浅析中国式家族企业传承道路

黄林萍

摘要：近几年，大多数的中国式家族企业都面临着一个难题——传承难题。由于中国的文化、市场机制都有别于国外，所以，中国式家族企业的传承道路相比较于其他国家，则面临更多的挑战。本文通过对碧桂园传承的研究，得出一条中国式家族企业可借鉴的传承之路。

关键词：家族企业；碧桂园；代际传承；职业经理人

中图分类号：F276 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）12-0216-03

中国式家族企业大多在20世纪70年代末至80年代初发家，这个情况与中国的国情是息息相关的。因此，在21世纪初，中国大多数家族企业的传承都面临着挑战。这个难题是否能成功解决关乎着企业未来的道路。然而，传承的解决方法总体有两条道路，一条是走职业经理人的道路，另一条是走代际传承的道路。

职业经理人的道路是国外大多数家族企业走的道路，而这些家族企业至今仍成功运营。这也使得国内很多家族企业争先效仿，希望通过职业经理人对企业进行改革，使其更加强大的发展下去。但是，企业应当先考虑到目前国内的职业经理人市场机制并不成熟，其次是创始人对职业经理人的授权问题。这两点如果不得以解决，企业则会陷入“职业经理人危机”当中。

在传承方面，中国从古至今都是“世袭制”，所以，代际传承明显是中国大多数家族企业最先看好的道路。但是，接班人是否愿意接受这一巨大的责任，他们能否胜任这一职位？[1]都是家族企业未来能否走得更远的关键。所以，传承之路的正确选择是十分重要的。本文则以碧桂园的传承之路为例子，浅析中国式家族企业传承之路。

一、家族式企业发展道路的相关研究概述

费孝通曾描写过我国传统社会联系采取的是“差序构造”，即家族式企业大部分是“强网络弱组织”的联系模式，[2]它不同于西方的“团体构造”。中国式家族企业是以血缘关系为联系的，因此，企业内部具有很强的凝聚力，也使得他们拥有强大的生存与竞争能力。大多数中国的大企业都是靠着这股凝聚力形成现在庞大的家族式企业。

代际传承就是把家族企业领导人的“位置”传给下一代，这个位置主要包括所有权和经营权等。家族企业创始人更倾向于将家族企业传给自己的后代，也使得他们在用人方面“任人唯亲”，一方面企业内部的人才管理机制紊乱，另一方面使非家族成员员工产生一种“被排外”的心理，这直接影响到员工工作的质量与成果。[3]同时企业内部“旧家族”制度、家族成员自身素质缺陷、文化知识不足等都阻碍了家族企业的发展。这时就需要一个专业性人才去担任重要位置以平衡这一切，这个专业性人才自然而然就是职业经理人。

职业经理人，一般都是专业的技术学院或管理学院出身，他们会以先进的理论，专业化、程序化、标准化企业的生产管理流程，并理性的分解和分配企业的生产管理任务。[4]所以，在一步一步的解剖下，企业会逐渐形成一个制度化管理的企业，进而企业才可以逐渐发展。

但是，企业引入职业经理人并不同于一般的人员招聘，他是一把双刃剑，既可能促进企业的发展，又会抑制企业的发展。[5]职业经理人在进入企业的过程中，会引发很多问题，这些问题是不可避免。例如，职业经理人在家族式企业的天花板。而张维迎也说过，华人的企业大部分是家族式企业，尤其是在中国的改革开放政策下，中国的民营、私营企业大部分是家族化经营。但是，在他们要迈出新的步伐时，却发现职业经理人的“不可靠、不可信”，最终，企业还是走回原地，选择“任人唯贤”这种风险小的方法。[6]这是有关职业经理人职业道德的方面。

两种传承模式都有它们自身的优点和缺点。本文由调查碧桂园的传承历程，探讨出中国式家族企业的传承之路。

二、碧桂园的企业发展历程概述

碧桂园是一家以房地产为主要经营业务，涵盖了装修建筑、酒店管理、物业运营等多个领域的综合性、多元化的企业集团。在二十多年的超常规、跨越式的发展中，碧桂园集团以惊人的速度诠释了一个民营企业逐步成为国内首屈一指的著名综合性房地产开发企业集团的发展历程。

