关于当前我国零售业发展若干问题的探讨

■ 顾国建 教授（1、上海商学院 2、上海连锁经营研究所 上海 200235）

电商与实体零售商的结盟

2015年8月7日京东商城入股永辉超市，仅隔了三天，8月10日苏宁与阿里巴巴达成战略联盟。超市和家电的两大巨头先后结盟电商的两大巨头，预示着中国零售业线下线上的融合和资本布局未来零售市场的开始。首先电商与实体零售商的结盟说明了实体零售店价值的显现，实体店不可能被电商高速的增长所吞噬已成为明确的结论。这对实体零售商来说是一个信心的提振，经营好实体店仍然有着美好的未来。其次，我国零售业未来的发展一定是线下与线上融合的发展，这种趋势不但对整个行业是如此，对一个零售企业而言（不论是电商还是实体零售商）都是如此。这个趋势也说明了电商过去的打压实体零售商的发展模式和实体零售商发展电商的模式都已走到了尽头，融合发展才是新的出路。在研究电商发展对社会的负面影响中发现，目前电商与消费者“最后1公里”的运营方式不可持续。若干年后，快递员的劳动力资源会逐渐枯竭，快递成本会大幅上升，大量包装材料的废弃处理及电商一再强调的快速到达将与社会环境友好产生抵触，可能要鼓励消费者线上订货线下取货等融合的方式等。再次，苏宁与阿里巴巴的战略合作再一次证明了互联网时代的平台经济特点，综合性平台电商可能只会有一到两家，而按市场细分化原则运行的垂直型电商，或品类型电商可以有许多。这给实体零售商一个启示，即专注于某一个方向或某一个品类是发展电商可能成功的出路。如美国的梅西百货，其电商平台销售的商品是完全不同于线下实体店的。最后，比较这两大电商与实体零售商的战略合作未来，各有特点，京东与永辉的合作是要解决电商发展的痛点，即生鲜食品的电商化。苏宁与阿里的合作用苏宁董事长张近东的话来说，“在扩大线上的同时也升级线下，通过阿里大数据推动C2B定制时代的到来。”可以说，未来有一定规模的零售商都会自觉或不自觉地握手资本市场，对实体零售商而言一定要早做好准备。由于技术发展和资本推动这两大因素可以预言我国零售业的格局将会有大的整合变化，这种整合变化将从全域零售商向区域零售商发展，我国零售业目前在网络零售发展上领先于全球，而通过整合变革在实体零售和融合零售发展上也将领先全球，因为这种整合的推手不仅是资本，关键的是具有互联网思维和运作能力的电商在这种整合中占据了主导地位。

冷静地对待这两大电商与实体零售商的合作是必须的，面对这种大战略大格局的合作，实体零售商不要急于去“站队”，而要开始更多地考虑企业战略层面上的内容，不能再像以前那样仅停留在经营管理的层面，比如说专业人才的培养（如买手），消费者的研究、数据的处理与运用，供应链的整合等等。另外，现实地看待这两大战略合作结果，在短期内不会有结果，因为合作的双方在业务层面上都没有准备好，但前景值得期待。

