01),假设4a和假设4b得到实证数据的支持。在调节效应方面,回归结果表明中庸倾向对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节作用没有达到显著水平(M,

=0.03,

),假设 5a未获支持;权力距离取向对仁慈领导与员工PSRB之间的关系则具有显著的调节效应(M,

=−0.21,

<0.01)。为了进一步确认权力距离取向对于仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节效应型态是否与原先预期相符,研究者按照 Aiken和 West(1991)提出的做法,分别取仁慈领导与权力距离取向的平均数加减一个标准差的值代入回归模型中,然后进行绘图。结果如图3所示。

表4 层次回归分析结果(研究1)

图3 权力距离取向对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节效应(研究1)

由图3可以看出：当员工权力距离取向较高时,仁慈领导与员工PSRB之间的正向关联性较弱;当员工权力距离取向较低时,仁慈领导与员工 PSRB之间的正向关联性较强,与原先预期一致,因此假设5b获得支持。

研究 1采用情境实验的方法证实了仁慈领导(假设 1)、组织不确定性(假设 2)和价值观(假设 4a和假设 4b)对员工 PSRB的影响,以及组织不确定性和权力距离取向对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节效应(假设3、假设5b)。但是这项研究显然存在一些局限性：(1)情境实验的结果虽具有内部效度较高的优点,但也存在外部效度偏低的不足。(2)尽管研究 1采用了具有较丰富工作经验的在职MBA学员为被试,以使他们对实验情境的判断接近现实情景,但模拟性的实验情境与现实中企业组织的实际情况仍然会存在一定的差异,无法实现完全的切合。(3)该研究测量的是员工做出PSRB行为的意愿或倾向,而非PSRB行为本身。针对上述问题,我们在研究2中采用问卷调查方法对相关假设做进一步检验,以进一步验证研究 1的相关结果,并提高它们的外部效度。

4 研究2 (问卷调查)

4.1 研究样本

研究 2的调查对象(均为企业的全职人员并且目前有一名直接上司)来自于苏南地区的10余家企业。这些企业涉及的行业包括房地产、制造、通讯、咨询、金融证券等,涵盖的工作性质有工程、生产、销售、客服、财务以及人事行政等。总共发放问卷240份,最终回收有效问卷 187份,有效回收率为77.92%。就样本组成而言：在性别方面,男性占62.4%;在年龄方面,调查对象整体较为年轻,20～39岁之间者占比达到了 94.5%;在学历方面,大学本科最多,占 52.4%,其次为大专,占 32.4%;在职级方面,普通员工占 63.7%,各级管理人员占36.3%。

4.2 研究工具

仁慈领导：

采用林姿葶和郑伯埙(2012)研究中所使用的仁慈领导,共10个项目,涉及“生活照顾”和“工作照顾”两方面,如：“他/她会帮我解决生活上的难题”“当我工作表现不佳时,他/她会去了解真正的原因何在”。在本研究中,该量表的

系数为0.93。

组织不确定性：

采用Choi和Mai-Dalton (1999)研究中所使用的组织不确定性量表,共 3个项目(时间区间限定为“在过去的十二个月中”),如：“我们公司的业绩出现了严重下滑”。在本研究中,该量表的

系数为0.77。

中庸倾向和权力距离取向：

研究2所采用的中庸倾向和权力距离取向量表与研究 1(情境实验)相同。在问卷调查中这两个量表的

系数分别为0.81和0.73。

PSRB：

采用Dahling等(2012)所开发的PSRB量表。该量表含有“改进效率”、“帮助同事”和“改善顾客服务”三个分量表,不过由于第三个分量表并不具备跨岗位的普适性(例如组织内财务或生产部门的员工通常并不会直接面对顾客),因此本研究只使用了前两个分量表(时间区间限定为“在过去的十二个月中”)。代表性项目如：“为了减少繁文缛节和更有效地工作,我忽略了组织的规则(改进效率)”“为了给其他员工提供帮助,我不得不忽略组织的政策(帮助同事)”。在本研究中,它们的

系数分别为0.94和0.92。

控制变量：

本研究选择了四个组织行为学中常见的人口统计学变量——性别、年龄、学历和职级作为控制变量。具体编码如下：在性别上,①为男性,②为女性;在年龄上,由小到大依次为： ①20岁以下、②20～29岁、③30～39岁、④40～49岁、⑤50岁以上;在学历上,由低到高依次是：①初中及以下、②高中或中专、③大学专科、④大学本科、⑤研究生及以上;在职级上,由低到高依次为：①普通员工、②基层管理人员、③中层管理人员或部门经理、④高层管理人员。

