集团管控中的预算松弛问题研究

袁瑜+晋良勇+王雷+王春光

【摘要】国内外的研究都表明预算松弛是普遍存在的，而预算松弛会影响预算功能的发挥。对于集团管控来讲，不管何种功能定位的预算管理都可能存在预算松弛。基于代理理论，本文分析了预算委员会与子公司经理人间的利益冲突，并且构建了一个非合作的博弈模型，详细研究了二者在预算制定中的博弈过程，分析了影响预算松弛发生的因素。最后，提出了在集团预算管理中治理预算松弛的对策。

【关键词】预算松弛 代理理论 信息不对称 博弈

一、引言

预算管理是现代企业管理中的重要工具，外国学者研究发现，预算管理里中普遍存在着“预算松弛”现象，限制了预算管理在企业中的作用发挥。外国学者以主要产生的原因和经济后果两个维度对预算松弛问题进行了研究。从预算松弛产生的原因来讲，国外学者主要以代理理论和权变理论两个方向进行研究。基于代理理论的研究者（Young，1985;Merchant， 1985; Dunk，1993等）认为，委托人和代理人之间的信息是不对称的，由于代理人具有信息优势，这就导致在预算制定过程中产生了“道德风险”和“逆向选择风险”，代理人通过参与到预算的制定过程中制定出对自己有利的预算标准，而这是以损害委托人的利益为代价的。可见，代理理论的核心观点在于预算松弛产生的根本原因为信息不对称。而基于权变理论的研究者指出：公司战略、外部环境、任务的不确定性会导致预算松弛（Stede，2000;Hirst和Yetton， 1999等）。对于预算松弛的经济后果，国外学者的研究结果大都认为，预算松弛会降低企业的经营效率，提升运营成本。私利基础上的预算松弛是以公司的损失为代价的。不过也有研究指出，预算松弛可以在一定程度上缓解预算执行者的压力，减少预算执行者与企业目标的冲突。

在国内，近年来财政部、国资委等相关部门在中央企业中全面开展管理提升活动，大力推动全面预算管理，预算管理逐渐成为很多大中型企业的重要战略管控工具。虽然大部分企业的预算管理得到了很大的提升，但预算松弛的现象还是普遍存在的，潘飞、程明（2007），潘飞、程明、汪婧（2008）在利用中国上市公司数据研究预算松弛时就证明了这一点。戚艳霞（2010）指出，在企业集团中普遍存在着不同程度和表现形式多样化的预算松弛现象。集团企业不同于单个企业，在预算管理的重点、内容方面不同于单个企业，所以探究集团预算管理中预算松弛的产生机理是解决集团预算松弛的第一步。本文在国外预算松弛的研究基础上，首先系统分析了预算管理在集团管控中的不同定位，以及相关的预算松弛问题;然后运用博弈论分析了集团层面预算松弛的产生;最后提出了集团预算松弛治理的一些对策。

二、预算管理的功能定位与预算松弛

作为一种战略实现手段，预算管理目前已经广泛运用在集团企业的管控中，它可以帮助企业集团对成员企业进行控制、协调，并且从企业集团整体战略的角度进行资源分配，以帮助集团能够有效地管控生产经营活动。

首先来看决策型定位的集团预算管理。预算的决策功能简单讲包括沟通、协调、计划、资源配置。王斌（2006）认为预算报告的编制应该视为内部沟通的主要手段，但是在这个沟通过程中，子公司的经理比集团管理层拥有更多的信息优势，他们更加了解自身经营环境、经营风险。这种信息不对称，就有可能导致子公司的经理人在自利动机驱使下，通过隐瞒信息甚至扭曲信息，获取更多资源分配，从而产生预算松弛。尽管参与式预算能够增进集团与子公司间信息的交换，可以消除预算目标和实现方法上的模棱两可，但是这不能从根本上解决信息不对称的问题，从而也就无法消除决策型预算中存在的预算管理。实际上，国外的研究大都表明，预算参与与预算松弛是正相关的，由此可见一斑。

