牵手合作型医院托管模式的实践及体会

胡智明 黄东胜 陈晓华

·工作研究·

牵手合作型医院托管模式的实践及体会

胡智明 黄东胜 陈晓华

浙江省人民医院与海宁市第三人民医院建立牵手合作型医院托管模式，该模式是医院之间既有托管关系，又有股份关系。文章对托管二级医院的背景、托管措施及托管后二级医院医疗业务、住院患者结构、医疗效率、科研论文、医院财务状况等方面的变化进行分析后认为：该托管模式符合新医改的政策，通过“医学人才下沉、城市医院下沉”，支持基层医院“服务能力提升、群众满意度提升”，是强化基层医疗卫生体系建设的有效途径，是二级医院实行跨越式发展的优选途径之一。

公立医院；医院托管；医联体；分级诊疗

2011年4月，浙江省人民医院与海宁市人民政府签署合作建设浙江省人民医院海宁医院（原海宁市第三人民医院）（以下简称海宁医院）的协议，省人民医院对海宁市第三人民医院进行牵手合作型医院托管，至今该合作模式已有效运行4年，达到推进城市优质医疗资源下沉，提升县级医院服务能力的预期目标。

1 托管内容

托管医院的产权归属、职工身份及行政隶属关系不变，所在地政府的投入和监管责任不变，托管医院享有独立法人地位。由海宁市人民政府、省人民医院、海宁医院共同建立医院管理委员会，明确业务收入、服务人次、满意度测评等考核目标，协议期限20年。资产量化比例为海宁市人民政府占90%，浙江省人民医院占10%，合作双方不分红利，每年结余用于医院再发展。同时，由海宁市政府出资异地新建省人民医院海宁医院。由浙江省人民医院领导班子成员担任医院院长，负责医院医疗业务管理，省人民医院以技术、管理和品牌等形式投入。省人民医院选派素质好、业务精的人员到基层工作，派出人员担任托管医院院长、业务院长和临床科室业务主任，长驻在海宁医院，开展管理、门诊、查房、手术等业务工作。同步建立分级诊疗制度，在当地政府的领导下，实行基层首诊、逐级转诊，合理分流患者。同时浙江省人民医院做好海宁医院人才梯队建设，免费接受海宁医院各类技术人员进修培训、住院医师规范化培训及职能科室管理干部挂职锻炼，接受医务人员参加相关医、教、研活动，逐步实现对同类疾病治疗的同质化。

2 托管措施

2.1 融合医院文化

从构筑托管医院的品牌和患者满意度入手，正确引导和重塑医院发展理念。第一，树立以发展为核心的理念文化，分批次对医院员工进行针对性培训。对年轻员工，所有医生及护理骨干3年内全部到省人民医院轮训一次；对年长者根据其特长进行岗位调整，从而减轻他们的顾虑。第二，构建以员工为主体的制度文化，各种制度的制定均以员工为主体，取得员工的认可和支持。第三，促进以患者为中心的医院行为文化的形成和发展。第四，重建以系统性为特征的标识文化，在最短时间内把就诊者引导到就诊目的地，同时有效地转达医院服务理念。

2.2 引入先进管理方法

省人民医院领导班子成员和业务骨干分别担任海宁医院院长和业务副院长，内科、普外科、泌尿外科、骨科、手外科、肾内科、财务科、质控科8名常驻专家担任科室主任。建立行政查房、院领导接待日、行政科室负责人例会等一系列规章制度，优化行政管理流程，强化效能管理。确立业务院长查房、科主任例会及医疗小组长制度，强化质控意识，完善诊疗体系，持续改进医疗质量，共出台各项业务制度30余项。首推中层干部竞聘上岗，引入竞争机制；出台院内转编制度，40%合同制卫技人员转为院内编制，实行同工同酬，稳定职工队伍。