4.3 研究结果

4.3.1 验证性因素分析结果

为了检验本研究中各主要变量(仁慈领导、组织不确定性、中庸倾向、权力距离取向和 PSRB)的区分效度和建构效度,研究者针对它们进行了验证性因素分析(CFA)。CFA结果显示,五因素模型的拟合度较佳(χ/

=1.75,CFI=0.90,TLI=0.89,RMSEA=0.06),且所有项目载荷的

检验结果均达到显著性水平(

<0.01),说明在同一因素下的测量项目能反映出相同的构念。而四因素(将中庸倾向和权力距离取向合并为一个因素) (χ/

=2.09,CFI=0.86,TLI=0.84,RMSEA=0.08)和单因素(χ/

=4.19,CFI=0.58,TLI=0.54,RMSEA=0.13)竞争模型的分析结果表明其各项拟合指标均不及五因素模型理想。上述比较结果证实本研究中的五因素模型可以接受。

4.3.2 共同方法偏差检验

由于所有变量均由调查对象进行自评,可能会产生共同方法偏差问题。因此,我们采用Harman单因素检验法对这一问题进行了考察。其做法是将所有变量的测量项目放在一起进行未旋转(unrotated)的因素分析,如果只析出一个因素或第一个因素解释了绝大部分变异,即可判定存在严重的共同方法偏差;反之,则不存在严重的共同方法偏差问题(周浩,龙立荣,2004)。本研究按照上述方法进行操作,结果显示第一个主成分解释的变异为 22.65%,未占到总变异解释量(71.43%)的一半。由此可见,共同方法偏差在本研究中应不会造成严重的影响。

4.3.3 相关分析结果

各变量的均值、标准差和相关系数如表5所示。由该表可见,仁慈领导和组织不确定性与员工PSRB均呈显著正相关(

=0.29,

<0.01;

=0.23,

<0.01),权力距离取向与员工PSRB呈显著负相关(

=−0.19,

<0.01)。

表5 各变量的均值、标准差和相关系数(研究2)

4.3.4 假设检验

本研究采用层次回归分析方法对相关假设进行检验。分析结果如表6所示。

从表6可以看出,仁慈领导和组织不确定性对员工 PSRB均具有显著的正向预测效果(M,

=0.32,

<0.01;M,

=0.26,

<0.01),权力距离取向对员工PSRB具有显著的负向预测效果(M,

=−0.21,

<0.01)。可见,假设1、假设2和假设4b得到支持。同时,组织不确定性及员工权力距离取向对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节效应也都达到了显著性水平(M,

=−0.21,

<0.01;M,

=−0.18,

<0.01)。图4展示了组织不确定性与仁慈领导的具体交互情形：当组织不确定性较高时,仁慈领导与员工PSRB之间的正向关联性较弱;当组织不确定性较低时,仁慈领导与员工PSRB之间的正向关联性较强。员工权力距离取向对仁慈领导效果的调节模式与研究 1相同,为节省篇幅,此处不再呈现其调节效应图。这些结果再次证实了假设3和假设 5b。而中庸倾向对员工 PSRB的预测效果(M,

=−0.10,

)以及对仁慈领导与员工 PSRB 之间关系的调节作用(M,

=0.06,

)均不显著,因此假设4a和假设5a均未获支持。

表6 仁慈领导、组织不确定性和价值观对员工 PSRB的预测效果(研究2)

图4 组织不确定性对仁慈领导与员工 PSRB之间关系的调节效应(研究2)

5 讨论

5.1 研究结果讨论与理论贡献

首先,本研究突破了现有PSRB影响因素研究仅仅关注个体人格特征和工作特征等前因变量的局限和窠臼,将关注重点聚焦于组织代理人的领导行为,证实了仁慈领导这一本土领导方式对员工PSRB的正向影响效应。一般而言,领导者对于员工相关工作行为决策以及工作情境塑造均发挥着关键性的作用(Shao,Resick,&Hargis,2011),这在上司和下属之间呈现出“上尊下卑”关系形态的中国文化背景下会表现得尤为明显。而PSRB行为蕴含较明显的风险,其背后的良好意图能否被认识到和获得认可存在一定的不确定性,因此员工在决定是否做出PSRB行为时,领导因素应是最为重要的考量线索之一。换言之,在中国企业中,领导因素对于员工PSRB行为出现与否以及表现多寡可能具有更为关键的决定意义。本研究在本土文化情境下以仁慈领导为例,初步确证了领导行为对员工PSRB的显著解释力和预测力。这一结果填补了有关领导与员工PSRB关系的研究空白,对PSRB领域的以往研究成果亦形成了有力的扩充和拓展,并应会启发今后的研究在探讨员工PSRB影响因素时,更加重视居上位者领导行为或方式的作用。

