基层社康大影像科的建立与运行

覃朝锋 彭国强 李红 雷卫凤 叶定村518104广州医学院附属深圳沙井医院和一社区健康服务中心

基层社康大影像科的建立与运行

覃朝锋 彭国强 李红 雷卫凤 叶定村
518104广州医学院附属深圳沙井医院和一社区健康服务中心

目的：本文探讨了基层社康大影像科的建立与运行机制。通过对基层社康影像科的现状进行剖析，主要存在以下问题：人员不足，知识老化及专业素质低且偏窄；设备配置及布局不合理；人员思想认识不足；管理体制跟不上等。只要利用现有有利条件，克服以上缺点，在基层社康建立与运行大影像科是可行的。

社康；大影像科；建立与运行

附着医学的发展，现代大型医疗设备进入社区健康服务中心（简称“社康”）已经越来越普遍，如CR、DR、彩色B超、全自动心电图机等，它们的共同特点是：精密、集成、数字、智能、自动化程度高、可操作性强、多个设备可以协同工作（如PACS系统）。怎样在人员有限的情况下充分合理使用这些医疗资源，以满足不断增长的社区基层需求，已成为当前急需解决的问题。解决的办法就是整合，即把CR、DR、B超、心电图这几个科室整合成一个大影像科，这样才能充分利用设备，足够人员排班，保证科室正常运转。

现今我国大部份基层社区健康服务中心影像学科的现状

社康放射科或B超室、心电图室的专业人员少。常常是1～2人，多是医师，无技师，知识面相对大医院来说老化及专业素质偏低，且细分专业也不同，多是单一专业的，如放射专业、B超专业等，缺乏大的统一专业如影像专业。

各科室地点及人员分散。如放射在一楼，B超及心电图在二楼，无法协同工作。社康影像学科的各细分科室分散，各自为战，信息不能共享，影响了对患者疾病的诊断，如在放射科DR的诊断为尿路结石，而同时B超的诊断却是尿路未见异常，让患者及临床医生不知所以，容易引发医患矛盾。如果B超医师在诊断前与放射医师互通有无，或本身这两个医师就是同一人兼任，那诊断就会更准确，就避免了不必要的麻烦［1-2］。

设备不能充分利用，如B超科只有1个人，只能排1个班，且每月有8d左右要休息，那医生不上班的时间设备就空置，而此时患者很多，却无法得到B超诊断，影响了临床诊治，更有甚者有的社康购置了设备因人员不足而多年不用［3］，如我院后亭社康就是这样，因放射人员走失而DR设备长期不用。

人员及上级主管领导的思想认识不同。如做B超的人认为做放射或心电图不是自己的专业，是做“义务工”，或因害怕射线影响身体等原因不愿意干，而做放射的也不想做B超或不想让其他人参与进来“抢了他的饭碗”，因放射人员有其岗位津贴等，而上级也不会因人多而多给几份，且放射人员的要求更高（如要求专业体检、办多种证书等）。

管理体制落后：没有统一的影像科管理制度，也没有新的上级主管总影像科的管理体系，只能套用旧的制度，如医师进修培训、晋升只能按旧的放射、B超、心电图专业，没有影像专业［4］。

基层社康整合大影像科的建立

基层社康整合大影像科的基本条件：要克服以上的种种弊端，就要把CR、DR、B超、心电图这几个科室整合成一个大影像科。基层社康整合的基本条件应具备：①人员条件：所有人员都是影像专业人员，执业范围一致，没有超范围执业的可能性，且人员少，便于统一起来一起管理；②设备条件：DR、B超、心电图设备的引进及多个设备的协同系统的建立（如PACS系统），为多设备共同工作创造了条件；③制度条件：国家执业注册制度已经把放射、B超及心电图纳入同一执业范围，这就使这几个原来细分专业合并起来创造了先决前提条件。