零售业国企改革

我国零售业中的国有企业占了相当大的部分，从北京、上海、武汉等大城市来看国有的零售企业更是占了主力与主导的地位。但明显的事实是，国有企业的经营活力及经营业绩要明显逊色于民营企业，很多人士认为国有企业的体制与机制有问题，关键的一点是，国有企业的管理者更多的是对上级负责而不是对市场负责，对企业负责。也有人认为国有企业不适应零售业市场变化的快速性，因为它的体制与机制制约了其决策的快速性，但更说明了零售业中国企改革的必然性。零售国企改革的方向有许多，其中引入民营资本是主要的方向之一，但要讨论的是引进民营资本到底要引进的是什么？因为，目前中国零售业百强名单的零售国企大都是上市公司，严格意义上已经不是单一的国有资本，而是混合经济了，根据股份制的改革要求，应该完全按市场经济的要求来运作国有企业，但股份制改造没有完全达到零售国企的市场化目标。笔者认为，当今零售国企的改革在引进民营资本上就是要解决这样一个问题，即零售国企引进民营资本不应为了引进民营资本的钱，关键的是引进民营资本的经营管理理念、经营管理体系、经营管理团队和经营绩效考核体系，用一句话来概括即“市场化的经营机制”。2015年4月9日，永辉超市入股联华超市21.17%股份，成为联华超市的第二大股东，这不是一项简单的企业之间的资本运作，而可能是零售国企乃至整个中国国企未来改革方向都值得借鉴的经典案例。研究发现，永辉超市近年以来资本运作频繁，如通过股市二级市场买入武汉中百20%的股份，但其意义并不在于为成为其第一大股东而做的资本铺垫，而在于通过资本纽带在两个公司之间通过数据对标进行优势互补联合采购，从而整合供应链，我国零售业未来最重要的发展战略就应该是供应链整合，永辉走在了前沿。永辉目前把公司发展的第一战略放在了供应链的整合上，但这一战略的确定源于永辉内部的反腐，永辉董事长张轩松2014年11月在中国零售领袖峰会上直白地提出警示，“中国零售发展的最大问题是腐败”，而永辉其时正在进行内部采购供应链的数据对标，通过数据对标发现了不少腐败的现象，通过对这些腐败现象和人员的处理，永辉的供应链效率和收益率大幅度提高。由此，永辉得到启发，如果把这种数据对标的方式通过资本介入的方式联合更多的企业进行共同采购，就为零售企业找到了一条发展的新路，而这条新路便可以作为永辉第一位的发展战略。永辉入股联华其当初的本义也是继续扩大联合采购整合供应链的队伍，但峰回路转，后来联华的控股方百联集团的方案是把整个联华超市的经营管理权都交给了永辉，这抓住了国企改革的关键。只有这种经营管理权的授予，联华超市这一国企才能真正地引进民营资本的经营管理理念、经营管理体系、经营管理团队和经营绩效考核体系。百联集团董事长陈晓宏认为，唯有此举国企改革才能点到痛点，抓到实处，解决问题。通过这一案例，也证明了上海市政府对国企改革有了新的思路，新的方向，值得学习。永辉入股联华引发的国企改革的新思路新方向还需要时间和实践的验证。现在永辉的管理团队已经进入联华超市总部，开始承担起全面的经营管理责任，成功与否有待观察。

零售业态的发展趋势

当今我国零售业发展遇到的困难与零售业中的两大主力业态百货店和大型综合超市显露业态的疲态有关。在传统的百货店中营业面积1-2万平米的店铺由于经营内容无法扩大，休闲娱乐的功能无法增加，与消费者现今的休闲娱乐购物的需求距离拉大，再加上电商的分流和专业专卖连锁店发展的分流，使之愈加困难。与国际上百货店发展的走势不同，中国百货店没有走国际上百货店小型化、连锁化，自有品牌化的道路，而是走上了购物中心化的道路。这种选择取决于四个因素，第一，中国人口基数大，是百货店发展更大店铺购物中心的基础；第二，在中国能够开设百货店的企业一般都是当地零售业中的大企业，因而具有财力发展购物中心；第三，改革开放以来中国的百货店在经营方式上选择的是招商联营扣点的方式，选择购物中心来发展在经营方式上可以得到自然地延续；第四，能够发展购物中心的零售商尤其是一些区域领先的零售商，在前期的发展中一般都开设了百货店和大型综合超市，而这两大业态恰恰是购物中心零售业态中的两大主力业态（另一个零售主力业态是专业专卖店）。如果说存在的就是合理的，那么百货店向购物中心发展应该是其转型的最易通道。百货店购物中心化的两个基本特点是，一是在现有的百货店中增加购物中心的“多功能”，二是百货店公司投资建设购物中心将自己的百货店开到购物中心里面去。因此，百货店之间的竞争已经演变为购物中心的竞争了。学术界有观点认为，“我国已经没有百货店了”，但笔者认为，在中国购物中心的竞争实际上就是百货店大型化和购物中心化的发展结果，中国的百货店购物中心化发展可能是阶段性的，作为业态本身还是存在着小型化、连锁化，自有品牌化发展的可能。作为购物中心来讲，业界看法比较一致的是商业服务业的组合模式，是零售商业主要的发展业态。发展购物中心有几点需要大家警醒，第一，购物中心中的业态与功能的组合实际上是一门商业与服务业品牌编辑组合的艺术，为什么在中国的许多购物中心里都出现了餐饮业、娱乐业热，服务业和零售业冷的状况，实际上反映的就是品牌编辑能力差的原因；第二，购物中心的运营要求有很高的发动全体品牌租户整体营销的能力，但更多的还是以前打折促销的低层次营销，营销创意差，大营销活动的魄力不足，是目前购物中心运营中的一个比较突出的问题；第三，购物中心在我国的县级市场也迅速地发展起来了，笔者认为在县级市场上发展营业规规模适度的购物中心是件好事，因为，在县级市里大型商业设施不可能郊区化，因此，用一个购物中心来集合与集聚商业服务业的功能，对土地的节约和合理使用，对商户共享县级市场有限消费者的客户资源是有利的；第四，中国购物中心无序发展这个泡沫一定会破。

