汉江集团人才培养策略研究

杨辉

（长江工程职业技术学院，武汉　430212）

汉江集团人才培养策略研究

杨辉

（长江工程职业技术学院，武汉430212）

以近十年来汉江集团人力资源引进、培训、激励机制及人才流失现象为考察范围，针对汉江集团目前存在的优秀人才引进难、人才结构不合理、人才流失趋势明显、企业培训力度不够、激励机制乏力等问题，给出了人才培养的具体策略建议。只有从思想上重视、从战略上谋划、从举措上落实科学的人才培养观，把人才紧紧地团结在企业周围，让他们能安心工作，体面生活，才能激发个人发挥最大价值推动企业的不断进步与发展。

汉江集团；人才培养；策略研究

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：“当今世界已经进入信息、知识和文化经济时代，现代企业之间的竞争，不仅仅是财力、物力之间的竞争，更重要的是智力的竞争，是人才的竞争。集聚和培养高素质人才，是形成企业核心竞争力的关键要素。人才培养，是指企业组织领导根据每个人的个性特点、基本素质，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼，以使其尽快成长、发展、成熟。”

由水资源特点和水利工作的功能性质所决定，现代水利工作需要更多技能型、知识型、复合型高级人才。汉江集团作为全国水利系统最大的工业企业，经过几十年的发展与积累，现有职工万余人，人才环境有了一定改善。尽管多年来该集团通过加大人才培养力度，使职工队伍的知识结构进一步优化，整体素质不断增强，但是，随着企业进一步加快发展步伐和调整产业技术升级，现有人才结构与企业发展的要求仍有很大差距。

1.汉江集团人才队伍建设存在的主要问题

企业的快速发展，呼唤更多优秀人才脱颖而出。而目前，汉江集团人才队伍建设跟不上行业发展势头，特别是企业高级经营管理人才、高技能人才的严重不足，已经成为集团事业发展和产业升级的瓶颈。

1.1优秀人才引进难

近年来，受社会大环境、人们价值观、择业观等因素影响，企业人才引进工作的难度普遍加大。从汉江集团及所属部分单位的人力资源部门了解到，所谓人才引进“难”是个相对概念，因为引进普通院校的专、本科生其实并不难，难的是引进全国重点名校的本科生及以上学历人才，以及企业亟需的、当前市场较为紧缺的某些特殊专门人才。从近十年来引进人才的具体情况看，硕士生10人，仅占引进人才总数的5%，与集团实际需求相比存在较大差距；从国家重点高等院校引进人才150余人，占引进人才总数的48.5%。一些特殊岗位的青年技术职工存在“青黄不接”的现象，如电工、车工、钳工、铆工、起重工等；企业发展亟需的铝冶炼、继电保护、液压传动、运行控制、高级计算机网络管理、软件开发及硬件维护调试等专业，迫切需要更多高素质人才，然而多年来一直较难引进，一些计划指标至今仍然空缺。

1.2人才结构不合理

一方面，某些部门、岗位存在大量富余人员；另一方面，高学历、高级经管、高技能人才相对较为短缺，高层次人才占有比例偏低。虽然目前该集团公司产业结构总体上尚属粗放型，引进大量的高精尖人才可能无用武之地，导致企业“人才高消费”，但从集团长远发展看，特别是铝业的深加工、水电产业的壮大等，亟需保持一定的高层次人才储备。具体而言，一是高学历人才相对较少。如没有博士生，硕士研究生74人，仅占大学本科及以上学历人员总数的0.9%，能达到专家级的人员更少（只有17人），仅占中级以上专业技术人才总数的4.37%；二是高级经管人才较为匮乏。熟悉经济管理、财务管理、资本运营的高级经营管理人才，特别是高级财务管理、资本运营人才极缺；三是高技能人才极为缺乏。集团现有技术工人5350人，其中技师、高级技师合计507人，仅占技术工人总数的9.5%。可见技师和高级技师人数在技术工人中所占比例非常之小，高级技师更是少得可怜，特别在制造、冶金、建筑、能源、环保、信息通信、采矿等高新技术产业领域，高技能人才更是严重短缺。另外，随着老一辈高技能人才逐渐退休，不少原本就奇缺的操作实用型人才将后继乏人，甚至有的工种已经出现“断档”。

