业务流程再造在OA系统中的应用研究

林 川

（西安航空动力控制科技有限公司，西安 710077）

0引 言

在信息化时代，经济面向全球化发展，致使企业面临前所未有的高度市场化的竞争环境，传统管理方法和手段严重制约了企业的转型升级，管理变革和业务流程创新势在必行。业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理论作为现代企业先进的管理思想已被世界诸多知名企业成功应用，并使其在核心业务上取得了巨大的竞争优势。从观念、思想、组织、流程等方面考虑，利用信息化手段推动企业管理的变革与业务流程的创新，快速提升企业竞争力已成为装备制造业企业战略布局中的重要一步。办公自动化（Office Automation，OA）系统历经数十年的发展，从结构化数据处理到复杂化经营管理，已成为面向组织的日常运作和管理，涉及通信技术、系统工程、数据库架构等多学科技术，融合统计处理、业务运营于一体的管理信息化系统，其应用的深度与广度与日俱增。其中，流程审批、协同办公、公文管理等功能作为核心应用，在业务价值维度上为组织带来了80%的贡献率。因此，在OA系统的升级过程中实施业务流程再造具有重要意义。

1 业务流程再造

1．1 国内外研究现状

流程再造起源于美国的一种企业管理理论，20世纪90年代由美国麻省理工学院迈克尔·哈默（MichaelHammer）教授和卡尼指数公司（CSC Index）董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出。根据Hammer与Champy在《公司重组：企业革命宣言》一书中的定义，业务流程再造就是“对企业业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性（Dramatic）改善”。流程再造作为一种先进的管理思想在国内外已得到了广泛的关注与应用。IBM、HP、AT＆T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等大公司均将其付诸于实践，并取得巨大成功。据悉，2014年公布的世界500强企业中，有65%企业正在实施业务流程再造，有19%的企业将会推行。目前国内企业也逐步接受了流程再造的管理思想，并把它视作获得竞争优势的重要战略，管理者希望运用这一新的思想加速企业自身发展，提高企业核心竞争力。海尔、联想等企业也都在流程再造的应用上取得了显著成效。

1．2 流程再造与管理信息化的关系

业务流程再造从根本上重新而彻底地分析与设计企业流程，以实现企业在成本、质量、服务和响应速度等关键业绩上取得突破性的进展，进而提高企业流程的运行效率，更好地满足客户需要，获取新的竞争优势。管理信息化建设的过程就是利用管理信息系统，服务于企业经营战略，实现企业经营管理活动网络化、自动化和智能化的过程。业务流程再造与管理信息化建设是相辅相成的，信息技术的应用使企业资源得以充分共享和快速流动，消除了工作环节中的壁垒和时延，降低业务流程的人工干预频率，提高部门协作程度，使业务流程再造成为可能；业务流程再造反过来促进管理信息化的深入发展，使信息技术的潜力在流程再造理论从思想转变为现实的过程中最大程度的发挥作用。因此，管理信息化的建设过程离不开业务流程的优化和重新设计，其本身就是先进管理理论实践的过程，也是管理变革与业务流程创新的过程。

1．3 流程再造的实施基础

我国航空工业的企业管理脱胎于计划经济体制，具有行政化管理色彩。改革开放以来，航空工业在参与市场竞争、推进改革发展进程中，对现代企业管理进行了深入的探索实践。特别是进入新世纪后，集团公司学习引入平衡计分卡 （BSC）、精益生产（LP）、六西格玛（6σ）、6S 等先进管理思想、工具和方法并持续深化应用，在管理理念形成、能力提升、人才培养等方面成效显著，为开发实施业务流程再造、推动管理变革奠定了基础。

2 实施过程

作为一种革命性的企业管理理论，流程再造包含着两个基本思想：一是组织必须识别核心业务流程并使之尽量的简洁有效。二是必须摈弃枝节。著名的流程再造原则有迈克尔·哈默的八原则，阿什利·布拉干扎的十原则，乔·佩帕德和菲利普·罗兰的十五原则。随着理论研究和管理实践的深入，流程再造的原则必将继续不断地得到补充和完善。本文在流程再造的实施过程中遵循全新设计原则，从构建流程体系开始层层深入直至流程实践应用。如图1所示。