接着再看控制型定位的集团预算管理。控制能够保障各项活动达到预期效果，集团公司对子公司的控制过程可以简单概括为设定标准、衡量实际成果以及纠正偏差三个步骤，为完成这三个步骤又分别需要经营控制、业绩考核以及奖惩激励。同样在自利动机驱使下，子公司经理人有动机制定使得制定的预算目标低于经过努力可以实现的预算目标，这样就产生了预算松弛。当然，集团管理层可以不让子公司参与预算编制，但是这样也会存在问题：一个是集团管理层处于信息劣势，编制预算可能会花费更大的成本但是结果却是预算目标偏离实际;另一个是无法发挥控制功能中激励作用，子公司可能经过努力完成了集团的预算目标，但是子公司不会追求实现更高的目标，这样同样产生了预算松弛。

最后就是混合定位型的集团预算管理。集团预算管理融决策功能和控制功能于一体，会使得预算的功能之间产生冲突导致预算功能性紊乱，从而也就产生了预算松弛。蔡剑辉（2009）就研究指出，如果预算兼具决策与控制功能，并且基于预算目标的奖惩激励机制在控制系统中处于主导地位时，那么具有技能专长和信息优势的基层管理人员在编制预算时基于自身利益和短期利益，就会歪曲预算目标以达到轻易实现预算目标的目的，从而就产生了“预算宽余”，并且这种情况下产生预算松弛的概率和程度很可能会高于前两种。

三、集团管控中预算松弛的博弈分析

前面的分析指出，集团管控中预算松弛是必然出现的，根据潘飞、程明（2007）的研究结果，基于代理理论更能解释国内预算松弛现象，所以代理理论成为了本文研究所借鉴理论之所选。

从代理理论的角度分析，集团公司与子公司经理人之间存在如下的委托代理关系：从集团整体利益出发，集团公司作为委托人希望下属子公司的经理人能够客观制定预算目标，努力工作，实现整体战略目标，提升整体集团价值;作为代理人，子公司的经理人考虑如何能够尽可能容易地实现预算目标，提高业绩，提升自身的价值，达到自身利益最大化。委托双方在具体目标上存在不一致，这就会使得子公司的经理人有基于自利目的而制造预算松弛的动机，集团公司就有必要通过一定的手段来监督纠正潜在的预算松弛，这二者之间是一种非合作博弈关系。下面就从博弈论的角度来分析在预算制定过程中委托双方的博弈过程。endprint

（一）条件假设

博弈的参与双方设定为集团公司预算管理委员会（代表集团公司利益，以下简称“预算管理委员会”）和子公司经理人，二者属于非合作博弈关系。预算制定中，预算管理委员会制定的预算标准，记为X;子公司的经理人制定的预算标准为X1;并有X>X1。

假设1：信息不对称假设、经济人假设。基于自利与规避风险动机，子公司经理人利用自身的信息优势，通过参与预算制定过程确定对自己更容易实现的目标，产生预算松弛。

假设2：预算制定中的决定权和执行权分离。集团公司预算管理委员会具有在预算制定中的最终决定权，子公司的经理人具有预算制定中的参与权与预算执行权，子公司经理人的预算参与权使得预算松弛成为现实。

假设3：预算管理委员会对下属子公司可能存在的预算松弛进行监督的概率为P，能够进行有效监督的概率为ρ，子公司经理人制造预算松弛的概率为σ。

假设4：子公司经理人明确预算松弛可以给自身带来的收益（例如更低的收入目标、更高的成本目标、更多的资金配置、更多的在职消费，以及更高的自身报酬）为λX1（λ为获得收益比例，0<λ<1），而预算松弛给集团公司造成的损失为-（X- X1）。