1.3人才外流趋势增强

企业人才外流是社会普遍存在的现象。汉江集团人才外流的两大主要群体中，五成是新引进的、工作时间不长的大学毕业生，虽然他们多数缺乏实际经验，还没有成为企业的骨干力量，对集团公司影响有限，但是，企业“留不住人”的原因和本质是什么，且长此以往将影响该企业下一代中坚力量的培养，因此同样值得每个管理者重视和思考。值得一提的是，从2004年以后人才外流趋势明显增强，外流人才中近半成的人是在企业已工作较长年限，具备较为成熟的工作经验和技能，已获得中、高级以上职称的专业技术人员，甚至还有一批硕士学历人才流失，高技术、高学历人才的流失现象着实令人担忧和痛心。人才的流失，意味着关键岗位上的核心技术、管理经验流失，意味着精心培植的市场丢失，也给企业带来了增加竞争对手的风险；人才的流失，造成岗位空缺，企业不得不再花几倍的代价去引进；人才的流失，挫伤了企业培养人才的积极性，也扰乱了其他在职人员的人心，不利于团结，分散了企业凝聚力，其负面效应不容小觑。

1.4职工培训力度不足

集团所属部分企业对职工培训的重视程度不够、投入不足，“只使用、不培养”的做法造成职工技能水平提升不足。目前汉江集团一部分企业只重视专业技术人才的培养，忽视一线职工的培训，对员工技能培训的投入严重不足，职工技能素质无法适应技术进步的要求。究其原因，一是长期以来，一些企业传统粗放式经营和管理方式没有改变，质量意识不强，不重视提高企业职工素质；二是现代企业制度建设滞后，部分企业负责人忽视职工队伍的长远建设；三是进入市场经济以后，由于国有企业待遇偏低，很多优秀技能人才流向一些收入较高的民营企业发展，造成国有企业不愿投资培养职工。

1.5人才激励机制乏力

从汉江集团现行分配方式来看，受传统国有体制的制约影响，其主体分配方式仍然比较单一，特别是长期激励不足。例如，对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，特别是对经营者和核心业务骨干的长期激励不足，没有建立有效的“利益共享、风险共担”机制。由于没有引入劳动力市场价格形成机制，对外没有竞争力，许多重要的管理、主体专业技术岗位员工的工资收入低于社会上劳动力市场价位，人才队伍不稳定，在外界高薪吸引下，技术骨干纷纷外流。

2.对汉江集团人才培养的若干建议

2.1以科学的人才观指导企业人才开发与管理工作

人力资源是企业的第一资源。企业要发展，关键在人才。汉江集团应大力宣传科学的人才观，使科学的人才标准成为企业各层次员工的共识。引导职工树立“人人都能成才”的思想，积极以科学的人才标准来衡量与调整各项激励机制，努力营造“人人争成才”的良好氛围。结合企业自身实际，重新界定人才分类标准。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，在企业改革和发展中做出积极贡献，都是集团公司需要的人才。在坚持德才兼备的原则下，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历和资历、不唯职称和身份，不拘一格选拔人才。

