低碳所变革

沈小波

从游离神华之外到被全面控制，低碳所在神华的清洁战略中也愈发重要。然而，在短短五年内，低碳所历经三任所长，五位实际控制人，陷入一任管理者一任管理模式的怪圈，其宽泛低效的科研产出也备受诟病。

2014年12月的一天，数百人从各地赶至位于昌平未来科技城的低碳所参加“首届科技论坛”，其中包括十数位海内外顶尖技术专家（有五名美国工程院院士）。此次论坛的主题为“从中国制造到中国智造”，所长卫昶在论坛上畅谈低碳所未来的发展规划。神华集团总经理凌文以东道主的身份，接待参会贵宾，并接受与会煤体的采访。

此时距低碳所成立已届五年。低碳所成立于2009年年底，应中央组织部启动的“千人计划”而生，由神华集团出资建立。历经数年的磨合，低碳所也从一个相对独立的研发机构，逐渐打上愈来愈深的神华烙印。与此相应，低碳所正在神华集团的科技征途上扮演中坚力量。

论坛举办两个多月前，神华集团在与低碳所相邻的神华管理学院举办了第四届科技大会。神华集团董事长张玉卓和凌文均出席了会议。会议谈到神华集团正力争成为世界一流清洁能源供应商，发展低碳技术成为重中之重。由此，位于神华集团科研体系（低碳所、神华研究院、科技发展公司，内称“三位一体）核心的低碳所即承担神华转型技术开发重任。

但成立五年来，低碳所一直笼罩在“千人计划”的光环之下，在实际的技术开发上并不尽如人意。论坛中低碳所格外强调的两大技术研发成果：甲醇制烯烃催化剂、高密度聚乙烯新材料，其中甲醇制烯烃催化剂是低碳所开发的少有的得到工业项目验证并使用的研发成果，但这项功绩要追溯至并入低碳所之前的神华煤制油化工研究院，与低碳所其实关联并不大。

与此同时，目标瞄准蜚声国际的“贝尔实验室”，力图在国内引进国际人才，树立一个吸收国外研发管理经验的工业研究所范例的低碳所，在内部科研管理体制上亦几经摇摆，截至目前仍在进一步改革中，尚未最终定型。

卫昶在科技大会中的发言并不讳言低碳所存在的问题：低碳所在业务研究上战线太长、不够聚焦，在科技体制建设上摸索实践过长，在关注人才培养方面尚有不足，在兄弟单位联系和合作上不够紧密。这些在一定程度上减缓了低碳所前进的步伐。

亦因此，作为最新一任的低碳所所长，卫昶颇受低碳所内部人士及神华集团高层的期待。在科技论坛上，卫昶指明了低碳所未来科技研发的方向及体制创新取向，但由规划落至实地，卫昶还不得不面对低碳所成立五年来形成的盘根错节的人事、体制的羁绊。低碳所未来能否变革成为国内工业研究所的标杆，依然是未知之数。

“代办”研究所

低碳所成立于2009年，由神华集团出资建立并负责管理。但事实上，低碳所在神华集团内部地位特殊，尤其在成立之初，低碳所首任所长卡洛斯·A·卡布雷拉任上，神华集团仅负有出资义务，并未享有管理权力。

2008年上半年，中央组织部启动“千人计划”，意在引进海外顶尖科技人才及科研体系，以弥补国内科研的不足。此后神华集团积极响应，并筹办低碳所。作为低碳所首任所长，卡洛斯于2009年12月1日到任，彼时他亦曾对神华集团高层表示，他将带领低碳所，遵循国际通行的模式，在集团公司的领导下，将低碳所建成世界一流的能源研究机构。

卡洛斯曾任国际能源领域著名的石油化工公司UOP的总裁，至低碳所后任职共两年。在卡洛斯任上，低碳所建立了基本的架构，并招揽一批人才，从而粗略成型。但据知情人士透露，卡洛斯任上，低碳所与神华集团的关系并不融洽。卡洛斯为人较为强势，在卡洛斯看来，神华集团只需每年按低碳所申请拨给资金，管理方面不应加以干涉。