其次,本研究还紧密结合领导替代理论的观点,假设并验证了组织不确定性和权力距离取向对员工 PSRB的影响效果,特别是对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节作用,从而确定了仁慈领导对员工 PSRB发挥作用的重要权变机制和边界条件。对于身处组织情境之中的员工而言,其 PSRB行为不可避免地会受到组织相关因素的影响。然而迄今为止,只有Vardaman等(2014)的一篇理论文章在其概念模型中阐述了伦理气氛这一组织层面因素对员工 PSRB的影响,以及对个体特征因素与PSRB关系的调节作用。而较高的组织不确定性这一情境线索无疑能够凸显员工 PSRB行为的“适合性”和“可接受性”,使员工相信此种行为与组织环境是“相容的”,进而促使他们对 PSRB抱以积极的态度。本研究所发现的组织不确定性与员工 PSRB之间的正向关系也验证了 Spreitzer和 Sonenshein(2003)有关危机情境正向预测员工积极偏差行为的相关理论推断。本研究中,组织不确定性对仁慈领导作用效果的调节作用则为领导替代理论提供了新的证据和支持,也从实证角度说明了在研究员工PSRB时,考察组织方面因素及其权变作用的重要性,这将有助于展现PSRB现象的完整景象。

就权力距离取向而言,本研究揭示了此种价值观在员工 PSRB决策中的重要角色。前文提到的Morrison (2006)和 Dahling等(2012)的研究主要聚焦于冒险倾向和责任心等人格特征与员工PSRB的关系。然而PSRB这一行为本身涵盖了丰富的对组织或他人加以关注和人际性的成分。与人格特征主要反映“想要怎么做”的问题不同,作为信念系统的价值观更富社会文化属性,其所反映的是“应该怎么做”的问题(Meglino &Ravlin,1998;Robbins &Judge,2012)。鉴于此,本研究进一步将影响员工PSRB的个体特征扩展到价值观领域,证实了员工的权力距离取向对其 PSRB具有显著的抑制作用,并会显著弱化仁慈领导对员工 PSRB的作用效果,这有助于我们从不同的视角来认识个体特征对PSRB决策的影响效应。不过尽管权力距离取向与组织不确定性类似,也对仁慈领导的作用效果起负向调节作用,但其具体作用情形或方式却并不相同(见前文中的调节效应图)。具体而言,在影响员工PSRB的过程中,组织不确定性实际上发挥着仁慈领导的替代物(substitute)的作用：组织不确定性可以弥补仁慈领导行为的缺失而充当促进员工 PSRB行为的外部诱因;而权力距离取向则起着一种抵消物(neutralizer)的作用,显著弱化了仁慈领导作用的发挥。

在本研究中,中庸倾向对员工PSRB的主效应在问卷调查中并未得到证实,中庸倾向对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节效应假设在情境实验和问卷调查中均未获支持,说明员工的中庸倾向并不一定就会抑制其PSRB行为,也不一定会改变仁慈领导与员工 PSRB之间的关系。这可能是因为,高中庸倾向的个体非常关注外在情境的信息,以备自我调整之用;他们能够在内在的期待与外在的要求之间进行调节,在不同的情境下拿捏和展现出适合的行为或表现(吴佳辉,林以正,2005;吴佳辉,2006)。因此,在特定情境中,或者在领导者采取仁慈领导方式的情况下,高中庸倾向者如果能根据内、外在标准以及具体情境信息确定其PSRB行为不会破坏和谐,他们亦有可能会做出此种行为。

此外,本研究对于仁慈领导的理论及研究也具有一定的贡献。根据樊景立和郑伯埙(2000)的观点,仁慈领导嵌套于一系列的文化和组织条件中,其作用效果在不同的情境下应该是存在差异的。因此Farh等(2008)曾呼吁研究者对那些增强或缓冲仁慈领导作用效果的情境因素做更多系统的探索和检验。Wang和 Cheng (2010)的研究也证实创造性角色认同和工作自主性显著调节仁慈领导与员工创造力之间的关系。本研究的相关结果呼应了 Farh等(2008)的观点和推断,再次表明了仁慈领导效果的权变性和情境性特征。

5.2 实践意义

相比于其他积极性(如OCB、创新、建言等)或消极性(如反生产行为、破坏性偏差等)工作场所行为,关于 PSRB的争议性可能要更大;相应地,针对员工PSRB的人力资源管理实践也必然会更加复杂。一方面,一些学者指出,员工表现出的非墨守陈规行为可以加快组织的创新过程、促进组织变革和提升组织竞争力 (Howell,Shea,&Higgins,2005;Galperin,2012),防止组织的各种规则、程序、制度等(尤其是对那些已然不合时宜或过时的组织规则)处于“固化”的状态(Morrison,2006);然而另一方面,如果员工做出的PSRB过多,则又有可能会威胁组织的稳定或阻碍组织的有效运转,甚至引发混乱和无序的局面(Morrison,2006)。由此可知,员工PSRB的强度和频率均存在一个“度”的问题,而对这个“度”的把握与拿捏,端视组织自身的特点和具体情境的要求或需要而定。