2.2立足长远发展，加强对人才资源的战略规划

在全面摸清集团公司人才“存量”的基础上，科学制定集团公司“十二五”人力资源规划。在对现有人才的能力、结构、分布及配备比例进行全面分析和在充分了解人才需求状况、企业自身优劣势的基础上，根据各类人才成长的特点和集团经济发展的需要，不断完善集团公司“十二五”人力资源规划。要立足当前集团公司新老职工交替高峰期技术断层的实际，以建设高素质人才队伍为主题，以调整和优化人才结构为主线，以培养经营管理人才、专业技术人才、中高级技能型人才为重点，积极探索企业内部竞争、社会公开招聘、人才市场选聘、中介机构推荐、聘用退休的老专家、老技工等多种市场化配置人力资源的方式，努力建设一支数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍，为增强企业的核心竞争力提供坚实的人才保障。

今后五年，集团公司应着力于逐步改善人才结构，重点储备和引进三类人才：一是适时适量引进硕士及以上高学历人才，使硕士人才在本科及以上学历人才总量的比例在现有基础上达到20%，同时结合企业实际，允许坝水电企业在特殊情况下打破学历限制，引进需要的专科人才，用于充实生产一线；在引进专业方面，应着力引进当前企业发展亟需的电气自动化、继电保护、铝冶炼、液压传动、运行控制、软件开发及硬件维护调试等专业人才。在引进中要充分考虑校企合作，大胆利用“外脑”，实现人才资源共享。二是坚持引进与培养相结合，造就一批高级经济管理、财务管理和资本运营人才以及专业技术带头人；三是培养一大批适应企业发展的技能型人才，包括培养造就一批高级技师，特别是冶炼、运行值班员、水利施工员、车工、钳工、铆工、起重工等工种高技能人才。

2.3积极推进企业体制改革，不断改善人才发展环境

体制决定机制，机制吸引人才。只有不断加大混合所有制、民营企业改革步伐，才能造就一批企业家人才，带动广大职工致富，实现企业经济效益与职工收入同步增长。

国有产权置换与国有职工身份置换，既是国有企业改革的终极目标，也是集聚和留住人才的根本之道。就现阶段而言，汉江集团应积极探索开展双置换工作，在推进产权制度改革的同时，逐步打破职工的国有身份。在此基础上进一步深化人才制度改革，以岗位和绩效为依据，进一步拉开分配差距，加大激励力度；健全人才的评价考核与信息管理机制，建立人才考绩档案，建立完善集团公司人才资源信息系统，如在册人才总库及青年人才库，引进、外流人才库，相关专业技术或技能人才库，人才储备信息库及人才工作动态跟踪信息库等；打破专业技术职务终身制，推进职称制度改革。从而不断改善人才发展环境，真正形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的选人用人机制和尊重知识、尊重人才、有利于人干事业、支持人干成事业的良好氛围，促进优秀人才脱颖而出。

2.4建立合理的薪酬制度，以待遇留人

（1）进一步提高人才薪酬与待遇水平，增强其市场竞争力。待遇问题是集团公司吸引与留住人才的一个“瓶颈”，近年来汉江集团在发展过程中，逐步提高职工的工资待遇，但是与同行业相比还有较大差距。今后要进一步深化工资改革，让各单位享有更充分的分配自主权，使职工的薪酬待遇逐渐与市场接轨，使薪资水平达到或高于同行业平均水平，增强对优秀人才的吸引力。汉江集团已经把解决待遇问题作为人才引进工作的一个突破口，推行“经营者年薪制”“协议工资制”，取得了良好效果，可进一步完善和推广。

（2）坚持薪酬待遇与工作业绩挂钩，合理拉开分配差距。大幅提高关键技术岗位、重要操作岗位人员的工资，提高奖金和津贴的比例，真正做到多劳多得。加大对有突出贡献人才的奖励力度，对有特殊贡献的人才可以实行特殊的分配机制，如奖励期股等，可调动工作积极性，激励他们做出更大的贡献。

（3）对内讲究公平性。“不患贫而患不均”，人们怕的不是贫困，而是自己的付出与所得不对等。因而在制定薪酬制度时，要考虑岗位、专业、技能、业绩等各方面因素，力争体现差距而又不失公平。同时，要注重政策的连续性。对于不同时期引进人才因工资待遇差距而形成抵触情绪的，要注意做好宣传解释与心理调适工作，及时化解矛盾。

