企业集团财务信息一体化构建及启示

2015-01-20许群娥

财经界·学术版 2014年24期

许群娥

摘要：在经济全球化的当代，随着企业集团的规模不断扩大以及集约化、多元化、国际化经营的深度发展，经营管理模式正在从分散经营向集中管控转变，相应的财务管理逐渐从“核算型”向“管理型”转变。财务信息一体化正是一种有效转变财务管理模式的工具。本文以北京能源投资集团有限公司财务信息一体化建设为例，总结了集团财务信息化经历的会计电算化、企业财务管理网络化、集团财务信息一体化三个历程，重点分析了集团财务信息一体化取得的成果，最后通过分享集团财务信息一体化构建的启示为其他企业财务信息一体化建设提供借鉴。

关键词：集团财务预算财务信息

从上世纪七十年代末会计电算化开始到今天，我国企业财务系统信息化建设已走过三十年。三十年间，从企业自主开发软件到采购专业软件，从核算型会计软件到管理型ERP 系统，从单机版到网络版，我国企业财务管理领域紧跟信息技术步伐，充分利用现代信息技术深入开发和广泛运用信息资源，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争力。

北京能源投资（集团）有限公司（以下简称“京能集团”）成立于2004年12月8日，由原北京国际电力开发公司和原北京市综合投资公司合并重组，是北京市人民政府出资设立的国有独资公司，主要业务涉及电力能源、热力供应、地产置业、节能环保和金融证券五个板块。在集团化管控过程中，京能集团积极进取，构建了具有国际先进水平的财务信息化体系，为集团精细化、实时化管理提供了有力保障。

一、集团财务信息一体化建设历程

从以下几个阶段来看：

第一阶段自集团2004年底重组设立起至2008年，以统一软件平台和会计科目为主线，不断整合集团内各单位的会计信息标准。因集团内大部分子企业使用用友U8核算系统，逐步将全部子企业的会计核算软件统一为用友U8系统，同时为提高财务信息准确性，集团财务人员和中南财经政法大学一起合作，结合集团各子企业业务特点及会计准则的有关要求，发布了集团内统一规范的三级会计核算科目体系（三级以上科目子企业可根据具体业务申请增加），有效提高了集团内财务信息的准确性和可比性。

第二阶段从2009年至2011年，集团聘请久其软件公司搭建了依托于集团内网的表格式合并报表系统和预算编制系统，大幅提高了集团合并报表和年度预算编制的效率和质量，有效实现了报表数据和预算数据的共享以及数据的横向、纵向对比分析。

第三阶段从2011年至2013年，为适应集团快速发展、加强集团化管理，集团引入了集项目管理、物资管理、财务管理、人力资源管理于一体的ERP信息系统，集团内全部子企业财务核算软件分批次逐步从用友U8转换成SAP系统，并依托ERP系统构建了资金计划支付平台和集中报账平台，同时集团实施数据库模式的海波龙预算管理平台和合并报表平台与ERP信息系统对接，形成了集核算、预算、报表、财务分析于一体的网络信息化平台。

二、集团财务信息一体化实施成果

在业务类型多样、组织架构复杂的集团公司中实施财务信息一体化是一项艰巨的任务，京能集团克服了硬件、软件、人员素质等多方面的困难，果断全面推行ERP系统以及与其想配套的海波龙预算平台和合并报表平台，成功构建了集团财务信息一体化的平台，初步取得以下几个方面的成果：

（一）会计基础数据统一规范，建立集团一本账

基础数据的统一规范是构建集团财务信息一体化平台的基石。无论是在会计核算、报表及合并报表、预算管理、资金管理、财务分析体系中，还是在各子企业之间（如客户、供应商等），大量的基础数据都有着相互关联的关系，因此从源头规划好统一的数据标准尤其重要。京能集团在多年的财务信息化建设过程中，结合主营业务特点并征求各子企业意见，全面梳理并整理出全集团统一的五级会计科目体系，并且会计科目体系由集团系统管理人员集中管理，各子企业无权修改新增删除，确保了会计核算体系的高度统一。同时，ERP财务模板的引进，使得集团分布全国各地的子公司的会计核算实现了从“分帐套”到“一个帐套”，有力加强了信息的共享和透明度，有效提升了集团财务对子企业财务核算的管控力度。

（二）全面预算平台统一共享，实现一平台多归口管理

京能集团在实施财务信息一体化之前，预算编制流程存在“两条线、两张皮”情况，即综合计划指标和财务预算指标分头上报，存在由于两个归口管理部门数据版本不一造成对下属企业预算管理两张皮。在集团预算管理系统实施过程中，充分考虑原有预算管理的不足，构建了“四个一、一个多”的全面预算共享平台：一个牵头部门，明确财务部牵头，其他部门积极配合；一套表单，根据政府部门监管及集团各业务板块特点，制定统一格式的全面预算编制表单；一套流程，统一综合计划和预算流程；一个平台，全集团共享的海波龙预算管理平台；多个归口管理部门，集团各职能部门承担相关的归口审核责任。

