媒体融合：大而专非大而全——西方传媒集团拆分的启示

□文│张勇军

媒体融合：大而专非大而全
——西方传媒集团拆分的启示

□文│张勇军

在媒介融合、重组的热潮涌动之际，反观西方传媒航母近10年来由兼并扩张向拆分瘦身的这种新动向，应该提前预警：国内建设新型媒体集团不能再走“大而全”这种物理形态融合的路径，更多地还是要走“大而专”的化学深度融合之路。

西方传媒航母 拆分瘦身 大而专

2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，这说明媒体融合发展已上升到国家深化改革的战略层面上。会上，习近平强调，着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体，建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团，形成立体多样、融合发展的现代传播体系。可以说，媒体融合已从国家最高层面上得到重视，必然引起巨大社会反响。会后，股市中传媒板块应声大涨。随后，传媒业界和学界针对媒体融合和组建新型媒体集团，进行更多的实践和研讨，形成一股新的热潮。

在这股媒体融合的新狂飙运动即将掀起之时，有必要进行冷静地分析：近十年来，西方超级传媒航母由兼并扩张向拆分瘦身的趋势，启示我们要走“大而专”的路径，而不能重复西方“大而全”的传媒集团之路。

一、西方传媒集团纷纷拆分“瘦身”

20世纪八九十年代后，美国、欧洲纷纷修改传媒法、电信法等相关法规，对媒体集团跨地域、跨媒体的扩张放松限制。此后，实力强、规模大的传媒集团，在全球范围内掀起了大规模的并购、扩张浪潮。一些百年大报纷纷易主，连美国三大电视公司也全部被兼并。经过10多年的兼并重组，出现了一些全球性的传媒航母。据统计，时代华纳、贝塔斯曼、新闻集团、迪士尼、维旺迪环球等全球八大传媒集团，控制了全球65.9%的电视市场、57.2%的出版市场、71.5%以上的电影市场。[1]

然而，这些超级传媒航母成为巨无霸后，却并没有达到预期目的。本世纪以来，又出现了一轮拆分“瘦身潮”。

2009年，曾被誉为“世纪收购”的美国在线与时代华纳，在经历了9年的结合后，最终无奈分手。9年前的2000年1月10日，AOL（美国在线）宣布以1810亿美元收购传媒帝国时代华纳，成为历史上最大的一宗并购案，所有媒体形式都被整合到这一全球最大的媒体集团之中。而分手时，美国在线34亿美元的预估市值，仅仅相当于“迎娶”时代华纳时的市值1630亿美元的2.1%。[3]其实，在此前后，时代华纳还“瘦身”两次：分别于2008年5月22日剥离时代华纳有线，2014年6月10日剥离时代出版公司。

传媒大亨默多克旗下的新闻集团2013年5月24日晚宣布，分拆计划已经获得董事会的批准。根据计划，新闻集团旗下的娱乐和出版业务将被分离成两个上市实体。其中，《华尔街日报》、道琼斯通讯社、图书出版公司哈珀·柯林斯和几家澳大利亚及英国出版物等将并为一家公司，这家公司将保留新闻集团的名号。而福克斯广播和有线电视频道、20世纪福克斯电影公司和其他娱乐资产将组成一家新的公司，名为21世纪福克斯。[4]

此后不久，法国维旺迪集团（Vivendi）股东于2013年11月26日批准了分拆其互联网及移动电话部门SFR的计划，从而将发展重点集中在媒体内容上。[5]早在2002、2003年，该集团就已分别将环保股份出售给17家法国主要机构的联盟，将美国的电影和电视业务出售给通用电气。

二、西方传媒航母战略逆转的背后

这些传媒大鳄由快速扩张转向拆分瘦身，虽然各有考虑，但也绝不是一种偶然因素。其背后可以找到一些共性的原因。

1.内部资源没有形成整合效应

这些传媒集团横跨传媒、娱乐、电信等诸多产业，内部各子产业之间并没有形成有效的互补效应。

维亚康姆总裁雷石东最初也曾是“大即是美”协同效应的拥护者。基于产生协同和规模效应的考虑，1999年维亚康姆以370亿美元的代价收购了美国三大电视网之一的哥伦比亚广播公司，这在当时被视为1990年代最成功的一起大型媒体公司合并。但合并并没有取得雷石东预期的结果。促进同一内容在集团内部多种媒体之间的传播，是雷石东设计媒体帝国时最重要的理论支点，然而实践中，内容在集团内部的跨媒体流动并不顺畅。集团内部各部门都只会盯着自己的利益，而很少考虑资源的共享及集团的整体利益。[6]

