石油公司如何培育新经济增长点？

胡森林+魏政

一项新业务只有具备发挥企业现有资源和能力的价值，或者能够对企业内部资源和能力的积累和更新做出贡献，它才具有存在的必要。

最近，国际油价不给力，石油公司的经营压力骤然增大。不但眼前的现金流减少，效益下滑，还得忧心未来几年的经营业绩如何保持良好。在这种情况下，国内外一些石油公司着手考虑培育发展新的经济增长点，这既是拓展新的利润来源的现实选择，也满足了石油公司在低油价下战略调整的内在需要。但是，知易行难，要选择并发展好新的经济增长点，对于石油公司来说，并不是一件比应对低油价的不利局面更容易的事。

怎样的业务能成为新经济增长点

新经济增长点最初是经济学家为了实现一国经济快速增长而提出的，即具有较大的或潜在的市场需求、较好的现实成长性、较高附加值、较强的经济带动作用的新兴产业部门。对于企业而言，“新经济增长点”是指那些由新的产业、产品、区域、细分市场以及新的商业模式等带来的生产力及增长空间。

企业发展新经济增长点的诱惑在于，一旦培育成功，将增加新的支柱性产业，不但能提升公司效益，而且新经济增长点往往有较强的带动效应，会对原有产业的发展带来新的机遇。同时，由于新经济增长点往往处于产业的幼小期阶段，其高速发展将会持续较长时间，从而增强了公司可持续发展能力。

回顾商业历史，能找到不少开拓新经济增长点的成功案例，比如和记黄埔的欧洲3G业务，腾讯的微信等等。但是对于企业来说，并不是所有新业务都能成为新经济增长点。称得上“新经济增长点”的新业务，必须符合几个特征：

一是能够构成企业的长期竞争优势（时间约束）。它不是试探性地做出一些尝试，也不是策略性地获得一定时间内的收益，更不是为了实现特定目标的权宜之计，而是战略性的、长期性的公司利润增长点，是有利于公司可持续发展的一种新业务。

二是能够成长为公司的支柱业务（规模约束）。新业务的预期规模必须足够大，哪怕初期规模可能很小，但是必须保持较高的增长率，足以发展成为公司的支柱产业。

三是盈利前景要基本明朗（效益约束）。新业务要位于市场前景不错的领域，潜在需求强劲，未来盈利可预期，当然商业模式可能需要在实践中探索创新。

发展新经济增长点要注意什么

对于目前的石油公司而言，寄希望于发展新经济增长点更多是缘于对低油价做出的应激反应，而非明确战略支配下的主动选择。不是说这样做就一定没有成功的可能，但要达到预期的目的，应该坚持以下两条原则：

一是必须紧紧围绕主业，依托现有产业基础。油气产业的发展前景依然较为乐观。至少在未来几十年内，包括石油、天然气在内的传统化石能源还会是全球主要能源消费品种，石油将继续保持世界“第一能源”的地位。因为受技术、经济等因素制约，新能源大规模替代化石能源的道路仍将曲折而漫长。在我国积极治理大气污染和提高经济发展质量与效益的大背景下，油气特别是天然气作为清洁能源，具有很大的发展潜力，油气产业不存在产能过剩。当前，“归核化”战略成为国际石油公司全球化经营的主要模式。国际金融危机爆发后，过长的产业链成为国际石油公司经营的负担，石油巨头开始纷纷出售和剥离非核心业务，以确保资源集中，现金流充裕。虽然目前全球油气产业普遍面临成本上升的挑战，价值油价下跌，盈利能力有所下降，但这是石油行业“景气周期”的必然产物，油气行业的盈利能力相对其它产业仍然是有竞争力的。在这种情况下，尤其需要增强发展的战略定力，稳住心神，站稳脚跟。反观国际石油工业发展史上，曾经出现过跨国公司热衷多元化发展的热潮，效果都不理想。最为明显的一次是上世纪80年代在“石油危机”后的高油价刺激下，石油公司纷纷进入高风险的油气领域，甚至进入种植业、马戏娱乐业等风马牛不相及的陌生业务，但随后由于墨西哥湾和北海石油的大规模开发导致油价下跌，盲目开展多元化业务的各大公司损失惨重。