1992年，在我国改革开放的浪潮中，碧桂园在广州创立，以开卷力作“顺德碧桂园”，开始了房地产开发的创业道路。

1994年，碧桂园在其开发的房地产项目中引入了“名盘+名校”的发展模式，成为了国内将教育资源和地产资源进行统一开发的先驱者。

1995年，杨国强入主碧桂园，通过日趋成熟的“名盘+名校+俱乐部”的模式，通过收取“教育储蓄金”的方式为企业发展带来巨大现金储备。

1999年，广州碧桂园在春节期间开盘发售，打破了“春节不开盘”的先例，并首创“免费看楼车服务”，通过看楼巴士、摇珠拿筹等方式使企业的销售显著提升。

2003年，崔健波进入碧桂园，广州凤凰城白金五星级酒店开始营业，从而碧桂园开始了“碧桂园五星级的家”的开发模式，使企业名牌价值进一步提升。

2005年，杨国强的二女儿杨惠妍，进入碧桂园并担任采购部经理。同年，碧桂园假日半岛项目开盘发售，以“4+3”度假的生活模式为理念，将房地产开发发展成为了集旅游、度假、居住等多功能于一体的现代生活区。

2006年12月，杨惠妍被任命为执行董事，全面负责企业的整体采购监督、企业资源管理，并参与制定企业发展战略，其做事干练、机敏果断的性格，给企业带来了全新的美国管理团队，为杨国庆早期的创业团队注入了新鲜的管理理念。

2007年4月20日，碧桂园控股有限公司（2007.HK）在香港联交所主板挂牌上市，企业在实现上市梦想的同时，也使碧桂园成为了一个国际性的实力地产品牌。同在这一年，碧桂园以空前的扩张速度实现了规模的扩张，一度成为了全国最大的地产开发集团。与此同时，仅仅26岁的杨惠妍，以其拥有的碧桂园最大股份，名列《2007胡润百富榜》首位，成为了中国女首富。

2010年7月，崔健波辞去其总裁职务，留任集团的执行董事。莫斌获委任，成为碧桂园总裁及执行董事，开始负责整个集团的日常运营和行政事务管理。

2011年，碧桂园首个滨海度假项目碧桂园十里银滩盛大开盘，开盘当天即实现了销售额30多亿元，成为了全国房地产行业名副其实的单日销售套数和销售面积的冠军。这一年，杨惠妍虽然只有30岁，但已经能在碧桂园负责全权的采购业务，在制定发展碧桂园策略方面逐渐发挥出重要的作用。

2012 年3月27日， 经过5年实践历练的杨惠妍被委任为集团副主席，成为杨国强名副其实的家族企业继承人，开始对集团的发展战略进行全面制定和实施。

2013年，杨惠妍以510亿元财富，再次成为了中国女首富，并以439亿元资产位列2013年中国富豪榜第七名，成为了前十名中仅有的一名女性。

二十多年的发展，碧桂园不仅从小企业发展成为了国际知名的综合地产集团，还成功地完成了家族式企业继承人的选定和培养，使之成为了年轻的富豪企业家。

三、碧桂园职业经理人的更替和发展

碧桂园的第一桶金是杨国强于1992年成功打造售出4000套别墅，碧桂园在这之后便不断发展壮大。一个传统的家族式企业如果想不断的壮大，那么企业必定要进行一次艰巨的改革。这时候，创始人就要考虑到为企业引进人才进入高层。杨国强显然意识到了这个问题，于是，从碧桂园的发展进程可以看出杨国强选择了职业经理人——崔健波。

2003年崔健波开始进入碧桂园作为一名职业经理人，之后被聘任为碧桂园的总裁。职业经理人的正确选择不仅对企业的未来发展是一种考验，对创始人来说也是一种考验。一方面，职业经理人的人品、道德是很重要的，另一方面，创始人对职业经理人的能力需要有所了解。而杨国强之所以选择崔健波的目的不言而喻。第一，杨国强与崔健波是老乡，所以，对于职业经理人问题中的授权信任问题可以减少很多；第二，崔健波原是顺德市地方税务局副局长，所以他的财务能力与政府沟通的能力很强，这对杨国强这个门外汉以及企业来说是急需的人才。崔健波进入了碧桂园，加强了碧桂园的制度化。同时也一直在为碧桂园上市做努力，终于，碧桂园成功上市。很明显，杨国强选择了崔健波是正确的。