对于大型综合超市，在大城市中的发展已呈现了疲态，除了电商与专业专卖连锁店的发展对它的销售分流之外，另有一些原因制约了其发展。如，以大型综合超市单一业态的外资零售企业沃尔玛、家乐福为例，第一，在反映这一业态核心竞争力的供应链整合上一直没有做到位，集中的表现是由于经营方式的“食利性”价格虚高，给小型零售业态生存的空间，小业态以便利性和低价格拦截和分流了大型综合超市这一所谓现代零售业代表的销售额。这种现象犹如大型综合超市所面临的境遇一样，欧洲大型综合超市为了保持高毛利就促进了小型折扣店的发展。第二，在反映这一业态核心商品生鲜食品上落后于国内本土的超市，本土的超市已经从生鲜直采发展到生鲜加工配送中心和中央厨房阶段。我国的零售商尤其是区域领先的零售商一般都是多业态发展，而沃尔玛、家乐福的单一业态使其实施业态转型非常困难。近几年来，在零售业态中便利店发展速度最快，是因为便利店的经营位置离消费者最近，点多面广又使其成为最宜与电商结合发展的业态。

在超市业态中社区超市，或业态功能集中（生鲜食品从食材到半成品到成品）的食品超市会是一个基本方向。超市业态要回归业态本质，就是说要回到专售或主售食品的本质，这里说的食品已经不同以往，从原材料到加工品，到餐饮品，超市未来的竞争对手是餐饮业已成定局。超市的餐饮化以餐饮业为竞争对手的话，存在着许多胜算的因素：第一，相比餐饮店，超市的店铺租金低；第二，超市餐饮的毛利率达到一般的商品毛利率已经足矣；第三，超市的生鲜加工配送中心和中央厨房的功能对超市餐饮化的规模经济性远超餐饮业。超市业态回归业态本质，昭示着超市业态发展要做减法，要缩小非食和杂货类等产品的产品线，缩小营业面积开更小一点的店铺。但在食品这个品类中要做深做透，其中的一个方向就是餐饮化。超市的餐饮化不仅仅是现代消费者（老年人和年轻人）对超市的需求，实际上也是超市为了增强消费者的购物体验的一个战略举措。超市要把自己经营的内容做一个细分化、专门化和整合化，比如，面包房与热饮的结合以店中店的形式表现是咖啡屋。熟食与啤酒、主食、配菜的结合就是店中的快餐店等等。有价值的是，超市的餐饮化可以做到生鲜食品原材料的资源共享，大大减少损耗，这就达到了在一个店铺之内对经营内容的资源进行了整合。中华民族是一个“舌尖上的民族”，而味蕾上的感觉与消费一般很难在线上实现，实体店的超市一定会大放异彩。超市的餐饮化发展是一个经营精细化的过程，也是家务劳动社会化和消费需求个性化的过程，研究目标顾客的需求偏好已经成为超市餐饮化发展的一个重要课题。

零售商经营方式的选择

这两年来对零售商的经营方式一直存在着诟病，比如百货店的招商联营扣点、连锁超市实质上的出租货架收取通道费的方式等等。主流性的零售商和主导性的零售业态“食利性”的经营方式和盈利模式是真正造成实体零售商在电商冲击面前处于劣势的原因，也是品牌商控制市场、控制价格迫使连锁商就范的原因所在。我国连锁经营方式在实体零售商中的导入虽然创造了许多辉煌，但为消费者创造的价值与利益还非常不够，而最大的不够就是给消费者的价格利益不够，电商就是利用了连锁商的这一弱点对实体零售商进行了有效的攻击。所谓零售商的转型，根本的就是要改变在一个“世界制造业大国”里国内市场零售终端价格虚高的状况，这是我国零售业转型迫切要完成的首要目标。这个目标的实现不但对消费者利益意义重大，对改变中国人到国外买中国制造的商品，外国人到中国这个制造业大国无东西可买的消费格局意义同样大。零售业转型的第一抓手就是经营方式去“食利性”向自主经营发展。经营方式向自主经营方向转型具体表现的形式可以多种多样，如去掉中间商的农产品基地直采，工业品的厂家直购，又如开发零售商的自有品牌等。应该说，中国零售业这几年在自主经营上取得了重大进步，但普遍遇到的难题是专业的人才不够，如要自采没有“买手”，要开发自有品牌没有专业“技术人员”等等。就我国零售业的现实状况而言，经营方式向自主经营转型需要考虑以下几个要点：第一，经营方式的转型是一个方向和过程，切不要以为开个董事会就可完成，因为经营方式的自主化是供应链整合的必要条件，是一个战略问题，就需制定目标、步骤和时间节点，一步到位实行自营由于准备不足可能导致业绩大幅下滑连企业也生存不下去了，转型就失去了空间与时间；第二，当前在相当多的零售企业中对经营方式向自主经营转型存在着很大的畏难与抵触情绪，如百货店里要改柜台招商为柜台自营，没有“买手”，甚至连采购员都没有，畏难情绪由此而发。在连锁超市里采购部抵触最大，要跳过中间商做直采需要真本事，但最大的问题是自身利益受损。经营方式转型的决策者必须高度警觉，不打破企业内职能部门和关键岗位人员灰色的利益机制，转型就无从谈起。畏难与抵触都是经营方式转型中的痛点，切实地解决这些痛点可以看做是企业内的革命。决策者应成为改革的推动者，不改革只能等死；第三，就零售业态而言，可以实行差别化的转型方式，如对连锁超市来说，一定是自营为主招商为辅，而对其转型紧迫性的要求是生鲜食品自营率的比重力求达到100%，核心品类必须自己做。其他品类去中间化（中间商）要制定时间表，倒逼业务部门实施。开发自有品牌要确定其销售份额在总销售额中逐年的提高比重。对百货店而言，现阶段还是招商为主自营为辅。特别值得一提的是，在日本百货店的发展中，自营和招商各有优势，不相上下，笔者认为在百货店中确实存在着两种不同经营方式的选择，但共同点是零售商的主导性质。如在招商方式上零售商的主导型反映在主动招商，反映在增强顾客体验的灯光设计、色彩搭配和商品组织以及超强的卖场营销的能力。百货店向自主经营方式的转型，增强自身招商过程中的“主导性”，增强在卖场营销中的创新性和业绩提升的普惠性是现实的。