假设5：集团公司如果预料到可能产生预算松弛，进而采取相应的监督和惩戒措施，相应的监督成本为Μ，对发现存在预算松弛的子公司经理人的处罚为μX1（μ为处罚程度，0<μ<1）。

（二）预算制定中的博弈过程分析

预算管理委员会与子公司的博弈情境可分为6种，分别是：预算松弛，有效监督;非预算松弛，有效监督;预算松弛，无效监督;非预算松弛，无效监督;预算松弛，不监督;非预算松弛，不监督。下面具体分析博弈双方（即子公司经理人和预算管理委员会）在博弈过程中各自的收益情况。

1.当子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，但预算管理委员没有采取监督措施时，子公司经理人的收益为λX1，预算管理委员会的收益为-（X- X1），集团公司整体利益受损。

2.当子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，预算管理委员采取监督措施但没有发现预算松弛时（即无效监督），子公司经理人的收益为λX1，预算管理委员会的收益为-（X- X1）-M，此时集团整体损失更大。

3.当子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，预算管理委员采取监督措施并发现了存在预算松弛的子公司时（即有效监督），子公司经理人受到预算管理委员会的处罚，其收益为-μX1，预算管理委员会的收益为μX1+（X- X1）-M，此时集团整体获益。

4.当子公司经理人通过预算参与没有产生预算松弛，预算管理委员采取监督措施在有效监督和无效监督的情况下，子公司经理人的收益均为0，预算管理委员会的收益均为-M，此时集团整体受损。当不存在预算松弛且预算管理委员会也没有监督措施时，博弈双方的收益均为0。基于以上的博弈分析过程，在预算松弛产生的概率为σ的情况下，预算管理委员会采取监督措施和不监督措施的期望收益分别为：

EP=σ{ρ[μX1+（X-X1）-M]+（1-ρ）[-（X- X1）-M]} +（1-σ）[ -Mρ-M（1-ρ）]

E（1-P）=σ[-（X- X1）]+ （1-σ）0

当达到均衡时有EP= E（1-P），由此可以求得均衡时子公司经理人在预算制定中产生预算松弛的概率σ为：

σ*=M/ρ[（μ-2）X1+2X]

同理，预算管理委员会进行监督的概率为P的情况下，子公司经理人通过预算制定过程产生预算松弛和不产生预算松弛的的期望收益分别为：

Eσ=P [-μX1ρ+λX1 （1-ρ）]+（1-P）λX1

E（1-σ）=0

当达到均衡时有Eσ= E（1-σ），由此可以求得均衡时预算管理委员会进行监督的概率P为：

P*=λ/ρ（μ+λ）

根据以上求解可以得到该非合作博弈的纳什均衡解为：

（σ，P）={ M/ρ[（μ-2）X1+2X]，λ/ρ（μ+λ）}

（三）对均衡解的分析

根据以上纳什均衡解，子公司经理人通过预算参与制造预算松弛的概率σ为σ*时，子公司经理人通过预算参与产生预算松弛，从而能够通过获得自身正收益。σ*的表达式可以看出，发生预算松弛的概率的影响因素包括M，ρ，μ，X，X1。这些因素涉及子公司经理人和预算管理委员会两个方面。下面分别分析这些因素的具体影响。

从子公司经理人角度分析，影响因素主要包括X1。张先治、翟月雷（2009）分析指出风险偏好与预算松弛相关，在风险分摊型报酬契约中，预算松弛的程度与预算下级的风险厌恶程度成正比;在激励补偿型报酬契约下， 预算松弛程度与预算下级的风险厌恶程度成反比。所以，集团公司对于下属子公司的经理人的激励机制为风险分摊型时，子公司经理人对风险厌恶程度越低则X1越大，σ*则越大;集团公司对于下属子公司的经理人的激励机制为风险补偿型时，子公司经理人对风险厌恶程度越高则X1越大，σ*则越大。由此可见，X1对σ*的影响比较复杂，它本身受到子公司经理人的风险偏好、集团公司激励机制双重影响。从此处的分析也可看出，预算松弛的发生概率与程度之间是一种负向关系，发生概率降低但是严重程度上升，反之亦然。