上述人士介绍说，神华集团在低碳所初始的两年，每年按低碳所需拨给至少超过5亿元的资金，但并不涉及管理，连资金使用状况的审核，也不涉及。

这一状况形成有特殊的背景。低碳所成立之初，拟采用理事单位制，神华集团计划邀请中央组织部、工信部、科技部等国家部委联合神华共七家机构作为理事单位共同管理低碳所，但这一设想在最后关头被否，此后由神华单独管理。

“卡洛斯经历过这些事，而且他是神华集团推荐，经过当时中央组织部部长面试确定的。”上述人士称，这些经历也致使卡洛斯自认受中央组织部管理，有底气拒绝神华集团甚至党组决定的要求。据了解，即便直至今日，神华集团在为低碳所招揽海外人才时，亦称低碳所为神华集团“代办”。

一位低碳所离职人员回忆，卡洛斯任上，神华集团经党组决定，推荐某人至低碳所任负责行政的副所长，被卡洛斯否决。此后神华集团党组又再次推荐此人，同样被否。“卡洛斯任上，低碳所就没有负责行政的副所长，一直是卡洛斯兼管。”

在此期间，低碳所与原神华煤制油化工公司下属的煤制油化工研究院发生课题申请方面的冲突。由于两者都属于神华下属的研究机构，在科研规划、项目方面时常发生冲突。

原煤制油化工研究院一位人士回忆，神华集团为树立低碳所的标杆作用，将原属于煤制油化工研究院的一些研究成果，均无偿划拨低碳所，算做低碳所的研究成果。“计划、项目上遇到冲突，也是研究院让着低碳所。”

2011年上半年，考虑现实存在的冲突，神华集团提出方案，拟统一科研体系，准备由低碳所主导协调分配包括煤制油化工研究院的科研业务。但这一方案被卡洛斯拒绝，卡洛斯提议关停煤制油化工研究院，相关人员进入低碳所。此后神华集团决定将煤制油化工研究院并入低碳所。

煤制油化工研究院共有两名副院长及原下属技术经济所未进入低碳所，随后成立神华技术经济研究院筹备组，此后以此为基础，成立了神华研究院。

在一位知情人士看来，煤制油化工研究院原来隶属煤制油化工公司，正是此次并入低碳所产生的种种不愉快，最终在煤制油化工公司与低碳所之间产生芥蒂。最终影响到低碳所研发的技术工程化落地。

这一说法得到低碳所一位内部人士的部分佐证。据该人士透露，低碳所与神华集团高层保持较好的关系，但与集团下属二级公司关系难言融洽。“卫所长到任后，相继拜访了多位二级公司的负责人，正在努力修补关系。”该人士称。endprint

争议“千人”

低碳所是在中央组织部启动的“千人计划”的背景下成立，在一段时期内，低碳所拥有的“千人”专家，曾在国内引进“千人”单位中名列前茅。但这些身披耀眼光环的“千人”专家，在低碳所中表现并不尽如人意。

时至今日，入选“千人计划”的专家均被视为各领域中顶尖的专家。在神华集团的科技论坛上，还特别提及低碳所如今仍拥有16位“千人计划”专家。

成为一名“千人计划”专家并不容易，相关人才一般应在海外取得博士学位，不超过55岁，引进后每年在京工作不少于6个月，并需要满足种种严苛的高门槛，如需在国际知名企业和金融机构担任高级职位等。满足条件的申请者还需在专家委员会的审核下进行演讲并回答问题，然后经专家委员投票审定。但位列“千人计划”后待遇也非常可观，入选后即获得100万人民币一次性个人补助，并享有各种福利。

神华集团在引进“千人”专家上不遗余力，截至目前，神华集团引进的“千人”专家多来自通用电气、陶氏、霍尼韦尔，美国、德国国家实验室等世界知名企业或研究所，其中又以来自通用电气的居多。

