绩效管理与绩效考核体系的探索

谷峪锐

摘 要：目前，我国公立医疗机构属于非营利性的公益事业，医疗机构的公益性决定了医务劳动属于公益性劳动，不直接制造物质财富。因此，造成了医疗人员工资水平较低的问题，随着社会的发展，应该尊重医务人员的人格和辛勤劳动，保护他们的合法权益，应从利益上建立与劳动价值相适应的绩效工资制度，根据医院的自身情况和总体目标，建一套公平、合理、有效的绩效评价指标体系，推动医院的可持续发展做准备。

关键词：绩效管理;评价指标;存在问题

中图分类号：F626

绩效考核是医院资源管理的基础工作，是医院管理的重要手段，医院应建立一套完善的体现医务劳动价值的绩效工资制度，建立以公益性服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员的待遇，全面调动医院员工的积极性、主动性和创造性，有效提高医院的技术水平、医德医风和工作质量的社会效益。

一、建立绩效核算管理体系

（一）绩效考核的目的

医院绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效考核、绩效评价。现代医院绩效考核的目的是指通过设计一套完善的、可行的、便于操作的绩效考核的方法来评定和测量医院员工的工作行为与工作效果。其目的主要是通过考核对科室和员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据;通过绩效评价实现医院管理者与员工之间的有效沟通，发现和了解员工和科室之间的工作优势与工作缺陷，通过反馈和沟通，稳固原有的优势，纠正工作中的不足，有效提升科室整体实力和个人的工作能力，最终实现科室和医院的整体能力的提升。

（二）绩效考核应遵循的基本原则

1、坚持按劳分配原则。医院绩效考核部门应根据考核结果决定各个部门的薪酬回报，实现“按劳分配，多劳多得”的原则，充分调动员工的积极性，严格遵循“公正、公平、公开”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

2、系统性原则。医院绩效分配方案应遵循系统性原则，以系统整体目标的优化为准绳，与局部目标相结合，对指标进行合理取舍，结合医院的实际情况，以达到系统的最优化。

3、突出重点的原则。在制定绩效分配方案时，应向优秀人才、重要岗位和贡献突出者倾斜。以重技术、重实效、重贡献为导向，结合工作数量、质量优劣等不同情况，实现合理分配。

（三）成立绩效考核领导小组

为建立合理的绩效考核体系，分析医院现状，确定医院发展战略，医院应成立绩效管理委员会。主管院长任组长，组员由副院长、财务科、人事科、院质控办及各职能科主任组成。绩效管理委员会要全面调动职工的积极性，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展。领导小组每月对科室人员进行考核，将考核结果做为医院各个部门及每位员工工作业绩的标准，作为绩效分配的依据。要创建一个规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的全面开展绩效考核评价工作。

二、确定绩效考核办法及考核指标

绩效考核对象根据科室工作性质应分为临床科室、门诊科室、医技科室、辅助科室及职能科室。医院绩效管理委员会经测算后，应将其涵盖的各种指标分配到全院各个科室，形成科室绩效考核方法。

（一）财务指标。医院虽然为非盈利性医疗机构，但实现必要的利润是医院生存和发展的基础。因此，面对各临床及门诊科室应设立科室收入、成本收益率、医疗收入占总收入比重、药品占总收入比重等财务指标。

（二）社会效益指标。医院绩效评价指标体系应将经济效益与社会效益统一结合，坚持社会效益优先、兼顾经济效益的原则。提高临床科室工作积极性和医疗服务质量。从投诉率、年医疗事故数等指标对科室的医疗服务质量加以系统的评价。

（三）效率指标，医院要保持竞争优势，要提高医院整体医疗服务效率，要引入门诊人次入院患者率、手术例数增长率、收支结余增长率等指标。

（四）学习与发展层面。医院想提升到新的高度，就要必须激励员工不断学习和创新，学习与成长是短期指标与长期指标相结合的考核指标，常用的考核指标有：员工平均培训时间、人均培训次数、新技术新项目开展资金数，新技术应用率、发表专业论文数量等。