本研究的结果显示,仁慈领导和组织不确定性均能正向影响员工的PSRB行为。这一结果提示那些欲对组织规则和制度进行变革和完善,或者对员工的创新性、适应性及灵活性要求较高的企业组织,在实际的人力资源管理实践中,各级管理者展现仁慈领导风格(既包括对员工生活层面的体恤、关怀,也包括对员工工作层面的教导、照顾),以及通过让员工了解和认识到企业所面临的危机或挑战这两种方式,均能为员工PSRB提供良好的情境条件和创造有效的外部诱因。在价值观方面,本研究显示权力距离取向负向预测员工 PSRB,并会弱化仁慈领导与员工PSRB的关系。由于高权力距离取向的员工倾向于服从领导者,按照领导者直接、清晰的指令完成工作。这提示管理者,在特定的时期或情境下,可以明确向这类员工传达管理层对于他们在工作上的灵活性和创新性的要求,让他们清楚因适应环境或应对挑战而打破陈规的做法是为管理层所接受甚至鼓励的。管理层在员工执行任务过的程中给予更多的具体、明确的指示,刚好与高权力距离员工的价值观相一致(Kirkman et al.,2009)。

5.3 局限与展望

本研究还存在一些局限与不足之处,值得今后研究的进一步探讨和完善。首先,在研究1中实验情境的理解方面,被试在阅读研究者所设计的相关情境时,对情境故事描述中所隐含的仁慈领导和组织不确定性的操作,会形成他们自己的诠释和理解。然而被试心中所理解的内涵与强度是否会因个人价值观或经历的不同而存在个体间的差异,仍有待于今后研究通过质性访谈等方式来予以澄清。

其次,研究2中的问卷调查数据属于横截面性质,且所有数据均源自员工本人。尽管横断面设计并不会夸大调节效应分析的结果(Farh et al.,2007),但将来的研究最好能通过收集具有较大时间跨度的纵向追踪数据来对研究问题进行更为严格的检验。例如在第一个时间点测量仁慈领导、组织不确定性以及员工价值观,在第二个时间点测量员工PSRB行为。这样既可以避免问卷调查中的共同方法偏差问题,也可以提高实验研究结果的外部效度。

再次,在控制变量方面,以往研究发现个体特征、工作特征和同事行为等因素均会影响到员工的PSRB行为。另外,在集体主义文化背景下,员工PSRB行为亦可能会受到社会称许性的影响。鉴于此,今后的研究最好能将这些变量纳入研究中作为控制变量,以进一步考察在控制了这些变量的情况下领导行为等相关变量对员工PSRB的作用效果。

最后,在研究框架设计方面,本研究仅关注了仁慈领导与员工PSRB之间关系中的权变因素。显然,此种领导之所以会对员工 PSRB发挥作用,肯定是它影响或塑造了员工的相关心理状态或认知,进而才会对其PSRB行为产生效应。鉴于本研究的理论框架中涉及到了多个调节变量,研究模型已经较为复杂,因此我们未对仁慈领导影响员工 PSRB的中介传导机制进行考察。今后的研究可以在这方面做进一步的探索,以帮助我们更为透彻地理解相关影响因素与员工PSRB之间关系的本质。本研究预期仁慈领导方式能强化员工的领导信任度(trust in supervisor)和心理安全体验,而由于 PSRB所蕴含的风险性特征,领导信任和心理安全应是员工展现该行为的关键性心理状态条件。

6 结论

本研究采用情境实验(以126名在职MBA学员为被试)与问卷调查(以187名企业员工为研究对象)相结合的方法,探讨了仁慈领导对员工亲社会性规则违背(PSRB)的影响效果,特别是组织不确定性与员工中庸倾向和权力距离取向这两种价值观对仁慈领导与员工PSRB之间关系的调节效应。概括而言,本研究发现：(1)仁慈领导对员工PSRB具有正向影响;(2)组织不确定性对员工PSRB亦具有正向影响,并对仁慈领导与员工PSRB的关系存在负向调节效应。当组织不确定性较高时,这一关系较弱;(3)权力距离取向对员工 PSRB具有负向影响,并同样对仁慈领导与员工PSRB的关系存在负向调节效应。当员工的权力距离取向较高时,其 PSRB行为较少受到仁慈领导的影响。不过就调节仁慈领导对员工 PSRB影响效果的具体方式或情形而言,组织不确定性发挥着一种替代物的作用,而员工权力距离取向则起着一种抵消物的作用。

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