低碳所内部规定，所内研究中心主任一级，必须由“千人”专家（有个别例外）担任，此外，“千人”专家在低碳所内，享有课题及经费的倾斜。

但低碳所内外，对这些耀眼的“千人”专家仍存有一些质疑声音。在一些业内人士看来，作为国内一流的科研所，成立五年来，却鲜有原创性的技术开发。

目前低碳所内时常拿来作为标榜的甲醇制烯烃的催化剂，已实现在神华包头煤制烯烃项目工业化应用。但据知情人士介绍，甲醇制烯烃催化剂，基本是在煤制油化工研究院完成研发的，此后并入低碳所，研发成果才转入。“合并之前，煤制油化工研究院已经完成了研发，并和神华包头煤制烯烃公司签订了试验和使用的协议。”

知情人士透露，低碳所的技术成果之一，间接液化煤制油技术，主要来自原煤制油化工研究院所属的上海研究院。低碳所开发的煤炭分级利用技术Coalref技术，脱胎自美国的LFC技术。

不过在卫昶所长的报告中，低碳所五年来，还是取得“一些成绩”，包括较受重视的可控交联高密度聚乙烯，目前这一新材料技术正进行年产5000吨示范项目前期研究。此外还包括新型煤制天然气工艺、薄膜太阳能电池后处理技术等。

有专家认为，并不必苛求低碳所五年来鲜有大规模工业化的技术，一项技术从开发到成功实现产业化，有时往往需要十数年乃至数十年技术的开发，以短短数年的时间来衡量低碳所，并不公平。

不过有低碳所一名内部人士透露，目前低碳所承担的四项国家“863”科研课题，其中三项均由“千人”专家担纲推进，但在课题的中期评估中，这三项课题均未通过，反倒是另一非“千人”专家负责的“863”课题顺利通过评估。

据其中一名“千人”专家解释，国外的课题和国内的并不一样。“国外是申请到课题然后从头开始研究，结果可能失败。国内是已经研究得差不多的，再去申请课题。所以我们的测评没有通过。”

一名低碳所离职人士认为，虽然都统称“千人”专家，但其中必然是良莠不齐，个人情况均不一样。该人士还指出，低碳所招揽人才之初，即以招揽“千人”专家为目的。“他们把‘千人当作一个指标，按照‘千人的标准去招揽人才，而不是根据低碳所的实际所需来招聘人才”。最后造成的影响即是因人而设课题，因此低碳所还有许多与神华集团主业煤炭并不相关的课题。

另有低碳所人士指出，这些“千人”专家均在国外有显赫的履历，但回国之后亦沾染某些不良习气。“低碳所的特点是所长权力非常大，可以决定资源的配给，于是围绕权力核心，形成私人小圈子，进入这个圈子的在课题和资金方面都会获得倾斜。”

不仅如此，这些专家均在各领域术业有专攻，但存在某些专家申报其他专家领域课题的情况。“这些非自身专业背景的课题，研发结果可想而知。”一名知情人士说。

不过上述说法未得到低碳所官方证实。低碳所目前仍然神华集团对外宣传的一个重点。在上月初的科技论坛上，低碳所回顾了五年来的科研成果，包含上述卫昶提及的技术开发外，共申请专利近300项，在国内外知名刊物发表论文100余篇。

尽管如此，低碳所内“千人”专家仍存在较大的流动性。《能源》杂志记者查询资料显示，在低碳所第二任所长任上，低碳所拥有的“千人”专家曾达23名。低碳所5年间先后进入“千人计划”的专家共有26名，即便不久前，低碳所对外口径仍是拥有18名“千人”专家，直至上月的科技论坛，这一数字下降为16位。