具体的做法和步骤：①广纳人才，加强人员培养，使更多的医师成为影像科的多面手、影像专业的“全科医生”，既懂DR，又懂B超和心电图。就像在基层社康建立了全科那样，大影像科的建立也是大势所趋。我国从1990年左右就已在高等院校专本科设立了医学影像学专业，为的就是培养上面所说的多面手，可以说，培养了二十几年，人才是有的，只不过很多专业水平高且全面的医生都不愿意来社康，形成社康人才缺乏，通常都是一个社康只有1～2名影像科医生，或者没有，且医生的业务素质大多数低且偏窄，不能正常轮班，几乎没有排审核报告班，影像报告基本上都是一个医生写完后就直接发给了患者，也就是一人说了算，所以隐患多，漏诊误诊的几率大大增大。如何将风险降到最低，我认为基层社康影像科若有2～3个人，也可以建立相对的二级审核模式，如报告发出前不能得到审核，但之后尽可能在短时间内（下1天也可）由高年资医生或技术骨干将所有报告再次审核一下，所有报告审核后再统一归档，发现问题的（如漏诊误诊）及时通过电话联系患者或与主管医生联系，及时更换报告，纠正错误，避免不良后果发生，采取这种补救措施可以尽可能地将风险降到最低。同样的机器在不同人的手里，会得到不同的影像和诊断结论，没有技术过硬的人才就没有高水平的影像质量，就没有高水平的诊断结果，不能满足临床的需要，不能适应科室的发展，影响了社康的声誉，所以要加强人员培养，增加人员，是建立影像科的前提。②加强思想教育，不单是影像科医师的教育，还有全社康、全医院医护人员包括领导的思想教育，而这些教育首要的还是主管领导，首先是主管领导认识到建立大影像科的重要性、必要性，把影像科的建设提高到新学科的领域，与临床科室建设并重的地位，统一规划建设，把放射、B超、心电图专业等纳入同一体系运作，建立医学影像科的新的管理模式，提高诊治水平，以满足学科更高层次发展的需要。例如，可以参考国内外一些已建立影像科的做法，把影像科内细分为DR组、CT组、B超组、心电图组等，各组都在同一地方，分房不分家，统一领导，互相配合，资源共享，协调发展。这样不但使得同为影像专业的人员能够取长补短，在自己组工作不忙的时候多学习另一组的知识，尽快提高影像科综合水平，为以后能兼任各组工作轮班而做准备，而且每个病例多一两个医师审核，减少错漏的发生。另一方面使得患者也容易找到地方，不用上下跑楼梯。③建立和健全影像科管理制度，包括上级对影像科的管理制度，形成新的影像科管理体系，这个体系是复杂的庞大的，不可能一蹴而就，因而应该从基层做起，基层不同于大医院，大医院人多，如放射科和B超室各有人数都超过20人，有的甚至40人，这么庞大的科室难以建立统一的大影像科，而社康却只有几个人，且都是影像专业人员，执业范围一致，便于统一起来一起管理，也只有统一管理才能充分利用人力及设备等资源的优势，优化整合，如统一轮班，保证科室白天都有人上班，方便患者就诊等等，具体的做法可以借鉴一些国内大医院成功建立和运行影像科的经验，建立和完善本社区健康服务中心的影像科管理制度，处理好本科内细分各组人员工作分工与配合，使影像科有条不紊成功运转起来，至于医师进修培训、晋升等，在没有上级新的制度实行之前，仍按旧的放射、B超、心电图专业执行［5］。这就是一个初步的方案，具体运作及进一步优化还需要在实践中进一步摸索，一边运行一边完善［6］。

当前急需解决的问题：①首先主管领导必须出面，不出来组织实施，说什么都是一句空话；②其次是影像科医师必须配合，思想认识到必须把集体利益放在第一位，不能单打独斗，无论是放射科或B超室，都必须互相帮忙，当一方忙时一方闲时，闲方可帮干些辅助工作如登记、打印等，让专业医师干诊断等重要工作，这样就会快很多，流程更顺畅，患者更满意。

综合以上分析，只要利用现有有利条件，克服以上缺点，在基层社康建立与运行大影像科是可行的。且大影像科的整合优化，同时作为社康优化诊疗主路径的一个重要部分，是一个创新，一个亮点，一个前所未有的改革，是基层社康发展史上的里程碑，将会永远载入史册。

［1］成明富，许美，崔璇，等.浅谈新形势下基层医院医学影像学科建设及管理［C］.放射学实践第六届全国放射学学术会议论文汇编：295-300.

［2］肖湘生.影像科管理体制改革的初步尝试［J］.中华放射学杂志，1994，28（8）：570.

［3］卢云峰.基层医院影像学科建设的探讨［J］.实用医技杂志，2007，14（13）：1731-1733.

［4］施裕新.浅谈影像科的管理和发展［J］.南通职业大学学报（综合版），2000，11（2）：85-88.

［5］徐弋文，李华.社区卫生中心入射科登记流程改进的实现［J］.中国社区医师，2011，13（2）：345.

［6］朱洪明.基层医院影像科与临床辅助关系新探讨［J］.中国社区医师，2010，12（34）：165.

Establishm ent and operation of big radiology department in grass-roots community

Qin Zhaofeng，Peng Guoqiang，Li Hong，Lei Weifeng，Ye Dingcun
The Health Service Center of Heyi Community，Shenzhen Shajing Hospital Affiliated to Guangzhou Medical College，518104

Objective：In this paper，the author discussed the establishment and operation mechanism of the big radiology department of grass-roots community.We analyzed the current situation of radiology department in grassroots community，including：the staff shortage，the aging of knowledge and professional quality was low and narrow；the equipment configuration and layout was not reasonable；the personnel lack of thinking and understanding；themanagementsystem can notkeep up，and so on.As long as using the current favorable conditions and overcoming the disadvantages above，establishing and operating the big radiology department at thegrass-rootscommunity would be feasible.

Community health service；The large image department；Establishment and operation

10.3969/j.issn.1007-614x.2015.1.81