2.3 搭建学科发展平台

根据患者需求及医院实际，成立普外科、骨科、手外科、肾内科等7大专科，组建心内科、呼吸内科等6大学组。大力引进新技术、新项目，重点发展“微创”技术，通过专家授课、操作演示、手术带教等形式全力推进微创学科建设发展。截止目前，省人民医院长期派驻到海宁医院的管理技术人员共10名，另安排10名不同科室专家定期到海宁医院坐诊，同时每月还有4名需晋升高级职称的医务人员和8名硕士或博士在海宁医院协助开展帮扶工作。

2.4 推动人才培养和科研学术创新

借助省人民医院网站，扩大医学生招聘辐射范围，吸引优质生源；加强与高校沟通交流，借助院校引导和推荐优秀学生来院应聘，加大柔性引才力度。制定多元化院内培养机制，实施医护骨干3年轮训计划；开展在职研究生培养，创新院内导师制，以查房带教、学术讲座等形式发挥专家传帮带作用。开设科研课题培训班，出台《科研奖励暂行管理办法》《“青年英才”培养计划》等，鼓励职工科研创新。

2.5 实施双向转诊

对疑难杂症和因设备条件限制无法在海宁医院得到有效处理的患者，通过绿色通道直接转到省人民医院就诊；对康复期治疗的患者，通过便捷平台转入海宁医院。建立大型检查预约制，PET-CT、MRI、冠脉CT等检查可通过电话或网络向省人民医院提前预约，病理、化验检查实现资源共享。同时，增设专科专病门诊、电子叫号系统，推行预约门诊、优质护理服务，开展义诊咨询、公益活动，创新出院患者回访制，以这一系列措施改善患者就医体验。 同时,海宁医院和海宁市西片许村、许巷、长安、周王庙四所乡镇卫生院成立医联体,构建省人民医院、海宁医院与社区卫生院之间的良性互助局面，逐步形成“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的分级诊疗格局。

3 托管成效

托管2年后,海宁医院顺利通过二级甲等综合性医院评审，医院的综合实力持续增长，社会上的知名度、美誉度得到了提高。

3.1 医疗业务快速增长

2014年，海宁医院业务收入较合作前增加120.6%；门急诊人次、出院患者人次、手术台次分别较合作前增加67.6%、109.9%和54.1%，其中三四类手术增加122.8%,三四类手术占比达49.8%,平均住院日为7.64天。

3.2医疗服务能力稳步提高

医院手术范围拓展,技术难度提高，特别是微创技术取得突破性进展，从2010年的35台提升到2014年的1109台，几乎80%的腹部手术均采用微创治疗方式，实现了3年飞跃式增长的目标。同时医院急危重症患者处理能力迅速提升，多个严重胸腹联合伤、腹腔内大出血患者被抢救成功。

3.3 学科建设和科研实现突破

海宁医院普外科被评为浙江省县级医学龙头学科；微创外科学科群、手外科被评为海宁市重点学科，结束了医院无重点学科的历史。托管以来医院共开展新技术新项目57项，2013年首次获嘉兴市新技术、新项目表彰；首获省部级课题1项、厅局级课题2项；每年论文发表均超过20篇。

3.4 人才队伍建设效果显著

人才培养平台的建立，外依专家、内部培养、送出深造等措施的实行，为医务人员提供了直接学习先进诊疗经验和技术的机会。医院已招聘本科毕业生112名、研究生6名，引进副主任医师1名、主任医师1名；累计派出临床、医技科室业务骨干130余名及护理骨干30余名赴省人民医院免费进修，17名职工正进行研究生课程学习。

3.5 当地居民和医院员工满意度逐年提高

海宁医院医疗质量、急救能力和服务水平的显著提升，基本满足了当地群众对较高层次医疗技术的需求。省级专家进驻、转诊机制建立及便民措施的实施，使本地居民在家门口享受优质高效医疗技术服务的同时，最大程度地得到了基本医疗保险制度的保障，群众认可度和本地就诊率明显提高。在全市卫生系统第三方患者满意度测评中，医院满意度每年都在提高。医院托管4年来，人员经费支出大幅度增长，职工福利明显改善。