但在上述离职人士看来，人才的流动是正常现象。低碳所是国内吸收国外科研人才和经验的一次尝试，在国内并没有可参照的范例。据了解，截至目前，低碳所共申请专利近300项，在国内外知名刊物发表论文100余篇。“目前虽然还存在种种问题，但至少已经把一批人聚集起来，也取得了一些成绩，从这个角度来看，低碳所还是成功的。”

体制改革

低碳所的科研管理体系历经三任所长，五位实际控制人，时常陷入一任管理者一任管理模式的怪圈。时至今日，低碳所仍在摸索改进自身的科研体系，以期实现技术研发、推广以及个人激励的平衡。

卡洛斯任期内，低碳所仍以集聚人才为主，管理体系仅设两位副所长，一位为负责技术研发的副所长，另一位统管行政，负责人事、财务等事务。

这一时期低碳所的架构较为简单。一位知情人士称，卡洛斯半年在中国半年在美国，而负责行政的副所长一直未有人选，所以实际管理低碳所的是负责技术研发的副所长。

直至2012年1月1日，第二任所长迈克·戴维斯到任。戴维斯曾担任美国太平洋西北国家实验室副主任，及美国能源部助理部长。一位接近戴维斯的人士称，戴维斯长期担任政府官员，做事较为灵活，此外性格相对卡洛斯要柔和许多。

据了解，戴维斯赴任之初，即认为要依靠神华来管理低碳所，摒弃了卡洛斯强势态度。但上述人士亦表示，与卡洛斯就职还受到中央组织部长接见、面试不同，自戴维斯始，低碳所所长即完全由神华单独决定人选，这也是戴维斯不得不接纳神华的原因。endprint

此时神华集团确定分工，由低碳所负责进行技术的开发，开发完成后，则交由神华科技公司进行技术许可、销售等。但这一体系，未能体现技术人员开发技术的权益，难以实现个人激励。

由此，戴维斯开始了低碳所第一次大规模的体制改革，除保留原先负责技术研发的副所长外，最大的变化在于设立了商业规划与技术工业化副所长，负责知识产权与质量管理，核心技术领域商业计划的制定与实施、技术的应用和商业化以及全球范围的企业传播。

这一架构的设立，即将原由神华科技公司负责的职能，纳入到低碳所内部。此后戴维斯又建立了相应体系，以保证技术研发人员的权益。

在一位有海外背景的“千人”专家看来，低碳所的设立目标是为借鉴国外的成功科研经验。在该专家看来，国外科研最关键在于，一是专业的人做专业的事；二是个人权益得到保障。“一般技术人员做完技术开发后，就转给设计方主导进行设计放大，然后再工业化，涉及方均对技术持有相应股份。”

在另一位专家看来，戴维斯的改革是符合国外科研的成功经验的，有纵向的部门负责各专业领域的技术研发，有横向的机构来负责技术集成和产业化。但他也指出，戴维斯改革的体系过于庞大，部门设置得过多。“戴维斯的架构，甚至足够适应低碳所十年之后的发展。当时低碳所也就250多人，管理职位就有40多个。”

在戴维斯任上，神华集团管理逐渐收紧，除在资金上继续支撑低碳所外，加强了对资金的审核。此外，戴维斯亦带领低碳所与神华管理体系进行对接，在课题申请方面逐渐纳入神华的申报体系。

此时神华集团开始对低碳所进行述职审查，并免掉了数位戴维斯任命的副所长。此后神华集团任命神华研究院院长张国辉为低碳所理事会理事长，实行管理两条线，由理事长管理行政，所长管理技术研发。

“张国辉曾担任河南安监局局长，非常有气场，也很强势。”彼时低碳所一位员工透露，张国辉的到来，带来了低碳所历史上最激烈的一次改革。

据了解，张国辉摒弃了原先戴维斯设立的架构，重新在低碳所下设立8个研发中心，所有低碳所员工全部打乱，重新选择进入某个研发中心，研发中心主任则实行竞聘。

“张国辉的改革又走回原来低碳所只负责科研的老路，也得不到低碳所内‘千人专家的认可。”上述员工称，此次改革尚不过三个月，张国辉即被调走。

此后由神华管理学院院长蒋文化接任低碳所理事长一职，2013年年底戴维斯去职，低碳所经历了近半年的所长空缺，由蒋文化实际管理，此后卫昶到职，蒋文化将权力交付于卫，不再插手低碳所具体管理。“现在还沿袭张国辉改革的8个研发中心，但卫昶对此也有自己的改革思路。”一位知情人士称。