从预算管理委员会角度分析，影响因素包括M，ρ，μ，X。σ*与M正相关，意味着预算管理委员会进行监督成本越高，反而越有可能导致预算松弛的发生;σ*与ρ，μ负相关，即有效监管的概率越高、发现预算松弛后给出的惩罚措施越严格，那么发生预算松弛的概率就会越低。综合这三个因素可以认为，从预算管理委员会的监督角度对集团预算制定过程中，应该更加重视对预算松弛监督的过程、提高监督的效率、加大产生预算松弛的子公司经理人的成本，在集团内形成鼓励真实预算的氛围，这样才能减低预算松弛发生的概率。此外，σ*与X负相关，即预算管理委员会制定较高的预算标准，使得子公司经理人必须通过很大努力才能实现目标，即使子公司经理人通过讨价还价会相应降低预算标准，但经过调整以后的预算标准更加接近实际，从而降低预算松弛发生的概率。但这种措施的负面影响也很大，过高的预算标准可能与子公司的能力、资源、风险都不匹配，造成子公司人员过大的压力。从而降低效率，影响业绩。endprint

从以上的均衡解也可以看到，预算管理委员会采取监督措施的概率P的影响因素包括λ，ρ，μ。λ与P正相关，即子公司经理人通过预算松弛获得私利的程度越高，那么预算管理委员会可能采取监督措施的概率就越高。显然，子公司经理人获得的私利是以损害集团的利益为代价的，这种代价促使集团公司更有可能采取措施扼制。ρ，μ和P均负相关，即监督措施越有效、对发现存在预算松弛的子公司经理人处罚越严厉，那么预算管理委员会的进行监督的概率就越低。这表明，针对预算松弛，集团公司的行之有效的办法应该是重视监督的效率和效果，在集团内部发出鼓励真实预算的信号。

四、集团管控中预算松弛治理建议

通过前面的博弈论分析可以看到，集团预算制定过程中发生预算松弛的影响因素很多，想要彻底消除集团预算管控中的预算松弛非常困难。更加现实的考虑是，如何有针对性地采取措施，减少预算松弛的发生、降低预算松弛的程度，以将预算松弛置于可控的范围。下面是本文基于前文的分析所提出解决措施。

首先，需要明确集团预算管理的功能定位。目前普遍存在的问题是对预算管理的功能定位不清，混合型功能定位预算管理可能会产生更严重的预算松弛问题。集团预算管理必须明确是以决策为主还是以控制为主。对于决策型功能定位预算应该更加注重资源配置是否有效，对于控制型功能定位预算应该更加注重目标完成与激励考核。

然后，建立一套闭环的全面预算管理体系。企业的预算管理是否出现松弛现象跟企业是否建立了一套行之有效的全面管理系统有直接关系。要通过建立能实现从预算目标分解、预算编制、预算控制到预算分析、预算考核的全面预算全流程的闭环管理，涵盖事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价的全过程的“分层级、分业态、全流程、业财融合”的全面预算管理体系，通过体系化降低预算松弛度。

接着，需要完善子公司经理人的激励机制，完善集团公司内部的预算监督和奖惩机制。对关键管理人员争取做到“因人制宜”，良好的激励机制能够使得子公司的经理人与集团公司保持目标一致，设计出的激励方案需要结合公司业务性质、经营风险、经理人的风险偏好，增加以预算松弛谋私利的成本，使之真正起到激发经理人努力工作实现预算目标的作用。内部监督要注重效率和效果，预算制定过程中通过更多反馈互动、差异分析、行业对比，发现业绩潜力点。此外，还可以利用好内部审计，对于预算制定过程中扭曲事实、弄虚作假必须严惩，以向集团内所有成员单位发出鼓励真实预算的信息。

