对强化煤炭企业集团应收账款管理的相关思考

王苏娟

摘要：应收账款是集团公司流动资产中的关键组成内容。集团公司强大的应收账款管理能力对加速企业资金的运转和提升集团公司的经济效益有着至关重要的影响；它凸显了集团公司运营管理能力和资产盈利能力。

关键词：集团公司 应收账款 管理 思考

伴随我国市场经济体制改革的持续推进，集团公司透过兼并、重组等方式逐渐形成了规模效应，成为在国内响当当的大公司，并为国民经济的发展提供了近乎完美的契机，也拉动了国民经济向前发展，其奉献程度很高。目前，在集团公司的技术化管理下，应收账款风险管控成为业界和实务界讨论的焦点。应收账款是由通过销售产品和其他原因向购买单位收取的款项构成的，是集团公司利用该种销售模式所留下的债权型资产。

一、明确集团公司应收账款管理的目的

（一）控制应收账款在允许的范围之内

保障集团公司应收款项处于可控范畴之内，是指：集团公司所有应收款项的总金额，就是集团公司信用销售对象的产品和服务的总金额水准。集团公司所有的应收款项的个体金额，是指集团公司中的单一用户的应收款项。

而保障集团公司的应收款项处于可控范畴之内，必须透过赊销信用授权来管控，并综合集团公司自身的资金流转和用户的实际状况，合理规避应收款项带来的风险。

（二）减少库存变现周期，加速资金流转

集团公司应强化应收款项的管控力度，透过扩充应收款项的规模来带动集团公司的营销活动，进而减少公司存货。但是，其弊端在于：假如集团公司的应收款项不能第一时间回收，公司的库存保值增值的希望就不大。所以，集团公司应强化应收款项的管控，加速资金流转，减少库存变现的时间，提升公司的核心竞争力。

（三）与用户搞好关系

与用户建立优良的关系，是企业应收款项管理工作得以顺利实施的基础和保障，它能使集团公司的业务开展地更为顺畅。在应收款项管理实践中，牵涉到与用户的沟通和协调问题。所以，需要与用户建立良好的关系，并维护用户的名誉。集团公司应收款项管控应秩序井然，对无法还款的客户，应助其解析无法还款的原由，提升客户的商业信用。

（四）减少集团公司应收款项的管控成本

集团公司的应收款项从生成到回笼这段时期内全部与款项管理有关的消费都应归入管控成本。加强集团公司应收款项管控的其中一个关键性目的就是减少集团公司应收款项的管控成本。在集团公司的应收款项管控的过程中，管控成本不但包含信息归集成本、信用调查和研究成本、策略制定成本、收款成本等等，还包含款项回收工作人员的薪酬、出差费、诉讼费、中介机构手续费等等。简单来说，加强集团公司的应收款项管控的目的就是尽快回收款项，减少应收款项管控所形成的管理成本。

二、集团公司应收款项管理的问题

（一）企业领导缺少恰当的应收款项管理思维

企业领导没有正确树立应收账款管理思维。企业经常把增加煤炭销售量放到首位，过分强调销售收入和一味追求利润的最大化，忽略了市场的复杂性和对风险的防范，没有重视企业的现金流量。尤其是把煤炭产销量、销售收入、利润等指标来对领导人的进行考核，而却没有重视对回收应收账款，坏账发生额等指标的考核，导致大量的应收账款不能收回，形成坏账、死账，从而给企业造成不必要的经济损失。

（二）集团公司缺少科学的应收款项管理制度

企业缺乏信用政策，日常管理制度不够完善。煤炭企业在日常经营过程中，因没有制定相应的赊销政策，在对客户基本信息不了解的情况下，就将产品赊销出去，结果可能给企业造成钱货两空的局面，使应收货款收不回，成为坏账。其次应收账款日常管理制度不够完善，对应收账款在销售的事前、事中、事后没有进行有效控制，也是导致应收账款增多的一个重要原因。

（三）企业会计监督职能缺失

企业没有充分发挥会计监督职能。由于企业各职能部门之间缺乏沟通和协调，导致应收账款不能及时清收。由于在商品买卖过程中资金流和货物流在时间和空间上有差异，以及票据记录、传递过程等都有可能发生误差，以至于有些企业在没有建立对账制度，往来账长期不和客户核对的情况下，有可能造成企业和客户双方往来账面金额不符，给清收货款带来阻碍。

（四）集团公司缺少坏账的后续管理

企业使用法律手段来维护自身权益的观念不强。在实际生活当中，在对于债权债务纠纷案件时由于从起诉、受理、到开庭审理判决等过程中，企业都需要投入大量的人力、物力和财力。这就使的许多企业在对于一部分金额相对较小的应收账款时，则放弃了通过使用法律手段来维护债权的权利，使本可以收回的应收账款长期挂账，最后变为坏账，不能收回。

三、集团公司加强应收款项管理的举措

（一）培养集团公司应收款项管理思维

集团公司要加强应收款项的管理，就应注重思维的培养，并落实思维，将其融入应收款项管理体制，包含用户信用资质调研、客户信用额度、信用审批程序、信用账单管理、债权债务明确、应收款项分门别类、款项或坏账的核销以及特殊处置等等。从协约签订到最后回收款项的后续处置过程，都应进行管控，保障集团公司各机构明了应收款项信息，为策略的制定提供方便。集团应收款项管理的重要之处在于明了应收款项的状况，将应收款项分成良性应收、超期回收、问题回收，对超期回收与问题回收应加强管控力度，使资金尽快回笼。

此外，应完善集团公司的应收款项管理考评系统。应收款项管理应将责任落实到人，并健全集团公司应收款项的考评系统。应对内部鼓励与制约体制进行落实。透过落实该体制，并透过对营销业务员进行销售总额和回笼效率的考评，有效降低应收款项回收的风险。

然后，集团公司应依据款项的应收时间长度、应收款项的周转效率、问题账款率等经营参数和各类回收指标进行解析，并动态跟踪其变化情况，及时发现问题并解决问题，并完成整改和调节，规避问题扩大化。endprint