烟草集团构建财务管控体系的探索

2015-01-20安徽中烟工业有限责任公司夏登

财政监督 2015年26期

●安徽中烟工业有限责任公司夏登

烟草集团构建财务管控体系的探索

●安徽中烟工业有限责任公司夏登

财务管控体系是集团公司实现战略目标、有效管控集团内公司、整合集团内资源、构建集团核心竞争力的有力武器。本文在烟草行业面临多重困境的背景下，以财务管控为分析视角，论述了烟草集团在财务管控方面存在的问题，并从集权制的财务管控体系思路，对人事安排、财务制度、资金管理、预算管理等多方面进行探讨，提出以品牌战略为基础，采用集团化运作，实施资金集中和职能化预算的双控模式，进一步提升行业的发展动力，降低集团的财务风险，增强烟草集团的整体竞争力。

烟草集团财务管控资金集中管理

中国烟草是国内少数实施专卖专营体制的国有垄断央企，通过实施工商分设、品牌战略、资产一体化模式运作，实现了年复合增长率为19.73%的10年高增长。然而受制于国内外一系列形势的影响，烟草行业一别过去的高增长模式，逐步进入调整期。目前，随着世界卫生组织《烟草控制框架公约》的不断推行，国内禁烟运动的深入开展，以及跨国烟草公司向国内市场的不断渗透和扩张，烟草行业面临的压力和挑战不断加大，当前主要表现为增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄和需求拐点逼近四大考验。针对烟草行业当前的形势，如何摆脱目前的滞胀期，如何寻找行业发展的切入点和谋求改革的红利，实现行业有序健康发展，成为摆在集团上下每位员工面前需要深思的课题。本文以一位财务管理工作者的角度，结合自身在企业工作实际的思考和感悟，重点阐述烟草集团财务管控现状，就财务管控方面存在的问题进行系统分析，并提出相应的建议和对策，期望为行业改革发展提供一点参考。

一、中烟集团财务管控现状

随着国内外形势的变化，烟草集团肩负的担子越来越重，截至2015年6月末,集团综合税赋约为60%，国有资本收益和集团公司投资收益合计高达42%，未来还将继续增加。同时，本着确保烟农利益不受损失和稳定收益递增的原则，烟叶采购成本不断攀升，以15%的年复合增长率逐年递增，截至今年方有所企稳。财务管控领域，集团对子公司和控股企业管控的主导思想为坚持各子公司自主管理的前提下，通过管理决策权和预算审批权实现对部分全资子公司和控股公司的财务管控：一是管理决策权上，各子公司的董事会董事长和部分董事从集团公司委任，董事会拥有对企业的财务预算、薪酬计划、投资计划和采购计划的审核决策权；二是预算审批权上，集团公司在各子公司的预算经本级董事会初审后，根据行业的总体年度目标，综合平衡各项重要指标，对各子公司和控股公司的预算实施终审。在这一主导思想下，资金管理、核算管理、内控管理表现出各自的特点。一是在资金管理方面，资金由各子公司和控股企业自行加强管理，工业企业的工程技改压力，使得部分工业企业资金日渐紧缩，商业企业资金沉淀较大，但资金收益率低。二是在核算管理方面，全行业实施统一的用友财务核算系统，分商业、工业、打叶复烤及其配套等不同企业业态按统一的核算办法记账，全行业按年度采用合并会计报表反映整个集团生产经营和盈利状况，关联企业达1500多家，约1000家全资公司和控股公司纳入合并会计报表的合并范围。三是在内控管理方面，集团公司对子公司和控股公司的管控主要依靠统一的全面预算管理中关键指标的审批把控和定期审计的方式实施，具体体现为：在预算执行过程中，集团公司加强对管理费用的预算管理，重点突出对企业宣传及促销费用、招待费用及车辆运行费用等预算项目的关注和管控；行业定期对全资子公司法人实施经济责任审计。