进而，合理制定预算指标，提高预算精准度。可以通过制定有效的预算编制流程，通过引入对标分析管理工具，横向纵向与集团内部单位和集团外部单位对标，合理制定子企业的预算建议数据，可以将集团初步确定的预算指标征求子企业的意见（可以通过沟通了解制定的预算是否在合理范围内），再根据意见确定最终预算指标，这样可以解决信息不对称带来的问题。同时，将平衡计分卡引入预算考评体系，通过设立关键业绩指标（KPI），允许在一定程度的离散区间，比如即使大幅度超预算完成也不奖励，可以解决子企业经理人通过设定低目标的预算来获得利益的预算松弛现象。

还有就是，搭建一套高效而完善的全面预算信息化平台。预算松弛的根本原因在于信息不对称，在大型集团公司中构建起融合业务流、资金流的ERP信息系统，避免出现信息系统孤立分散的情况，能通过全面预算信息系统将企业的财务、预算、资金等数据信息通过数据仓库实现集中利用处理，能随时提供及时、多维度的信息，增加内部信息的透明度，提高预算的准确性和效率，起到缓解信息不对称的问题。

最后，就是在集团公司中要重视预算文化的建设。预算文化的建设对于缓解预算松弛的作用体现在它能够减轻经理人的自利和消极心理，增强其内在道德约束。预算文化的建设可以通过舆论宣传、预算管理培训教育、树立优秀预算子公司的形式实现。

参考文献

[1] YOUNG M S. Participative budgeting： the effects of risk-aversion and asymmetric information on budgetary slack[J]. Journal of Accounting Research， 1985，23（2）.

[2] MERCHANT K. Budgeting and the propensity to create budgetary slack[J].Accounting，Organizations and Society， 1985（2）.

[3] 潘飞，程明.预算松弛的影响因素与经济后果——来自我国上市公司的经验证据[J].财经研究， 2007（6）.

[4] 戚艳霞.对我国企业集团预算松弛问题的探析[J].生产力研究，2010（11）.

[5] 王斌 .公司预算管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

[6] 蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究[J].会计研究， 2009（12）.endprint

从以上的均衡解也可以看到，预算管理委员会采取监督措施的概率P的影响因素包括λ，ρ，μ。λ与P正相关，即子公司经理人通过预算松弛获得私利的程度越高，那么预算管理委员会可能采取监督措施的概率就越高。显然，子公司经理人获得的私利是以损害集团的利益为代价的，这种代价促使集团公司更有可能采取措施扼制。ρ，μ和P均负相关，即监督措施越有效、对发现存在预算松弛的子公司经理人处罚越严厉，那么预算管理委员会的进行监督的概率就越低。这表明，针对预算松弛，集团公司的行之有效的办法应该是重视监督的效率和效果，在集团内部发出鼓励真实预算的信号。

四、集团管控中预算松弛治理建议

通过前面的博弈论分析可以看到，集团预算制定过程中发生预算松弛的影响因素很多，想要彻底消除集团预算管控中的预算松弛非常困难。更加现实的考虑是，如何有针对性地采取措施，减少预算松弛的发生、降低预算松弛的程度，以将预算松弛置于可控的范围。下面是本文基于前文的分析所提出解决措施。

首先，需要明确集团预算管理的功能定位。目前普遍存在的问题是对预算管理的功能定位不清，混合型功能定位预算管理可能会产生更严重的预算松弛问题。集团预算管理必须明确是以决策为主还是以控制为主。对于决策型功能定位预算应该更加注重资源配置是否有效，对于控制型功能定位预算应该更加注重目标完成与激励考核。

然后，建立一套闭环的全面预算管理体系。企业的预算管理是否出现松弛现象跟企业是否建立了一套行之有效的全面管理系统有直接关系。要通过建立能实现从预算目标分解、预算编制、预算控制到预算分析、预算考核的全面预算全流程的闭环管理，涵盖事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价的全过程的“分层级、分业态、全流程、业财融合”的全面预算管理体系，通过体系化降低预算松弛度。

