鱼和熊掌要兼得，工资与工作成就感都要有？

王艳丽

互联网、物联网的迅猛发展，带动了中国的IT行业正在迅猛崛起，其发展速度在某些领域甚至超越世界上最先进的美国企业。IT行业的火热使得从事研发工作的员工炙手可热，市场需求求贤若渴。如何有效地防止研发人员流失，成为IT企业管理层关注的重点。该文以W公司为例，初步探讨了在福利待遇方面存在的问题，并给出了作者自己的见解。

W公司是一个美国企业在华全资子公司，专注于研发工作，主要从事软件、硬件的研發，服务于美国总部，所处的行业地位在世界上排名前五。W公司目前在华分为研发、测试两个团队，分别位于北京、成都两地，各有员工40人。因企业属于研发机构，又直接服务于美国总部，因此，W公司的研发人员需要实现与国外总部的沟通实现无时差、无障碍，以有利于加快产品研发，向市场迅速传递反应。因应以上要求，W公司的员工普遍英文水平好、研发能力强、技术一流。

公司管理层认为，优秀的员工必须配之以优厚的福利待遇，公司设置了15天超长带薪年假、与市场比肩的工资、完全符合法规的社保待遇、商业保险、工作轮岗机会等各类福利，甚至海外工作机会、期权奖励，以激励员工工作，并防止员工流失，降低离职率。

从表面上来看，W企业所能提供的待遇比较丰厚，福利种类也处于IT行业的前端，然而，从近一年的实际情况来看，测试团队的员工离职率明显提升，研发团队虽然在离职率方面反映得不甚明显，但员工士气不足，非正式沟通中的信息不积极，怨声颇多。

这是怎么回事呢？

赫茨伯格的双因素理论能很好地解释此现象。首先让我们来认识一下这个理论。该理论发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。简而言之，保健因素是指企业为员工提供的最基本的物质回报，比如上面所列的W公司福利中的年假、社保、商业保险等，有了这些，员工不会抱怨，但员工也不会感激企业，因为这是企业应该正常提供的基本条件。而激励因素要高于保健因素，特指能促进员工工作、增强工作满意度、荣誉感的其他因素，比如上等水平的物质回报、海外工作机会、期权、工作难度的增加如项目实施、自我实现，等等。如果把保健因素比喻为经济基础，那么激励因素就可以理解为上层建筑。激励因素因此能提高员工满意度，使员工更乐意工作、改善工作氛围，从而促进工作成果的转化，增强企业核心竞争力。

现在结合以上理论来看一下W公司的实际福利待遇情况。首先，优秀的员工素质与企业目前能提供的福利待遇不匹配，具体而言，W公司的产品竞争力位于国际上行业前列，它所要求员工能达到的能力、素质，势必应至少跟随世界上一流IT企业的要求，如苹果、微软、谷歌这样的世界知名企业，因此，公司能提供的工资待遇方面，也应与员工的能力素质相匹配。实际情况是，公司的工资待遇位于所处国内行业的中等，员工的物质回报仅限于每月的固定工资，其他现金性收入如补贴、年底奖金等，金额都非常小，员工虽然得到稳定的工资收入，但此类收入金额固定且每年上调的幅度很小，偶有员工感叹小至可以忽略不计。

IT研发企业属于非常典型的知识创新型企业，在这样的企业中，工作创造性和成就感对于知识工作者的满意度非常重要，迄今为止已经有多位学者多加研究并形成有效的研究结论。虽然物质利益的刺激作用有时候没有工作创造性和成就感起到的作用那么大，但它仍然是刺激知识工作者投入工作的关键保健因素。遍观IT行业诸多成功的知名企业，为员工提供丰厚的物质利益仍然是其管理中的重心导向，比如领先于或超于市场水平的工资待遇，丰厚的年底奖金回报、股权、期权、项目绩效奖金等，都成为其吸纳人才的制胜法宝。尤其在当今的中国社会，经济的繁荣发展使得社会整体普遍对物质的需求和欲望较高，身处其中的人们无不在努力工作的同时，渴望物质的回报，改善家庭生活，同时，丰厚的物质回报也是对知识工作者工作成果的一种肯定，他们虽然不再为基本的生活需求烦恼，但随着年龄的增长，眼界的开阔，他们逐渐将眼光放诸四海，寻求更有品质的中产阶级生活，如此必定要在工作中既取得工作成就感，又需要相匹配的物质回报。W公司在对员工的固定工资待遇投入方面力量仍然不大，位于市场中等水平的薪酬待遇常常使员工感叹对工作的投入与回报不成正比。在这个信息爆炸时代，信息的沟通和交流非常实时、高效，行业内其他标杆企业的优厚待遇势必迅速传达到W公司内部员工，使之做多方比较，并对相应的结论产生消极影响。因此，公司管理层如要降低目前的离职率，改善员工沟通环境，势必要在硬性工资方面做出一番投入。