（三）合并报表平台统一灵活，拓展管理报表分析视角

财务报表反映了企业在特定时点的财务状况以及特定期间的经营成果和现金流量，是企业经营管理决策的重要依据，因此及时准确的财务报表是企业做出正确决策的有力保障。京能集团面临合并层级多、架构复杂且经常变化、内部关联交易复杂等诸多难题，每月合并报表工作任务相当繁重。在信息化建设过程中，京能集团结合五大业务板块，梳理设计了包括财务主表、主表比较分析表、财务指标表、各板块经营指标表、在建项目情况表、财务分析表等六大类共计68张财务报表的集中财务报表体系。同时，我们构建了“两统一、两灵活”的海波龙合并报表平台：统一的合并规则，提高了合并报表透明度和准确性；统一的业务规范和管理细则，带动了集团精细化管理的提升；灵活的架构，满足了集团内部管理架构的特殊需求；灵活的维度，多维度、集成的合并报表系统有效拓展了管理报表的分析视角。

（四）“两算一表”无缝对接，全面实现基础数据集成共享endprint

在企业财务管理中，预算对日常会计核算起到约束作用，核算为财务报表提供数据来源，会计报表反映预算执行情况，因此预算、核算、报表之间有着密不可分的关系，三者结合分析才能做出财务管理的正确决策。京能集团通过将年度预算细分到SAP核算系统的具体会计科目中去，超过年度预算的经济业务将会被警告以约束超预算的核算业务，财务核算数据又通过接口直接提取到海波龙报表系统生成财务报表，报表系统和预算系统之间又互相传递实际数和预算数用于分析企业经营情况和预算执行情况。这种“两算一表”的无缝对接，有效减少了财务人员的重复劳动，大幅提高了同口径数据的一致性和准确性。

（五）集团资金管控一体化，有效降低资金成本

集团京能在ERP系统实施过程中，根据集团资金管理现状、资金管控要求和流程梳理的结果，开发了SAP资金计划与资金支付管理平台，统一管理各子企业的资金计划与资金支付业务，具体流程如下：

同时，通过在系统中设置资金计划、资金支付合同金额的参考显示，将资金计划支付完比率、资金计划上报时间作为集团各子企业对标指标，来加强资金计划执行的考核力度；将资金计划平台与财务公司的核心业务系统进行有效集成，实现了集团资金管控一体化，减少了资金流动性和操作风险，将资金预算、资金支付、资金分析有效结合，充分发挥资金整体运作优势，降低资金成本、控制资金风险，并获得了电力行业信息化成果二等奖。

（六）商务智能平台清晰快捷，为管理层提供决策支持平台

管理的抓手是流程，流程的出口是数据。京能集团ERP系统的建设，对管理层信息的流转，进行了巨大的变革，同时也提供了更详实准确的系统数据。商务智能平台以ERP内已经经过规范和集成的数据信息为主要分析对象，设置了针对五大业务板块和38个重要主题的分析，迅速、直观地反映问题，为管理层提供及时、准确、生动的决策信息。

三、集团财务信息一体化启示

京能集团经过近四年的财务信息一体化构建和优化，集团及各子企业无论工作效率，还是财务分析及管理水平都有了质的提高，并且集团对各子企业的管控力度也显著增强。

（一）领导重视和支持是财务信息一体化建设成功的关键

正如财政部内部控制解释：“信息系统建设是‘一把手工程，只有企业负责人站在战略和全局的高度亲自组织领导信息系统建设工作，才能统一思想、提高认识、加强协调配合，从而推动信息系统建设在整合资源的前提下高效、协调推进”。

（二）统一规划、统一标准是财务信息一体化实施成功的基础

集团公司是母公司及其子公司为了一定的目的组织起来共同行动的团体，并且母公司及其子公司都具有独立法人地位。没有统一规划和统一标准，财务信息化建设将会出现各子公司“各自为政”、重复建设的现象。京能集团高度重视统一性管控，使财务信息化建设从分散、杂乱走向集中、统一，有力地促进集团财务信息一体化的健康发展。

（三）满足业务需求是财务信息一体化建设的原动力

京能集团着重处理好建设与应用的关系，在财务信息一体化实施过程前，到多家优秀企业调研取经，充分了解各种信息化软件的优缺点，以便选取最适合集团业务特点的相关软件；在信息一体化实施过程中，不断克服“重建设、轻应用”的倾向，坚持建设一个实用、有效的一体化信息平台。

（四）适应管理环境、提高资源共享是财务信息化建设的归宿

京能集团从成立之初到目前资产规模从280增长到1574亿元，传统的手工核算和单一的会计电算化远远不能满足集团精细化管理需求。实施预算、核算、报表无缝对接的一体化信息平台为京能集团的精细化管理提供了有力支持，基础数据的统一共享有效减轻了财会人员重复编制各种报表的体力劳动。

（五）提升财会人员信息化认知和操作水平是信息一体化建设的根本保证

京能集团在财务信息一体化建设中，引入了ERP等国外的软件，这些软件的设计逻辑本身与我们的常规思维不太一致，给财会人员带来了严峻挑战。对此，京能集团十分重视财务信息系统培训工作，系统上线初期，集团对各子企业分批全面培训；系统全面上线后，集团每年对新员工组织系统入门培训，对关键用户组织系统深化培训；此外我们还有专门的顾问团队每年根据子企业需求不定期现场授课答疑。周密系统的培训计划为培养集团财务信息一体化团队打下了坚实的基础，优良的财务队伍又为集团信息一体化建设提供了有力的保障。

四、结束语

随着财务信息一体化平台的不断优化和完善，京能集团财务信息一体化在管理中的效应已经显现。展望未来，京能集团将继续推动财务信息与业务信息的融合，以实现京能集团“行业领先、国内一流、国际知名”的重要战略部署，满足集团资源集约化管理需求，促进整个集团专业化管理水平的提高。

参考文献：

[1]张文静.企业集团财务信息一体化系统建设[J].冶金会，2013