三、存在的问题

（一）随着医药卫生体制改革的不断深入，绩效考核体系己运行多年，问题不断突显出来，医院领导不重视绩效考核，对绩效考核管理认识不充分，认为不能为医院带来效益和利润，对绩效工作只是敷衍了事，认为绩效考核只是简单的工作评价，不会为医院带来经济效益，而且又浪费时间。领导的不重视、不支持，导致基层员工对绩效考核的认识层度不高，不能真正理解考核的意义和作用，大大降低了绩效考核在全院的推广和执行的效果。

（二）绩效考核指标设计不科学。设计指标存在单一性，各个科室制定的考核指标标准一样，没有顾及各个岗位的特点，存在过分追求量化指标和标准化指标，单一的考核指标往往导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，至使考核结果不客观分配不合理。绩效考核指标与医院发展方向各岗位之间的关联程度低，不能把绩效考核指标与实际工作中的能力、态度、业绩紧密的联系在一起，缺乏客观公正的考核指标。

（三）绩效考核机制不健全。部分医院考核主观性太强，有些考核指标标准设定的模糊，没有一个客观的评分标准，导致考核者渗杂一些个人感情因素在里面，最终难以得出客观公正、有说服力的考核结果。不合理的考核指标对绩效考核不仅不能起到积极作用，反而会成为医院发展的绊脚石。

（四）医院信息系统不完善。绩效考核的指标分为定量指标与定性指标，而无论是何种指标都需要大量的数据统计与分析汇总。因此要有一套与之相匹配的绩效考核核算系统给予支持。但目前医院不愿在绩效系统上投入，导致能配备相应系统少之又少。这就要求相关科室人员要投入大量的人力来做数据统计工作，无形中增加了医院的管理成本。

四、解决问题的建议及对策

（一）医院领导应提高对绩效考核的认识，加大推进绩效考核力度。对员工进行相关的培训和考核，使员工认识和理解绩效考评的作用。绩效考核是一项全员活动只有人人参与其中，才能真正提高绩效考核的质量，实现绩效考核的目标，执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进。绩效考核要以尊重员工的价值创造为宗旨，倾听各方面意见及建议，以制定公平、合理、科学的绩效考核方法为导向，以激励医务人员的积极性和创造性为目标，充分赢得广大员工的支持，形成一个良好的考核环境，让绩效考核的优势深入人心。

（二）完善考核指标体系，制定公平合理的考核标准。随着医院改革的全面铺开，医院院可以根据医改的要求适当降低以收支结余考核为重点的财务指标权重，加大以考核医疗质量及病人满意度的内部流程及客户关系权重指标，实现定性考核与定量考核相结合，力求考核方法全面、细致、规范。绩效考核指标以财务指标为基础，同时以非财务指标为辅助，实现激励人、留住人、和吸引人的目标，以适应医院不同发展时期的需要。

（三）加大对绩效考核的投入。绩效考核需要提取大量的数据及分析汇总，需要一套完善的硬件设备给予支持。应加强医院的信息化建设，建立一套专门的信息系统，贯穿医疗及管理各个方面，提供一套既是考核工具更是管理工具的信息系统。结合计算机、网络、数据库技术，用信息化手段进行绩效管理。以量化的方式进行在线管理、实时跟踪、分析统计，公平、公开、公正考核员工。为规范绩效管理、提高工作效率，提供基于信息的决策支持。

（四）注重绩效考核的持续及适当调整。医院的绩效考核要想真正起到科室优质管理、提高效率增加收益的作用和目的，首先是认识到位，然后要落实行动，最重要的是要持续进行。绩效考核的可持续进行是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，评价指标及评价内容应随着医院的战略变化及环境变化而做适当调整。endprint