二是必须坚持正确的投资导向和策略，确保风险可控。新经济增长点的培育需要有适当的超前意识，在新业务的萌芽期进入，才能占据市场的领先地位，从而获取更高收益。但是新业务常常面临需求不确定、技术不成熟和政策不配套等不利条件，能否发展壮大存在一定风险。所以培育新经济增长点必须从严从紧控制投资，对于看不清楚的行业要缓一缓，行业发展前景不好、产能严重过剩的行业要谨慎进入，进入新产业时规模要适度。

如何优先选择新业务

企业在遵循以上两条原则的基础上，还要积极探索新业务选择的有效方法。关于公司多元化发展的业务选择，企业管理理论中已经研究开发了波士顿矩阵法、价值链分析法等几种方法，但是就新经济增长点业务的选择而言，这些方法的适用性都不强。本文试从两个层面提出发展新经济增长点时进行业务选择的方法论。

第一，明确选择标准。一是要符合公司战略目标（战略相关性）。公司战略决定业务的增减，新业务的选择是公司战略的一部分，必须服从于公司的最高战略目标，一项业务是否发展的衡量标准是它能否为企业整体价值做出贡献。二是要充分利用现有资源和潜力（比较优势）。公司的资源是进行业务扩展的基础。因此进入新业务的立足点是企业现有资源，以便新业务成功的大部分资源在企业内部都能找到。这也意味着新经济增长点的选择必须立足公司实际，充分发挥公司的比较优势。三是对现有业务具有较强的带动辐射作用，能够带动相关产业和业务的发展（协同效应）。公司的业务协同可以实现能力和资源共享，进而增强营运能力。所以新业务的发展对原有业务是否有促进作用，是否会为企业带来新的资源和能力，是选择新经济增长点的重要标准之一。

第二，与公司核心能力的匹配度分析。在战略管理研究中，普拉哈拉德和哈默尔提出，企业应以核心能力为基础实施适度多元化战略。一项新业务只有具备发挥企业现有资源和能力的价值，或者能够对企业内部资源和能力的积累和更新做出贡献，它才具有存在的必要。同时，公司的核心能力与其进入的业务领域之间存在着某种“适应性”，这是新业务成功扩张的基本要素。关键成功因素是指对新业务经营业绩和竞争优势起关键作用的那些因素。新业务的关键成功因素和公司现有核心能力匹配的程度越高，那么企业进入新业务成功的可能性更大。就石油工业的特点而言，资源占有和控制能力、技术创新能力、市场营销能力、基础设施支撑能力、成本控制能力等是一个公司的核心能力，在发展新经济增长点时，一个重要工作就是要在客观评估、审慎研究的基础上，找到新业务关键成功因素与公司核心能力的“交集”，交集越大，新业务成功的可能性也越大。

还需要哪些保障措施

选择了对的业务领域，也并不能一劳永逸地保证新业务就一定会成功，毕竟发展新的业务总是面临更多风险与挑战，在谨慎选择了适合发展的新业务之后，还需要相应的体制机制和政策保障，为新经济增长点的成功培育“保驾护航”。

一是强化战略管理和政策研究，增强发展新业务的投资决策科学化水平。加强决策支持研究，搞好市场调研，准确预测市场需求，对产业和产品的市场前景作出科学评估，保障决策的科学理性。

二是找准市场的楔入时机和力度，把握进入新领域的节奏步伐。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动，过早进入勇士不成反成“烈士”，过晚进入又坐失良机。把握好节奏，进入新领域速度要适宜，否则容易造成资源紧张，或者为未来留下隐患。谨慎选择合作对象，尽量选择与公司优势互补、有特长的合作伙伴。选择好多种业务的优先次序。周密谋划新业务的发展重点和顺序，尽量避免同时进入多个新领域，实现资源的最优配置。

三是建立风险投资机制和退出机制，提高风险管理水平。新兴产业在培育阶段具有很大的风险性，可以考虑适度采用产业投资基金的形式，用小部分资金撬动多个项目，实现发现投资价值、规避投资风险的作用。同时要加强风险评估和预警，提前考虑退出风险，完善退出机制。

四是出台有效的激励机制。对于已经确定要发展的新业务，应给予必要的资金、人才等支持和倾斜。同时，为保障新业务的有序发展，要完善新业务发展的考核评价机制，逐步建立以市场绩效为出发点的新业务指标评价体系，确保业务有进有退。endprint