二、中烟集团财务管理面临的现实问题分析

（一）资金集中管理问题。由于集团的资金无法打通使用，使得集团对各公司的资金无法动用和平衡使用，因而出现了一方面集团下属工业企业由于技改、烟叶库存等原因造成贷款额畸高，而另一方面商业企业资金富余多、沉淀大，在行业资金投资管理的严格限制下又无合适的投资方向，通过仅有的定期存款和购买国有银行优先股等模式使得资金增值率较低。从集团公司的角度来看，整个行业呈现出两极模式，即工业企业在商业型银行按较高的贷款利率贷款，商业企业按较低的存款利率存款，贷款支出高，存款收益少，资金由于在集团内部无法实现有效地融通，使得没有最大化实现资金的节约与增值。

（二）集团核算任务重、准度差。行业内部大量的关联交易，主要表现为工业企业销售卷烟给商业企业，商业企业销售烟叶给工业企业，打叶复烤企业为工业企业提供烟叶初级加工和分级劳务，烟草集团本部二级公司向工业企业销售烟机设备、进口烟叶和丝束等产品。合并会计报表必然涉及这些大量的内部交易，层级多、内容广、范围大、年限长，从而使得合并会计报表的准确性无法得到充足的保证。

（三）内控管理薄弱。集团公司主要通过预算对几个重点指标进行关注，没有建立统一的内控体系，没有统一规范的审批程序及对关键交易的把控程序，可能面临各子公司和控股公司在内控管理方面失效的风险。

三、建议和对策

基于上述存在的问题，建议以集团价值最大化为出发点，采用与军工、石油、通信、银行等央企实施相似模式，实施集团化运作，以明晰的集团战略为支撑，从人员安排、核算管理、资金管理、预算管理等方面打造集权制财务管控模式，充分发挥决策和资源整合的优势，增强和维护企业集团的核心竞争能力，实现企业集团的整体价值最大化。

（一）以集团战略为支撑。在坚持烟草专卖制度的基础上，发挥烟草专卖制度净化市场、维护秩序等方面的作用；通过做精做强主业来提升中国烟草核心竞争力，围绕大市场、大企业、大品牌的战略构想，不断深化体制、机制改革；坚持发挥宏观调控作用与坚持市场取向改革相辅相成，不断释放集中统一管理的体制优势；抢占新型烟草制品发展的制高点与主动权，争取“走出去”在重点市场、重点企业、重点品牌等方面有所突破。生产品牌以全国性品牌为主、区域性品牌作为有益补充的原则进行梳理，形成全行业一盘棋，形成以订单制为起点，工业子公司以提升产品质量、商业子公司做好区域性物流配送、售后服务的全国性公司。进一步加快联合重组的步伐，取消部分工业公司、全部市级公司的法人地位，减少管理和财务合并报表的层级，实施扁平化运作。

（二）向各子公司和控股公司实施财务总监委派制。集团公司向各全资子公司和控股公司委派财务总监，工作业绩由集团公司统一考核，对集团公司负责，采用定期轮换制度，确保各子公司的财务战略与集团公司保持高度一致，与集团公司的管理保持相对独立性，解决财务负责人“屁股指挥脑袋”的问题。

（三）构建统一的会计核算体系和内控体系。一是借助集团公司实施新企业会计准则的契机，进一步构建行业统一的会计核算体系和内控体系，规范各子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，规范和把控生产经营中的关键环节，与采购招投标管理、合同管理、专卖管理等相结合，实现过程动态管控。同时借助统一的核算操作流程和核算口径，减少各关联企业在卷烟、原料、打叶复烤劳务等内部交易账务处理时口径和时间上的差异，提高抵销业务的准确性，进而在报表处理上提高各子公司财务报表的可比性，增强合并会计报表的真实性和完整性。二是强化内部审计制度。针对行业资金密集和工程技改、物流等信息化项目投资额较大的特点，加强对各子公司和控股公司的定期审计，针对在建的工程技改和信息化项目，加强项目的事前设计规划、事中过程监督和事后决算审计的管理，实现全过程的监控和管理，避免因前期决策不当、过程中频繁变更和后期把关不严造成的不当和失误。三是定期对各子公司和控股公司内控管理机制有效性实施评估，确保内部机制的健全和完善。