有读者可能会认为，单单从上面的保健因素工资待遇来看，W公司尚不能满足员工的要求，遑论其激励因素诸如工作发展、创新性、挑战性方面？而事实情况是，公司恰好在这方面做得相对不错。置身于本行业领域世界前几位的W公司，对员工的工作效果期待很大。其在华研发中心的身份，也给W公司本身在集团内的重要性，增添了关键的力量，因此，美国总部需要非常频繁地与W公司的员工沟通、对接，实时传递信息。在华的W公司员工因此能凭借非常好的工作优势，与全球IT行业最先进的美国IT公司的员工探讨技术，在关键的产品发布工作方面，奉献自己的一份力量。这种工作上与美国研发人员的技术比肩，和在产品研发所做的贡献给员工本身带来的满足感，是无与伦比的。同时，公司还加强了中国员工与美国总部员工的沟通，具体实施方法是，W公司每个月都要派员工到美国总部参观访问，一方面探讨技术、解决项目上的问题，更有效地推进研发，另一方面，能否被推选为赴美访问，本身就是对其能力的一种肯定，是一种荣誉，员工能面对面地与美国同事沟通、交流，感知美国IT企业的文化、了解世界上IT发展最先进国家的真容，朝拜IT人员心中的圣地。再加上W公司本身规模不大，美国总部在世界上的人数也仅不足500人，那么一个大萝卜一个大坑的研发人员在影响产品研发进程方面的作用是很大的，人员精简使得每位员工承担多重研发任务，其工作内容也在研发环节居于重要地位，这加大了研发人员纵向发展机会。

再次，公司还鼓励知识分享，促进技术普及，形式多样，具体有固定每月的全员知识分享、每周至少两次、三次研发例会、员工国内国外差旅以面对面沟通交流、一对一沟通、谈话，跨组沟通，等等，保证知识的全面、准确、及时到位。员工不仅有直接的纵向技术上级，还有横向的管理上级，这种矩阵式组织结构设置使得员工沟通全方位无死角，信息得到最广泛的传递，技术也最大程度地普及。由上可见，W公司实际上在员工的激励因素方面的工作实施得比较到位。

综上考量，虽然公司实施了比较有效的激励工作，促进了员工对工作内容的热爱，工作本身带来的成就感也很强，但公司在硬性工资福利待遇方面还做得不够到位，投入较少，员工得了鱼，却没有得到应得的熊掌。因为公司规模小，预算有限，管理层一直认为要福利多样化，尽可能在有限的预算范围内实现员工多重福利，如增加差旅、海外短期工作机会、促进沟通，等等。然而，员工在离职率和士气方面不如意的直接表现应该使管理层认识到，有限的预算不能最大范围地去覆盖各种各样的福利，而应该先确保最重要的保健因素，即工资紧追或达到行业一流企业水平，再在此基础上去考虑其他最有效的福利条目，达到员工满意。比如公司可以在考量过调整工资后，在余下的预算基础上，对员工进行满意度调查，得出最适合员工的福利方案，在此基础上进行实施。总而言之，公司一定要保证赫茨伯格双因素理论中的最基础因素保健因素得到有效实施，再去考虑激励因素。只有保健没有激励，或者只有激励没有保健，都不能实现有效的员工保留。如何解决本文初始提到的关于员工离职率高和士气不足的问题，也就有了答案了。

（作者单位：沃奇卫士技术（北京）有限责任公司）