（4）稳健推进、分步实施薪酬制度改革。受当地人均收入消费水平、人们对人才价值的认识等因素影响，薪酬制度改革必须循序渐进，稳步推进。可以按照重奖有功人员——向关键岗位（技术）倾斜——采取多种分配方式合理拉开差距的步骤进行。

2.5为人才提供宽松的事业发展空间，以事业留人

（1）大力开展职业生涯设计活动。当今，不少企业管理者总是感叹人员富余但人才紧缺，而不少人才则自叹怀才不遇、英雄无用武之地。形成这种反差的原因在于企业对人才的需求与员工个人发展定位的脱节或缺乏必要的沟通。如何了解与合理引导员工的职业发展需求一直是许多企业关注的内容。职业生涯设计，是指企业在充分了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望的基础上，设身处地帮助员工分析现状，进行职业生涯规划，确定未来发展目标，制定实施计划，使员工主动把个人的发展融入到企业的发展中，感到在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去，从而在促进企业的发展中实现职业发展。汉江集团可以考虑在企业内部创建内部劳动力市场，帮助他们更准确地评价自己和价值和定位，发现自己心目中的职业生涯路径。

（2）开展内部创业活动，满足人才的“成就感”，激发其不断创新的热情。汉江集团也可以进行尝试。通过建立内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上，都可以省去很多担心，而且也可以充分发挥优秀员工的专长、兴趣、积极性、创造力，解决他们更高层次的发展需求，不断探索切实可行的变革之路。集团公司可以在技术开发、质量攻关、市场开拓、微观经济单元的扭亏脱困等方面探索开展人才内部创业活动。

2.6加强人才内部流动，通过竞争优化配置人才

（1）人才外流有的是由于对原有工作失去兴趣，有的是想尝试新工作岗位。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。从个人的成长规律和职业发展来说，长期重复同样的工作会使人感到枯燥乏味，并且人的职业定位是在工作中逐步形成的，因此建立健全企业员工内部流动的评价体系与机制，也有利于员工得到全面锻炼并找到适合自己的工作岗位。汉江集团拥有职工万余人，人力资源的潜能是巨大的。但是长期以来，人才流动仅限于集团机关岗位、重大的工程项目如汉江王甫洲水利水电工程、南水北调中线水源工程、汉江水电开发工程中的人才招聘，人才的潜力还没有充分发挥。可以考虑通过实行工作轮调，帮助职工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；也可以通过扩大公开招聘的范围和对象，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的职工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。

（2）扩大内部竞争，使人才在全集团范围内自由流动。要体现人才内部流动的公平、公正与合理，只有靠公开的竞争机制只有广泛地引进人才竞争机制，使人才在全集团范围内自由竞争与流动，才有利于疏通人才出口，为人才创造发展机会，帮助人才在集团内部找到适合自己的岗位，从而成就人才。此外，要建立与竞争相适应的人才晋升制度和人才储备制度，促进人才的有序竞争与合理流动。

2.7重视企业培训，为人才提供更多的学习机会

培训是最好的福利，是留住人才的重要激励措施。要根据不同层次人员，建立一整套面向未来的培养计划以及相应的培训机制。

（1）加强对新引进人员的培训。着重加强对企业历史、企业文化、行业背景、职业素养等方面的培训，增强员工对企业的认同感和归属感。

（2）加强对普通员工的培训。着重加强对知识、技能的培训。公司可定期开设经营管理、财务会计、操作岗位技能、社会前沿科技知识的讲座，为职工提供自我提高的途径。在岗位上有意识地施加压力，如技术攻关、跟老师傅学，使其因受到重视而得到心理上的满足。在职工中广泛开展技能大赛，技师评聘，技能等级评定，导师带徒等活动，大力培养技能型人才、复合型人才。