（四）搭建统一的行业集中资金管理平台，实施统一的投资决策和筹资决策。

1.资金管理方面，建立健全集团统一的现金管控体系。针对烟草行业密集性的特点进行资金集中管理，实现集团内部交易的结算、核算和预算的三算合一，通过强化宏观调控，来进行资金调配平衡；打通使用行业内部资金，盘活存量资金，从而起到提高集团内部资金的使用效率，激活资金存量，降低经营风险水平。进一步挖掘资金保值增值的潜力，促进资源的优化配置。行业的资金采用集中管理模式，可选择以下三种模式：第一种是建立集团公司财务公司模式，这是目前大型央企普遍采用的资金集中管理模式，有以下特点：（1）作为独立的法人企业，集团财务公司与集团成员企业的关系是一种等价交换的竞争关系；（2）成员企业具有完全独立的财权，对资金行使决策权；（3）加速资金周转有集团企业资金内部转账等，负有整个集团的资金募集、资金投资的任务，对成员企业及投资项目资金使用情况进行监督；（4）其拥有银行的部分职能，是非银行金融机构；（5）通过对集团成员企业制定专门的约束机制，保证和约束成员企业的经济利益。该模式比较符合烟草行业各子公司既可行使反应灵敏的相对决策权又可保证集团公司的决策能力和对各企业的控制权。如石油化工、能源动力、电力军工集团公司均采用的是这一模式。但是，这种模式存在着审批程序繁杂、审批成功率低、财务人员受多头管理的问题。第二种模式是采用现金池模式。现金池模式系集团公司利用大型国有银行现有的资金管理平台，有对集团成员单位资金的调控，激活资金存量，加快资金流动周期率，增加资金使用效率。从集团公司来说，这种模式的优点在于，一方面可以实时查询到现金池及各账户的实时余额和变动情况，使用现金池资金对外支付，足不出户实现对集团资金的监控和调度管理。另一方面，对于成员单位来说，在不影响现有财务状况和支付模式的情况下，一是能及时、迅速调剂资金，资金缺口从现金池中补充、调用，减少利息支出，降低资金成本；二是拓宽融资渠道，安全、及时、迅速，内部融资成本更为优惠；三是提高利息收入，通过内部计价，由活期存款利率提高至协定存款利率。因此，现金池管理业务对烟草集团而言也是一项实用、有益的资金管理模式选择。由于这种模式需要借助外部银行的现有资金平台，因而银行相关管理的约束是其一个软肋。第三种模式是借助集团公司目前已有的对几家银行的投资或参股，举行业之力，继续增资实现对某一家或几家银行的参股或控股，根据行业自身特点，对行业内各家公司间烟叶、卷烟、打叶复烤等业务的流程进行梳理再造，打造一条量身定做的信息化系统，进行网上实时交易、结算和监控，与行业专业化预算管理相配合，实现对行业内各成员单位的在线资金动态管理。采用这个模式不受外在的银行系统约束，但需要对行业现有管理流程重新定位和梳理，开发此系统时间长、难度大。

2.筹资决策方面，构建统一的筹资管控体系。对各子公司和控股公司设置安全的资产负债率。集团公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债，流动资金借款等，并应由集团公司审查或备案。

3、建立投资管控体系。保持投资权的高度集中，针对烟草集团大量资金沉淀的特点，在资金集中管理的基础上，可适度参与国家鼓励的PPP项目，也可参与对医药、物流、移动互联、保险金融等行业或一些创新项目的投资。

（五）构建基于战略视角的全面预算管理系统，实施资金与预算双控，实现各公司与集团公司的战略趋同。借鉴行业若干年来实施专业的预算管理的实践经验，以职能化预算为出发点，坚持“专业管理、专业组织、专业评审、专业监督”的指导原则，对宣传促销、招待、会议、捐赠、人工薪酬等重点费用予以把控，分类对烟叶、香精香料、商标纸等成本实施定额管理，以净资产收益率、收入费用率、收入成本率、成本利税率等多项数据作为审核各企业预算水平的关键指标，并采用信息化手段，利用统一会计核算软件和行业资金的集中管理，配套全面预算管控体系的实施，动态管理各企业的资金流动，根据需要随时调用、查询各子公司的凭证、账簿和报表等信息，实时跟踪重点经济业务，掌握各子公司和控股公司的经营情况，及时发现重大问题，将财务风险控制在一定水平以内。■