（3）辊面出现疲劳裂纹后未及时处理，支承辊带着裂纹缺陷长时间使用，导致裂纹扩展形成分层，是导致最终出现剥落掉块的原因，支承辊失效形式属典型的疲劳剥落失效。

时代华纳与美国在线合并9年后最终以分手收场，这早已是意料中之事。美国在线一直以来采用的都是“接入+论坛”式的传统互联网发展模式，但随着互联网产业的飞速发展，更多的交互式服务、增值服务成为互联网盈利的主流模式。因此时代华纳与美国在线的结合，犹如两个同样步履蹒跚的老人互相搀扶，丝毫没有形成互补效应。[7]合并后，也不断传出内部分歧、矛盾丛生的传闻。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。

显然，当两个产业之间合并后，产生的摩擦系数大于整合效应时，分手就是迟早的事。

在这种传媒内容行业，合并产生的协同和规模效应往往被夸大。总结跨媒介合并中大量案例后可以看出：跨业态合并也存在“六年之痒”（一部韩国影片，又译《六年恋爱》），即两种不同形态的媒介合并之初，还有甜蜜的效果，但随后就会产生更多摩擦，到第六年后一般就会以“分手”结束。

2.投资者的压力

西方不少大的传媒集团旗下有一个甚至多个上市公司。作为上市公司，近10年来，投资者对多元化经营的传媒公司也越来越怀疑。由于传媒集团内部跨媒体、跨行业的领域庞大，投资者很难弄清楚集团内部的复杂关系，也很难预判各个分支领域的风险，从而对集团的扩张产生怀疑，甚至直接影响公司的股票价值。时代华纳自从2000年宣布与美国在线合并后，其股价已经下跌了75%。威望迪因为巨额兼并和经营不善，2002年7月2日公司股票在巴黎证券市场上遭遇抛售，3天之内市值缩水1/3。

因此，当各大媒体集团公布拆分时，股票价格往往应声上扬。维亚康姆董事会批准拆分方案的当天，维亚康姆的股价在美国纽约证交所报收于34.64美元/股，上涨37美分，涨幅为1.08%。看似这种拆分方式博得了华尔街投资者们的首肯。

特别是随着报纸、杂志等传统媒体业绩的持续下滑，直接拖累了传媒集团的整体效益。就像新闻集团，由于报纸出版行业的持续亏损，公司董事会面临股东、投资者的巨大压力，在这种情况下，默多克不得不实行拆分计划，将不赚钱的报纸与盈利的影视娱乐业分家。也许是自己靠报纸起家的那份情结，他将新闻集团的这个称号留给了报纸出版这一块，剩下的则称为21世纪福克斯公司。

3.剥离不良资产，做强优势行业

这些传媒集团在拆分时，无一例外的一个做法是，将那些亏损、发展趋势不好的，与发展前景较好的分离，不再实行以好补差的输血式运作模式。为了避免资源浪费甚至被淘汰出局，一些传媒集团将自己目标定在加强核心竞争力上，压缩经营范围，将非核心业务逐渐剥离，集中在专业性更强的业务上。

新闻集团实行分拆后，意味着影视产业与传统出版行业已经渐行渐远，意味着影视娱乐产业将不再为报业出版“输血”，从而轻装上阵，进一步做优做强。

维旺迪集团决定将面临强烈挑战、业绩下滑的SFR（移动电话）业分拆时也表示，集中精力做传媒产业：“通过拆分SFR，维旺迪将成为一个国际性的传媒集团，并在原创内容的生产和发行上汇集到强大的品牌。”

三、传媒集团“瘦身”的启示

在经济全球一体化的背景下，“中国制造”如果说是中国经济走出去的符号，那么中国当然需要借助有实力、有影响力、有公信力的传媒集团将“中国声音”传播出去。从争夺国际话语权的背景考量，中央提出组建大的传媒集团确有必要。同样，出于国内传统主流媒体日益边缘化、舆论引导力下降的现状，也要求必须组建新型的主流传媒集团。

在我们提出建设大型传媒集团之际，西方传媒集团却已走过了兼并扩张的阶段，开始出现瘦身、拆分的趋势。这种趋势，无疑值得我们思考和借鉴。就像发展经济，不能重走西方先污染后治理的老路一样，发展传媒产业同样不能重走西方先扩张后瘦身的路径。其实，这种意识，国家领导层是清晰的。习近平在讲话中明确强调，推动传统媒体和新兴媒体融合发展，要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维，坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展，坚持先进技术为支撑、内容建设为根本，推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合。