接着，需要完善子公司经理人的激励机制，完善集团公司内部的预算监督和奖惩机制。对关键管理人员争取做到“因人制宜”，良好的激励机制能够使得子公司的经理人与集团公司保持目标一致，设计出的激励方案需要结合公司业务性质、经营风险、经理人的风险偏好，增加以预算松弛谋私利的成本，使之真正起到激发经理人努力工作实现预算目标的作用。内部监督要注重效率和效果，预算制定过程中通过更多反馈互动、差异分析、行业对比，发现业绩潜力点。此外，还可以利用好内部审计，对于预算制定过程中扭曲事实、弄虚作假必须严惩，以向集团内所有成员单位发出鼓励真实预算的信息。

进而，合理制定预算指标，提高预算精准度。可以通过制定有效的预算编制流程，通过引入对标分析管理工具，横向纵向与集团内部单位和集团外部单位对标，合理制定子企业的预算建议数据，可以将集团初步确定的预算指标征求子企业的意见（可以通过沟通了解制定的预算是否在合理范围内），再根据意见确定最终预算指标，这样可以解决信息不对称带来的问题。同时，将平衡计分卡引入预算考评体系，通过设立关键业绩指标（KPI），允许在一定程度的离散区间，比如即使大幅度超预算完成也不奖励，可以解决子企业经理人通过设定低目标的预算来获得利益的预算松弛现象。

还有就是，搭建一套高效而完善的全面预算信息化平台。预算松弛的根本原因在于信息不对称，在大型集团公司中构建起融合业务流、资金流的ERP信息系统，避免出现信息系统孤立分散的情况，能通过全面预算信息系统将企业的财务、预算、资金等数据信息通过数据仓库实现集中利用处理，能随时提供及时、多维度的信息，增加内部信息的透明度，提高预算的准确性和效率，起到缓解信息不对称的问题。

最后，就是在集团公司中要重视预算文化的建设。预算文化的建设对于缓解预算松弛的作用体现在它能够减轻经理人的自利和消极心理，增强其内在道德约束。预算文化的建设可以通过舆论宣传、预算管理培训教育、树立优秀预算子公司的形式实现。

参考文献

[1] YOUNG M S. Participative budgeting： the effects of risk-aversion and asymmetric information on budgetary slack[J]. Journal of Accounting Research， 1985，23（2）.

[2] MERCHANT K. Budgeting and the propensity to create budgetary slack[J].Accounting，Organizations and Society， 1985（2）.

[3] 潘飞，程明.预算松弛的影响因素与经济后果——来自我国上市公司的经验证据[J].财经研究， 2007（6）.

[4] 戚艳霞.对我国企业集团预算松弛问题的探析[J].生产力研究，2010（11）.

[5] 王斌 .公司预算管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

[6] 蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究[J].会计研究， 2009（12）.endprint

从以上的均衡解也可以看到，预算管理委员会采取监督措施的概率P的影响因素包括λ，ρ，μ。λ与P正相关，即子公司经理人通过预算松弛获得私利的程度越高，那么预算管理委员会可能采取监督措施的概率就越高。显然，子公司经理人获得的私利是以损害集团的利益为代价的，这种代价促使集团公司更有可能采取措施扼制。ρ，μ和P均负相关，即监督措施越有效、对发现存在预算松弛的子公司经理人处罚越严厉，那么预算管理委员会的进行监督的概率就越低。这表明，针对预算松弛，集团公司的行之有效的办法应该是重视监督的效率和效果，在集团内部发出鼓励真实预算的信号。

