浅谈国有煤炭企业的成本控制

杨存忠+++郭彩彩

摘要：煤炭市场寒冬期的到来，使我们更加深刻地认识到降低成本的重要性，国有煤炭企业应根据自身行业特点，积极主动的采取多种措施，对成本进行控制，降低煤炭成本，提高企业经济效益。

关键词：煤炭 成本 控制

煤炭市场经过十年黄金期的发展，利润年年增长，很大程度上归功于煤炭价格的提高，而煤炭企业在成本管理上实际并未有多大突破。目前，国有煤炭企业面临着价格全面市场化、市场需求疲软、行业恶性竞争等一系列经济环境因素的严峻考验，成本的高低直接影响着企业经济效益的好坏。因此，加强成本控制、努力降低成本已成为国有煤炭企业经营管理工作的重中之重。

一、煤炭成本的构成及特性

煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂，一般包括材料、职工薪酬、电力、折旧费、井巷工程费、维简费、安全费用、煤炭三项基金及等十余项内容，且较其他工业企业具有一定的特殊性。

煤炭开采过程受地质条件影响较大，地质构造复杂程度、煤层埋藏的深浅、煤层厚度、顶底板的好坏等都对煤炭成本有直接影响，而且在一定程度上难以靠企业主观努力去克服。因此，成本消耗有很大的不确定性。

由于煤炭在井下生产，受自然条件变化的影响较大，经常受到水、火、瓦斯等自然条件的威胁，为了保证安全生产，避免事故的发生，必须发生一些辅助生产和安全保护费用，如通风、排水、防尘等方面的支出，辅助费用消耗很高。

煤炭企业耗用的原材料成本不构成产品实体，主要用于开拓巷道及煤炭开采，有的原材料可以多次回收复用，修旧利废方面空间很大。

相对固定的成本占比较大，职工薪酬及折旧费用呈上升态势。在国有煤炭企业成本中，按固定比例提取费用主要有煤矿安全生产费用、煤炭可持续发展基金、矿山环境治理保证金、煤矿转产发展基金等。虽然提取的费用会随着原煤产量的波动发生变化，但目标产量一旦确定，提取费用也就相对固定，一般占到成本总额的25%左右。

职工薪酬的高低与企业职工人数及工资水平关系密切。煤炭企业是劳动密集型企业，煤炭生产作业环节多，工作地点分散，工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的30%，列全国各行业的首位。而随着矿井开采年限的增加、开采范围的扩展、矿井产能的提升、机械化程度的提高、运输和通风距离的拉长、企业设备和工程投资的加大逐年增加，折旧费用。例如：在我集团公司2013年中期的煤炭成本中：职工薪酬占比36%，提取费用占比23%，财务费用占比12%，折旧费占比10%，合计占总成本的80.55%；材料配件、修理费、电力消耗及其他变动成本占比仅19.45%。

作为设计和生产较为规范的国有煤炭企业，其生产成本大部分是由前期的设计决定的。矿井投产前的井下巷道设计，通风线路、排水线路等的选择，在设备选型、开采方法等技术方案确定之后，煤炭生产过程中将发生多少料、工、费基本上就已基本确定，即煤矿的“先天成本”已确定，继而在给定的生产系统内使用既定的方法和设备进行生产，新发生的消耗或者成本支出则占比例极低。

国有煤炭企业的社会化负担较重。由于煤炭资源形成的区域性，在勘探、设计、生产经营过程中一般涉及众多的利益主体，且各利益主体均对矿井抱有较高的利益期望。事实上，国有煤炭企业在承担较重的税费等社会责任之外，往往还要承担矿区所在城市、地区、乡镇、农村的、内容繁杂的额外的社会负担，这也成为煤炭企业成本的重要构成部分。

二、国有煤炭企业成本管理中存在的问题

成本控制思想不主动，没有意识到成本的竞争是市场竞争的重要因素，往往将成本控制当作权宜之计，当企业效益好时，就忽视成本管理，当企业效益不好无计可施时，才想到成本控制，没有把成本控制作为企业管理的永恒主题。

成本控制深广度不够，在成本控制上不能与技术、安全进行有机结合，只重视生产过程的节约，忽视企业外部变化因素对成本的影响，只侧重于对企业内部成本构成要素的控制，不能实现对成本的全方位控制。

成本管理职能受局限，往往只局限于财务管理职能，没有充分发挥计划、调度、采购、等其他企业管理职能的作用，致使成本管理出现财务部门“孤军作战”的局面。

成本分析水平较低，一般只由财务部门对矿级成本进行分析，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少，致使成本分析比较空洞，没有与实际作业有机结合，分析材料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