4 体会

牵手合作托管型医联体模式运行4年时间,我们有以下几个方面的体会。

4.1 发挥政府作用是关键

理顺医院管理委员会，组建有利于全面托管的医院领导班子,为全面托管医院开好头、起好步。县医院职工仅管从理性上欢迎有人来帮助他们走出困境，但真到托管之时，情感上难以接受，尤其是实施改革措施时，部分职工在新旧理念上发生冲突，当改革措施损害到部分人利益时，矛盾就有可能会加剧[1]。在托管中海宁市卫生局做了大量工作，卫生局长在托管第一年每周都会到医院和院长沟通，了解职工思想上存在的问题并一起做工作。

4.2 受托方的实力是条件

托管医院要有强大的综合实力做支撑, 包括品牌影响力、技术水平、人员数量、管理执行力、医院的重视程度等, 否则被托管医院在托管后难以快速启动。在本例中, 托管方投入了大量人力、物力和财力，这是被托管医院快速启动的重要因素。

4.3 高水平的管理团队是基础

托管方管理被托管医院是一项创新性工作, 需要将一种全新的机制引入被托管医院；同时还要保持被托管医院与托管医院资源的整合和战略上的协同, 以及双方组织文化的融合。所以, 医院领导必须因时制宜、因地制宜，根据医院所处的不同状况制定政策，进行必要的改革和管理，深挖内部潜力，指导医院每一步发展[2]。

4.4 建立和谐关爱的医院文化

大型公立医院对中小型医院托管，其本质是跨文化医院间各种资源的深度整合[3]。整合首先要尊重被托管医院的原有文化，重视原有文化中必然存在着的有利于医院发展及不利于医院发展的部分。以患者为中心是医院发展的生命力所在，落实到医院具体的行为上，则是提高医疗技术，优化服务流程，改善诊疗环境等，因此必须将员工尤其是一线医务人员作为医院文化建设的主体进行落实。

4.5 要注重托管后医疗费用的控制

托管后医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目也蓬勃开展，这些变化都导致了医疗费用的增加。要采取适当的措施控制医疗费用的不合理增长，做到真正以患者为中心，提供优质、便捷、高效的医疗服务。

4.6 应关注“下沉”专家待遇问题

这也是关系到托管机制能否长期良好运行的关键之一[4]。大部分“下沉”的专家每周工作6天左右，他们在被托管医院工作压力也很大，不仅要管理好自己的患者，而且要带领学科发展，完成所肩负的任务。但目前这部分专家的待遇普遍偏低，因此还需相关部门制定出合理的待遇保障政策，如可参照援疆、援藏政策的方式对专家进行激励。

[1]赵云.我国县级公立医院改革与发展的根本战略[J].卫生经济研究，2013 (3): 17-19.

[2]韦铁民.医院院长领导力之我见[J].卫生经济研究，2012(6): 50-51.

[3]李勇，蒋东梅，姚华，等.拓宽医院文化传播路径引领区域医院文化发展[J].中国医疗管理科学，2014, 4(3): 40-42.

[4]顾昕，余晖.公立医院补偿长效机制研究[J].中国市场，2011(42): 18-21.

Practice and experiences on the trusteeship model of hand-joining cooperation hospital

HU Zhiming , HUANG Dongsheng , CHEN Xiaohua. Zhejiang provincial People’s Hospital, Hangzhou310014,China

Zhejiang Provincial People’s Hospital has set up a hand-joining cooperation hospital trusteeship model with the Third People’s Hospital of Haining. This model means that there is not only a trusteeship relation between cooperation hospitals, but also a shareholding relation. The article gives an analysis on items including the background of second level hospital that is held in trust, trust measures and the operation situation, hospitalized patients structure, medical treatment efficiency, science research papers and finance situation of the second level hospital after it is held in trust. The article then comes to the conclusion that: The trusteeship model is in line with new medical reform policy. The article argues that supporting the “raising of service ability and the increasing of people’s satisfaction” of grassroots hospital is an effective path to strengthen the building of grassroots medical health system and hence one of the preferential ways for second level hospital to realize a leap forward development.

Public hospital ; Hospital trusteeship ; Hospital consortium ; Tiered diagnosis and treatment

2015-01-05）

（责任编辑：李树先）

310014 杭州，浙江省人民医院