（3）加强对突出人才的培训。着重加强对信息、观念、眼界、实践较高层次的培训。做好中层及以上管理人员、后备人员与高级技能人才的培训，近年来集团公司组织了中层及以上管理人员、后备人员赴沿海发达地区培训考察以及出国考察学习培训，并组织企业亟需专业、重要岗位人员出国学习培训，开拓了参训人员的视野，解放了思想，取得了良好效果。继续坚持选送优秀管理人员、专业技术人员到高等院校攻读硕士、博士，学习先进管理和技术知识及经验。要注重学以致用，学完后扶持他们立即把业务开展起来，并在工作环境上给予支持。

2.8针对人才流失的薄弱环节，采取专项措施留人

（1）从源头治理，招聘合适的员工。招聘是人才引进工作的重要环节，既关系着人才引进的质量，也潜伏着一定的人才流失风险。招聘把企业当“跳板”的人，必将给企业带来巨大损失。因此企业在招聘新员工时，一是应坚持品质与才能并重。除了认真鉴别应聘者的才学真伪，也应通过一系列的测评挑选那些能适应和融入本企业文化的应聘者。此外，企业在组织招聘时，应竭力避免从同一学校同一专业或同一企业同期招进一大批的人，以防人才隐性浪费。二是对于企业确实需要的人才，可以打破学历要求的常规引进。学历高并不代表能力高。近年来在招聘中出现一种“中流现象”，即成绩优秀或高学历的学生往往对企业期望值太高，招到企业后作风不扎实，容易流失；相反，许多成绩中等、学历一般但具有一技之长的学生往往适应力与理解力更强，期望值较实际，进入企业后更稳定，能在岗位上做出不平凡的业绩来。因此，企业在制定引进政策时，可以允许在特定条件下适当降低门槛，引进企业需要的人才，降低流失风险。

（2）加强对新引进人员的培养、使用和管理。调查表明，对于刚刚离开学校到企业工作的大学生，若不加强管理和注重早期培养、压担子的话，在头几年内他们最容易跳槽。因此，一是建立一套引进人员的试用期岗前培训、轮岗培养、评价考核、岗位安置等完善的管理办法，做到引进工作有章可循。只有通过制度化的管理，才能使引进人才行有规范，干有目标，能发挥专长，工作任务饱满，从而感到受重视与获得心理满足，更加对工作倾注热情。二是在工作上生活中予以关心、重视和支持，积极提供参与重要工程项目锻炼与展示才华的机会，努力营造有效沟通的氛围，不断改善其工作生活质量，从而使其产生高度的认同感，最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。

（3）奖防并举，防止高技能人才“流失”。近几年集团公司流失的人才大多是工作十余年、技能比较成熟、知识经验丰富、在本单位有一定影响的高技能人才，企业培养他们花了巨大的时间和成本，对这类人才可采取利益捆绑和法规制约相结合的方式防止其流失。一是通过内部员工持股、年终利润分成、风险保证金承包制、职业年金制、优先认股权、期权、住房待遇等方式，以及试行特殊贡献特殊津贴沉淀制，或高年薪延期兑付制度，把员工的利益与企业的利益捆绑在一起，利益共享，风险共担，达到留人目的。二是遵循市场经济法规，通过法制留人。凡是新引进人员，都必须签订劳动（岗位）协议书（或合同），对人才在服务期内的责任和权利进行明确约定，如果有违反合同或者跳槽行为，对其实行处罚，并赔偿企业的损失。也可为人才设立特种帐户，把企业为其提供的培训费、录用费、就读费、重要业务关系开拓维持费等记录在案，作为企业对其培养的成本支出。如果该人才没到约定的年限就无端跳槽，就可以根据有关记录要求其赔偿。此外，在服务期内也可以将有关档案或学历证、身份证等作为抵押，以防止员工不顾后果地随意跳槽，但这种方式要慎用。