成本考核不力。一是成本考核未纳入企业统一的考核分配体系，致使成本控制存在许多“空白”；二是考核力度不够，成本控制成果与职工的自身利益结合不够紧密；三是忽略了对职能管理部门考核，只重视对生产区队、班组的考核；四是对成本考核流于形式，奖惩不能及时兑现。

成本控制措施不得力，企业存在只重视事中核算，事前预测决策和事中控制协调少等情况，对矿井的设计环节疏于管控，直接导致后期管理措施不力，成本居高不下，成本管理收效不大。

三、国有煤炭企业加强成本控制应采取的措施

（一）转变观念、提高认识

提高对市场经济规律的认识，供大于求，价格下降，反之，价格上涨。企业竞争说到底是产品技术和成本的竞争。煤炭供大于求的局面短期内不可能得到改善，过紧日子是长期的策略，合理选择或改进生产工艺，走低成本发展战略是必经之路。

（二）利用先进技术，降低生产成本

国有煤炭企业应强化技术经济分析，达到合理设计；大力发展机械化程度，提高工作面单产单进；改造生产环节，实现合理集中生产，加大采区的生产能力，提高巷道的利用率，从而降低原煤生产成本。

（三）强化预算管理

国有煤炭企业应不断提高成本预算管理水平，科学合理地确定预算目标和预算指标体系，充分考虑煤炭行业发展趋势、煤炭供需量变化等外部因素和可利用资源、生产工艺变化等内部因素的影响，编制符合本企业实际情况的预算方案，建立和实施科学的业绩评价和激励制度，严格按考核结果进行奖惩兑现，力求实现全员、全过程、全方位的成本预算管理。endprint

（四）避免过度投资，控制固定成本增长

国有煤炭企业应重视建设项目可行性研究，对投资回收期、投资成本及运营成本等项目进行可行性研究，将指标、责任落实到人，建立长效的问责机制。合理选择采煤工艺，优化设备选型，调剂使用现有富余设备，延长设备使用寿命，出售租赁闲置设备，降低折旧费。

（五）提高生产工效，降低薪酬成本

国有煤炭企业可以通过优化生产环节工艺、开展采掘达标竞赛、完善设备配型、推广应用新装备等手段提高单产单进水平，通过定岗定编，优化劳动组织，通过加强对员工的培训，提升员工整体素质，从而提高生产工效，逐步减少采掘人员和运输运行等中间环节人员，达到降低职工薪酬的目的。

（六）加强材料管理，降低材料消耗

煤炭企业的材料消耗虽然不构成产品实体，但其消耗之大，可占到煤炭企业变动成本的50%，而且煤炭企业材料消耗绝大部分都在井下生产及辅助环节，企业管理水平的高低，对材料消耗具有很大影响。因此，必须从原材料节约入手，严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率。煤炭企业应规范材料管理，通过建立生产区队当班作业台账，形成材料的闭环管理，避免材料随意支领、乱扔乱放、积压失效等现象；对可重复使用的材料要制定管理办法，对区队、班组材料回收复用情况进行考核，提高回收利用率，减少新材料的投入；要加强对生产现场材料浪费的督导检查，形成业务人员“带着任务下现场，查实问题离现场”的良性循环，减少材料浪费。

（七）优化设计流程，从源头上控制成本增支

煤炭企业应构建战略型成本管理体系，将成本管理关口由操作环节逐步向战略决策环节、生产组织环节前移，成本管控从优化设计流程开始，使战略决策、战略执行、组织实施和具体操作环节成为成本控制的重点。

（八）加强社会责任成本管控

一是树立社会责任成本的管控意识，将这部分成本纳入企业成本管控体系，实施统筹管理；二是努力争取、充分利用各种优惠政策，积极开展纳税筹划等工作，减轻企业承担的税费等社会负担；三是对额外负担的社会责任，要通过制定相应的管理办法，探索实施更为有效的管理机制，改被动管理为主动管理，着力减少不必要的成本支出。

（九）实行对标管理

对标管理是通过选取国内外同行业优秀企业的最佳实践，并以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业业绩不断改进的一个过程。煤炭企业应通过对标国内先进企业的人员效率、资产效率及资金效率指标，了解本企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施，有效降低成本。

（十）充分利用计算机信息系统

利用以计算机技术为中心的管理手段成为现代成本管理的一种必然发展趋势。事实证明，利用计算机参与成本管理，大大地加快信息反馈速度，增强业务处理能力，使成本数据更准确、及时、可靠，对进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。

加强企业成本管理，降低商品综合成本，是企业生存和发展的关键。在煤炭市场化的今天，国有煤炭企业只有加强煤炭成本管理，实现经济增长方式的转变，才能真正在竞争中获得发展。

参考文献：

[1]杨庆峰.煤炭企业全面预算管理模式研究及应用

[2]张力.降低煤炭企业成本的途径endprint