四、集团管控中预算松弛治理建议

通过前面的博弈论分析可以看到，集团预算制定过程中发生预算松弛的影响因素很多，想要彻底消除集团预算管控中的预算松弛非常困难。更加现实的考虑是，如何有针对性地采取措施，减少预算松弛的发生、降低预算松弛的程度，以将预算松弛置于可控的范围。下面是本文基于前文的分析所提出解决措施。

首先，需要明确集团预算管理的功能定位。目前普遍存在的问题是对预算管理的功能定位不清，混合型功能定位预算管理可能会产生更严重的预算松弛问题。集团预算管理必须明确是以决策为主还是以控制为主。对于决策型功能定位预算应该更加注重资源配置是否有效，对于控制型功能定位预算应该更加注重目标完成与激励考核。

然后，建立一套闭环的全面预算管理体系。企业的预算管理是否出现松弛现象跟企业是否建立了一套行之有效的全面管理系统有直接关系。要通过建立能实现从预算目标分解、预算编制、预算控制到预算分析、预算考核的全面预算全流程的闭环管理，涵盖事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价的全过程的“分层级、分业态、全流程、业财融合”的全面预算管理体系，通过体系化降低预算松弛度。

接着，需要完善子公司经理人的激励机制，完善集团公司内部的预算监督和奖惩机制。对关键管理人员争取做到“因人制宜”，良好的激励机制能够使得子公司的经理人与集团公司保持目标一致，设计出的激励方案需要结合公司业务性质、经营风险、经理人的风险偏好，增加以预算松弛谋私利的成本，使之真正起到激发经理人努力工作实现预算目标的作用。内部监督要注重效率和效果，预算制定过程中通过更多反馈互动、差异分析、行业对比，发现业绩潜力点。此外，还可以利用好内部审计，对于预算制定过程中扭曲事实、弄虚作假必须严惩，以向集团内所有成员单位发出鼓励真实预算的信息。

进而，合理制定预算指标，提高预算精准度。可以通过制定有效的预算编制流程，通过引入对标分析管理工具，横向纵向与集团内部单位和集团外部单位对标，合理制定子企业的预算建议数据，可以将集团初步确定的预算指标征求子企业的意见（可以通过沟通了解制定的预算是否在合理范围内），再根据意见确定最终预算指标，这样可以解决信息不对称带来的问题。同时，将平衡计分卡引入预算考评体系，通过设立关键业绩指标（KPI），允许在一定程度的离散区间，比如即使大幅度超预算完成也不奖励，可以解决子企业经理人通过设定低目标的预算来获得利益的预算松弛现象。

还有就是，搭建一套高效而完善的全面预算信息化平台。预算松弛的根本原因在于信息不对称，在大型集团公司中构建起融合业务流、资金流的ERP信息系统，避免出现信息系统孤立分散的情况，能通过全面预算信息系统将企业的财务、预算、资金等数据信息通过数据仓库实现集中利用处理，能随时提供及时、多维度的信息，增加内部信息的透明度，提高预算的准确性和效率，起到缓解信息不对称的问题。

最后，就是在集团公司中要重视预算文化的建设。预算文化的建设对于缓解预算松弛的作用体现在它能够减轻经理人的自利和消极心理，增强其内在道德约束。预算文化的建设可以通过舆论宣传、预算管理培训教育、树立优秀预算子公司的形式实现。

参考文献

[1] YOUNG M S. Participative budgeting： the effects of risk-aversion and asymmetric information on budgetary slack[J]. Journal of Accounting Research， 1985，23（2）.

[2] MERCHANT K. Budgeting and the propensity to create budgetary slack[J].Accounting，Organizations and Society， 1985（2）.

[3] 潘飞，程明.预算松弛的影响因素与经济后果——来自我国上市公司的经验证据[J].财经研究， 2007（6）.

[4] 戚艳霞.对我国企业集团预算松弛问题的探析[J].生产力研究，2010（11）.

[5] 王斌 .公司预算管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

[6] 蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究[J].会计研究， 2009（12）.endprint