2.9加强企业文化建设，培养员工忠诚度

（1）以企业长远的发展战略和良好前景留人。在对外地单身大学生的走访中，有的大学生坦言，“如果看不到（企业发展的）希望，单身大学生随时都可以走”。因此要用企业的发展目标、长远战略、企业精神、制度体系、科技创新、改革成果吸引人、凝聚人，使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关，让每个人感到有希望、有方向、有动力。近几年，集团公司立足丹江口，走出丹江口，实施跨地区、跨行业发展，正在逐渐克服丹江地理位置偏僻留不住人的缺点。

（2）加强沟通与信息知识共享。可建立企业领导与人才的对话机制，鼓励人才通过职代会、恳谈会、网上论坛等各种途径为企业改革发展多提意见和建议，增强员工的主人翁责任感。进一步建立完善信息知识共享的电子化互动平台，使企业职工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，一方面增加了职工的知识，另一方面加强了职工之间、职工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注职工中存在的各种问题，有利于对人才流失的防范。

（3）以感情留人。人是有感情的动物，制度可以约束他，却未必能管得住他。所以管理者必须用心去营造一种和谐的企业氛围，尊重知识、尊重技能、尊重人才，建立融洽的人际关系和干群关系，培养彼此信任、亲密无间的感情。开展温馨工程，帮助人才及时解决生活上的实际困难，不断改善其住房、学习、娱乐条件，帮助青年人才解决婚姻交友等，以企业对员工的关心，换得员工对企业的“铁心”。建立和完善“人才联谊会”或其它业余社团组织，把青年人才有机地组织起来，通过开展联谊活动，增强企业对人才的凝聚力和团队精神。丰富职工业余文化活动，如素质拓展活动、英语沙龙、足球联赛等，以及抓好体现人性关怀的节日聚餐、生日派对等，通过春风化雨、润物无声的方式，把人才紧紧地团结在企业周围，安心工作，体面生活。

3　结束语

没有尊重人才的思想基础，就不会有人才培养的意识，也不会培养出真正可用的人才。很多企业都说重视人才，感叹人才难找，但往往都流于表面，就是因为他们没有从思想上意识到培养人才的重要性和必要性。人才培养工作是一项长期、重大而紧迫的重要任务。企业可以考虑将人才的培养作为考核的标准之一，激励各级管理者积极培养人才梯队。

［1］罗志勇.知识共享机制研究［M］.北京：北京图书馆出版社，2003.

［2］企业人力资源管理师［M］.北京：中国劳动社会保障出版社.2002.

［3］张军咏，刘秀元.经营人才如同经营产品——济南钢铁集团培养技术人才经验［J］.中国人力资源开发，2004，（2）.

［4］刘伟章、杨振刚.如何让新员工快速成长［J］.中国人力资源开发，2005，（8）.

（编辑马海超）

Strategies of Cultivating the Talents of Hanjiang Group

YANGHui
（ChangjiangInstitute ofTechnology，Wuhan 430212）

Taking the group human resources’introduction，training，incentivemechanism and the brain drain phenomenon in the past ten years as the research scope，aiming at the existing fact that talents introduction to Hanjiang group is hard；the personnel structure is irrational；the brain drain trend is obvious；enterprise training efforts are not enough；the incentive mechanismis offatigue and other issues，give the specific strategyand suggestions on cultivatingtalents.Onlyemphasize from thought，plan from the strategy，implement the scientific view of talents's cultivating from measures，rally the talents around the enterprise tightly，so that they can focus on their work，decent life，to inspire individual maximum value to promote the continuous progress and development ofthe enterprise.

Hanjianggroup；personnel training；strategyresearch

G712

B

1672-0601（2015）07-0001-06

*本文已获得“2012～2013年度全国水利职工教育研究成果”二等奖。

杨辉（1963-），男，湖北襄阳人，副教授，大学，主要研究方向：职业教育。