然而，职业经理的人选也不是一直稳定的，企业要根据不同时期的需要，采用不一样的人才。碧桂园在这方面做得很好。2010年7月，碧桂园对崔健波总裁位置进行了替换，只保留其执行董事职位，不对企业进行管理，而从事长期战略发展研究。而此时碧桂园的第二位职业经理人——莫斌上任。

莫斌的上任显然是毫无疑问的，随着碧桂园的扩大，碧桂园近几年不断的报出“质量门”事件，崔健波对于这方面显然是心有余而力不足。而莫斌则是这方面的行家，在此之前他是在建筑地产龙头企业中国建筑第五工程局有限公司任职，对建筑业务、施工管理等有丰富的经验。他的出现对于碧桂园目前的危机来说如同“及时雨”，且企业在建筑工程管理方面显然需要进一步的改革。而杨国强在选莫斌进入企业之前也早已经对莫斌进行了“了解”。

碧桂园作为一个传统的家族式企业并没有将思想禁锢。不是顽固的任人唯亲，而是在面对新的机遇，面对困难时，能准确的聘任职业经理人，并授权于职业经理人，让其大胆的对企业的不足之处进行改进。同时，在不同时期，对职业经理人进行不同的调整。这与很多的家族企业不同，很多家族式企业则是后知后觉，要么白白的浪费时间，等待着家族成员成年后，进入企业对企业进行改革，要么是过于急切的引进职业经理人，盲目的授权或是架空职业经理人，不能很好的发挥职业经理人的最大用处。而碧桂园在引进职业经理人之前，会先对职业经理人进行一段时间的“观察”，在引进职业经理人后，信任职业经理人，并对其授权，让碧桂园至今还尚未出现相关职业经理人的危机。但是，需要注意的是，虽然杨国强在放大授权，但是这个授权只是仅限于职业经理人自身所管的范围内。这样，使其既能最大限度发挥所长，又不会危害到家族的地位。

职业经理人对于家族式企业的发展是必不可少的，传统的家族企业在制度、管理以及先进的知识方面都有所欠缺。而职业经理人在这层面上当然是“专业的”。企业在引进职业经理人这一方面，瓶颈在于创始人对职业经理人的授权“度”。授权意味着创始人对他的“信任”。授权的“度”是最令创始人头疼的，过少则压抑了职业经理人的才华施展，过多则会放任职业经理人的“一手遮天”。因此，企业中的创始人应该在考核职业经理人之后，再确定给予职业经理人多少授权，而不是盲目的做出决定。

四、碧桂园家族式代际传承分析

对于家族企业的未来接班人，杨国强的态度是十分的坚决与肯定的，他坚持只相信自家人。因此，他在培养接班人方面可谓是用心良苦。综合了家里孩子的各个因素，老二杨惠妍无疑是最佳的人选。杨惠妍，出生于1981年，在她13岁开始就跟随父亲在董事会旁听，而在会议结束后，父亲还会亲身讲解各种管理之道。由此可以看出杨国强对杨惠妍的栽培是多么不容易。而杨惠妍也在父亲的栽培下不断成长，从杨国强身边的私人助理到现在的副主席，从学习采购到负责参与制定集团发展战略。很显然，他对女儿的栽培是成功的。

家族接班人的继承并不是一件简单的事情。一个接班人从了解自己的责任到继承这一切，需要很长的一个过程。第一，取决于他们的意愿，根据上海交大安泰经管学院的一份统计报告显示超过80%的家族企业继承人不愿意继承家族企业。第二，接班人到交接的时候，是否有能力以及丰富的经验去掌管这一切，很显然这方面与创始人对接班人的培养以及接班人自身是否努力有很大的关系。