卫氏新政

今年上半年到任的所长卫昶，被低碳所内部员工及神华高层寄予期望，可以带领低碳所进一步理顺机制，释放低碳所的潜力，并协助神华转型国际一流清洁能源供应商。

卫昶任职低碳所之前，在通用电气研发中心任水处理全球技术总监。进入低碳所之后，卫昶第一件事即为修补前任所长与神华下属二级公司的紧张关系。“卫昶去一一拜访那些二级公司的负责人，让他们觉得低碳所是神华的研究所，为后续技术产业化打下基础。”一位接近卫昶的人士透露，卫昶的工作非常努力，时常加班到下班之后。

与此同时，卫昶也准备创新机制，以激发低碳所员工，促进技术研发。这一点与神华集团推进混合所有制不谋而合。

卫昶在科技论坛透露，将通过三种途径实现个人激励。其一，员工参股。对低碳所技术人员发明的、具有竞争力和市场前景的技术，由神华集团/低碳所及核心技术人员共同出资成立项目公司，然后进行技术放大、市场开发和应用推广。

其二，技术入股。对低碳所拥有的自主知识产权进行评估，并以技术入股的形式成立神华集团控股的项目公司，核心技术人员可拥有一定比例的股权，享受其创造发明的红利。

其三，期权激励。在神华集团/低碳所控股或参股的项目公司中，通过对期权行权条件、期限等的设计，对核心技术人员和管理团队进行期权安排。

据了解，低碳所新近研发成功的可控交联高密度聚乙烯材料技术，拟作为混合所有制的第一个试点。“我们计划让核心技术人员参股，成立一个由神华集团控股的项目公司。”卫昶透露。

此外，在今年9月举办的神华科技大会上，确立了科技创新作为神华转型为世界一流清洁能源供应商的必由之路。在这其中，由低碳所作为核心的神华科研体系将成为中坚力量。

除持续改革科研体系外，凌文还在科技大会上发言称，尽管神华集团科研投入持续增长，2013年科技研发投入达到26亿元。但研发投入强度仅为0.76%，而中央企业平均研发投入强度已达1.14%。“国资委的考核要求到‘十二五末，科技投入占主营业务投入比重平均达2.5%以上，其中研发投入比重要达1.8%以上，神华距国资委的要求还有较大的差距。”

有鉴于此，神华集团未来将持续加大力度支持集团下属科研机构研发。尽管低碳所研发资金充裕，并无缺钱之虞，但未来仍有可能获得更大资金支持。

与前两任所长相比，卫昶带领下的低碳所与神华的联系更为紧密。围绕神华集团打造国际一流清洁能源供应商的目标，卫昶制定出低碳所的技术白皮书，并聚焦四大研究领域，包括完善自主知识产权的神华煤化工催化剂供应方案、神华低碳材料业务方案、分布式能源产业方案并努力打造一支神华所属的水处理团队。

卫昶表示，将在低碳所的管理机制上进一步改革，除上述由科技人员参股的混合所有制公司形式外，还将建立一套绩效考评体系，完善选人用人和人才退出制度。“要做到员工能上能下，能进能出。”

但在一位接近低碳所的人士看来，经过5年的发展，低碳所已由原先的独立状态，到如今完全由神华集团控制，低碳所内部员工与集团的关系旁根错节，作为一个空降的所长，卫昶能否履行他的承诺，坚定将改革推进下去，“关键在于神华集团能否支持，卫昶能否顶住压力，这也是我所担心的。”endprint