图1 流程体系结构示意图

2．1 构建流程体系

本文所指的流程体系是涵盖企业所有业务的框架模型，包括顶层描述、业务域、逻辑关系和活动等4个层次，实施过程中依据业务模式自顶向下分类构建，如图2所示。

图2 流程体系结构示意图

顶层描述是流程体系的最高层，在OA系统中由公司层面涉及的业务模块组成，包括公文管理、办公管理、经营管理、质量管理等，反映了系统处理业务的概貌，体现了为企业创造价值的过程。业务域是流程体系的第二层，是顶层描述的分解，每个业务域对应一个相对的独立业务。例如公文管理模块涉及收文管理、发文管理、请示汇报、文件借阅、机要发文等业务域。逻辑关系是流程体系的第三层，由一系列业务单元组成，依据各个业务的开展过程、种类，形成本业务域内业务单元的横、纵向逻辑关系。业务单元可以定义为执行、完成业务功能的一系列活动组合。依据复杂程度业务单元可进一步细分为不同层级直至最小业务单元。根据管理需求及业务过程，在流程体系前三层拼接同层中颗粒度相同的业务从而形成OA系统模块运转的业务场景。活动是流程体系的第四层，是最小业务单元的细分，反映业务执行的过程，由一个或多个被定义输入及输出的活动构成。每个活动由工作步骤组成，并通过制度、标准、风险控制点、绩效指标等管理要素进行规范。

2．2 设计流程绩效指标

在OA系统中通过明确指标的内涵、计算公式及数据源，收集汇总所有的流程指标，确保对流程执行状态的有效监控。合理设计流程绩效指标（Process Performance Indicator，PPI），从效率、时间、质量和成本等4个维度衡量评价流程的运行状态。以收文管理业务域为例，统计2014年3月至2015年3月的数据，分析结果如下：

表1 流程绩效指标4个维度的数据统计分析

2．3 确定流程所有者

流程所有者（ProcessOwner，PO）是流程绩效的责任者、流程设计的参与者、流程资源的协调者、流程运营的监控者以及流程能力优化的组织者。实施过程中，在梳理业务与岗位并确定流程所涉及的相关岗位的基础上，根据流程的管理目标和范围，确定流程所有者。流程所有者负责业务的直接结果，在业务执行过程中具有组织、协调、控制的权力，是业务的直接受益者。其职责包括业务内容、流程接口、绩效指标等。

2．4 集成流程资源

制度与流程的集成包括梳理活动层的操作制度、匹配逻辑关系层的实施制度、优化业务域的管理制度，从而保证顶层制度被分解到流程各层级，实现制度与流程挂接后的可执行与可控制。此外，在集成过程中应基于流程体系形成流程相关的文档，包括流程体系说明书、岗位操作手册等。

2．5 流程实践应用

在OA系统中建立流程运营机制，确保流程与企业目标的对接，通过流程运转、监控，实现企业目标。在此过程中，通过重新识别核心业务，取消所有不必要的工作环节和内容，合并必要活动，简化必须的工作环节等过程来优化流程，从而不断提升流程的运营效率。最终，在建立流程体系全生命周期管理机制的基础上形成流程体系的闭环管理。以收文管理为例，原始的业务流程采用行政审批方式，执行过程中管理权与审批权并存，出现“逐级审批效率低、过程烦琐成本高”的现象，如图3所示。

图3 收文管理流程

通过业务流程再造，最大程度地精简审批环节，形成以业务为主导的流程审批运行新机制，改变传统线性递进、层层审批的工作方式，对审批涉及的环节实行并联审批、同步审批，如图4所示。

图4 实施业务流程再造后的收文管理流程

在对收文管理实施业务流程再造后，将公文从收文登记到归档所需的执行时间缩短了50%，同时行政成本降低了35%。实践证明在缩短业务执行周期、提高流程运营效率等方面效果显著。

3 结 论

管理是企业综合竞争力的重要内容，是企业软实力的核心要素，与技术一道构成了驱动企业发展的两个“车轮”。在当前世界加速全球化、市场化、信息化的大变局时代，管理的重要性、复杂性、创新性与日俱增，必须在管理领域进行全面探索和实践，不断超越自我、创新求变，持续满足市场和客户的需求，企业才能在瞬息万变的环境中生存发展。本文以OA系统为平台实施BPR，以流程体系为牵引，科学整合各类管理要素、工具方法和管理标准。形成统一的制度化、规范化、程序化的体系，有效适应不用业务、不同部门和不同层级需要，实现业务全生命周期和全价值链的完整覆盖。有效改善了管理中“重宏观、轻细节；重职能、轻流程；重关系、轻价值”的情况，为改革发展注入不竭动力。

［1］Joe peppard， Philip RowLand．Business Process Reengineering ［M］．北京：中国人民大学出版社，1997．

［2］M Hammer，J Champy．Reengineering the Corporation： A Manifesto for BusinessRevolution ［M］．New York：Harper Collins Publishers，1993．

［3］黄梯云．管理信息系统［M］．北京：高等教育出版社，2006．

［4］潘宪生．企业 BPR［M］．北京：科学出版社，2004．

［5］胡晓瑞，靳文欣．信息化时代的企业管理创新［J］．企业导报，2010（12）.