美国曾经对于接班失败的企业进行了调查，结果显示，45%是由于接班人不能胜任其所在职位。所以，一个家族企业不能在面对继承时，才去考虑企业未来传承的模式与孩子的问题。而应当在孩子还处于幼小的时期就开始进行培养、教育。这样就能大大的提高代际传承模式中接班人的能力发展，同时还能促进接班人对于接班的意愿。

但是接班人在对于经历方面，一般分为家族企业内工作经历与到家族企业外工作经历。内部工作，家族企业接班人过快的了解家族企业，一方面有利于他们对于家族的企业氛围、价值、体系更加的明白，并能建立良好的人际关系，另一方面，接班人自身也会发展企业所需要的能力，以弥补企业在某方面的缺陷，促进企业的发展。相对于内部工作的优点，外部工作经历显然不能拥有这些，但是外部工作的经历，能使接班人获得更多的知识，并提高接班人对于自己身份的认同感、自信度。但是，Barach #& Gantisky（ 1995）的研究显示， 家族企业代际传承模式中，拥有丰富的外部工作经历更能成功的传承家族企业，并且更为胜任。因此，创始人在对接班人培养不仅要锻炼其在公司内部的发展，也要放其在家族外企业工作，使其能得到不一样的历练。

五、对碧桂园传承模式的思考

目前，碧桂园还是在有条不紊的壮大之中，而碧桂园的传承也是较为成功的。从碧桂园的历程可以看出，碧桂园的传承模式是这两种传承模式相互联合。但是，它的传承模式还有它独特的地方。虽然，是这两种传承模式相互联合，但是，该企业还是以代际传承为主模式，职业经理人模式只是一种相辅的作用。碧桂园之所以呈现该模式，从杨国强在2007年招股会上就可以看出，当时有记者问其为何过早将如此大数额股权交其女，他的回答是：“自己人信得过”。显然，杨国强还是要碧桂园一直“家族”下去。

根据碧桂园2012年的年报，碧桂园的执行董事目前共有10位，其中1位为职业经理人，其他9位中则有5位为家族成员，4位为创业元老。而且，从年报可以看出，杨惠妍的持股数最大，为57.49%。其次为杨二珠女士，而杨二珠女士的持股数仅仅为5.59%。杨惠妍的持股数远远高于9位执行董事。所以，碧桂园还是属于传统的家族式企业，决策权还是在“杨家”手中。而杨惠妍的持股数之所以未被稀释，这还归功于杨国强的功劳。第一，当2008年发行可转股债券的时候，碧桂园宁可与美林签订风险敞口达19亿的股份掉期合约，也不让大股东的股份被稀释掉。第二，上市三年的过程当中，碧桂园前后多次发放债券，但一直没有经由供股的方法融资。第三，碧桂园并不采取股权激励措施。因此，杨惠妍所持的股份并没有太大的变化幅度。这也稳定了杨家在碧桂园的“老大地位”。

碧桂园的完美传承及许多过程都是值得家族式企业去借鉴和学习的。一方面中国与国外的文化、国情等方面的不同，所以，中国的传承模式并不能直接按照国外的传承模式进行。另一方面，国内职业经理人市场机制并不如国外完善，而且国内许多家家族式企业由于职业经理人道德操守问题，导致家族企业岌岌可危。所以，目前的中国职业经理人市场还在不断的完善中，同时中国式家族企业还要不断的摸索，要根据自身情况进行调节，最终寻找出一条属于自己的家族式企业的传承之路。碧桂园做到了。

参考文献：

[1] 窦军生，贾生华.家族企业代际传承影响因素研究述评[J].外国经济与管理，2006（9）.

[2] 刘 薇.社会关系网络与家族式企业治理[J].经济视角（下），2008（9）.

[3] 金 峰.对完善我国家族式企业管理模式的思考[J].中国商人（经济理论研究），2005（9）.

[4] 徐 华.从家族主义到经理主义[M].北京：清华大学出版社，2012，255.

[5] 黄海艳.家族企业引入职业经理人的风险与规避[J].生产力研究，2006（6）.

[6] 张维迎.家族企业的成长与职业经理人[J].中国工商，2001（10）.

[责任编辑：庞 林]