这番讲话就是为媒介融合和媒体重组指明了方向：要尊重两个规律，即新闻传播规律和新兴媒体发展规律；重点扶持两种媒体间的融合，即传统媒体与新兴媒体的融合，不是传统媒体与传统媒体间的融合；着力点在五个方面，即在“内容、渠道、平台、经营、管理”等方面的深度融合。也就是说，我们不能再搞简单的行政拉郎配，要按规律办事，从“物理形态融合”到“化学深度融合”。

在这方面，西方传媒集团的兼并和拆分应该说是遵循了市场规律，适应了市场的新变化。而我们在这方面吃的亏不算少。过去，在行政的作用下，国内出现了一批报业集团、广电集团、出版集团。一些集团成立后，内部没有有效的管理体制，资源不仅没有形成整合效应，相反出现了内耗现象。比如，不少报业集团成立之初，纷纷借鉴新华日报报业集团的广告、发行整合的做法。结果整合后发现，子报子刊均不满意，整体效率下降，最后又纷纷重新分家。因为，形式上整合在一起，看似可以节约资源，减少内部恶性竞争。实际结果是，子媒体没有独立的经营权，却要承担经济目标的考核，权责不对等，产生新的利益冲突和零和博弈，资源整合的协同效应被消解。依靠行政力量的强行“大而全”的撮合，并不能实现“大而强”的目的。从传媒经济学的角度理解，跨媒体的联合，可实现媒体优势的互补，实现范围经济；而媒体的跨地域扩张，则可实现规模经济。这些均是理论上的设想。但实际上，能否实现范围经济、规模经济，则受制于各种因素的牵制，有其内在规律性。

按照迪米克和罗森布勒的媒介生态学观点，传媒产业中广告资源和受众资源是有限的，如果新种群（比如现在的网络新媒体）侵入既有传媒业，行业内竞争就会加剧，因为彼此所依赖的资源相同。竞争的程度主要取决于生态位的重合度，也就是对相同资源的依赖程度。他们因此建议传媒公司将经营的业务集中于最契合自己的细分市场，以降低生态位重合度。公司可以从削减旧业务着手，通过开发新业务来增加收入。[8]

用上述媒介生态学的观点来看西方传媒航母的所作所为就非常明了。这些大的传媒集团，在实行报纸、广播、电视、娱乐等全媒体的扩张联合时，设想也是拓宽集团的生态位宽度，能够实现范围经济和规模经济的。但实际上，不同媒体之间，虽然有互补的一面，但更多的是竞争的一面。因为，新媒体环境下，传统媒体对受众和广告资源的依赖重合度较高，在市场蛋糕被互联网不断蚕食的语境下，报纸、广播、电视之间的竞争可能多于合作。与其联合起来抗衡新媒体，不如各自想办法图存求活，在各自领域做得更专业，做到“大而专”。此外，组织理论也认为，没有哪种组织模式适用所有的情况，也没有哪种组织模式不受时间限制，永远适合企业发展。组织模式的功能主要体现在协调和激励两个方面。[9]

因此，西方传媒航母放弃“大而全”的组织模式，进行拆分瘦身，改走“大而专”的模式，其目的自然是根据传媒格局的新变化，建构既能抗击风浪又好自由腾挪的新航母。这种国际传媒业发展的新趋势、新动向，应该给我们在构建新型传媒集团中留下深刻的启示。

（作者单位：武汉大学新闻与传播学院）

[1]卢文浩.中国传媒业的系统竞争研究[M].北京：中国经济出版社，2009

[2]唐润华，文建.维亚康姆：引领世界传媒巨头“瘦身”热[DB/OL].http://media.people.com.cn/GB/40606/3481926.html

[3]黄莹.美国在线时代华纳十年婚姻终分手[DB/OL].http://finance.qq.com/a/20091211/002129.htm

[4]袁舒婕.2013年的国际传媒业跌宕起伏[DB/OL].http://www.chinaxwcb.com/2013-12/24/content_283374.htm

[5]王琮.维旺迪集团剥离电信业务SFR[DB/OL].http://www.cnii.com.cn/wlkb/rmydb/content/2013/09/18/content_1224220.htm

[6]谢耘耕.时代华纳分拆美国在线的启示[J].西部论丛，2009(7)

[7]杨汛.时代华纳下月初剥离美国在线[DB/OL].http://finance.sina.com.cn/roll/20091118/07156979819.shtml http://www.21ccom. net/plus/view.php?aid=103174

[8][9]朱松林.分化与整合：传统媒体数字化转型中的创业组织模式[J].国际新闻界，2014(1)