联合采购

零售业具有天然的零散性，这就需要对零售业进行组织，连锁经营的方式就是这样的一种组织方式。但在全球发展良好的自有合作连锁在中国零售业中没有取得突破性发展，虽然美国的IGA 和欧洲的SPAR 都在中国发展了自己的自有合作组织，但在业务上没有取得实质性的进展。比如自有合作连锁组织最基本的业务是联合采购，没有取得实质性的业务进展的主要原因是，美国的IGA和欧洲的SPAR，他们优势的供应链资源都在美国和欧洲带不到中国来。同样，世界著名的专门从事为零售商开发自有品牌的咨询公司美国达曼公司在中国的业务开展得也不理想，道理是一样的，因为为他们做定牌的制造商企业都在美国和欧洲。

结论与建议

中国目前自有合作组织和联合采购组织中的成员不像欧美国家那样是一家一户独立的小零售商，而大部分是区域领先的零售连锁集团，对组织的依赖性不强，在向组织索取的利益上强调的是“利己”的利益，比如更愿意得到组织的产品信息和基地供货信息等，一般不愿意向组织内的其他成员提供这些信息。有时候组织发起的联合采购往往不能持续，是因为组织成员中有的企业尤其是大企业采取撇开组织直接向供货商进货而导致联合采购行动的不一致、萎缩和失败。

普遍地将自有合作和联合采购组织视同供应商而不是服务商，联合采购行动就较难开展。联合采购行动会大量受到各成员企业现有的交易规则和采购业务员的阻扰，因为一般的联合采购业务会贯彻“三不主义”，即不支付通道费，不设账期，不退货。即使有了首单也很难有持续的订单，因为它打破了成员企业采购人员个人的“供应链”，动了他们的“奶酪”。

自有合作组织与联合采购组织存在的缺陷有，如交易规则设计、产品选项、营销方案设计服务、订单集单技术、配送服务、供应商协调等等。

我国的零售商必须明白，零售业转型决胜于供应链的整合，而供应链的整合需要更多的店铺和零售商加入到联合采购中来，否则永远是被品牌商控制价格和交易条件，并通过其代理商用区域代理制把连锁商封锁在一个个区域市场里，无法形成规模化采购的力量，无法形成整合供应链的力量。我国零售业不管是大企业还是小企业都要寻求合作通过联合采购来整合供应链。永辉通过资本合作与武汉中百、上海联华和香港牛奶国际组成了一个超过1000亿规模的联合采购组织，联合采购中心设在了上海。步步高的全球购战略，就是欲通过与IGA成员企业的合作进行规模性的国际联合采购。我国的零售业通过将分散的采购集合成联合采购就将形成整合国内外供应链的巨大力量，也将根本上改变当今国内外的流通格局。联合采购需要多方配合，坚决实施。

研究发现，对我国的超市业来讲，以鲜活农产品为原材料的加工食品将会是联合采购的重点，因为加工企业的组织化程度高，对接起来比单一的农户要容易得多，这些食品迎合了超市企业餐饮化的发展，在品类上归属于生鲜食品，具有符合市场的交易规则、结算规则和运营规则，非常适用于联合采购。另外，进口食品将是超市联合采购的重要选项。预计进口的红酒、葡萄酒、奶制品、牛羊肉、深海鱼虾、巧克力、咖啡、水果、坚果、休闲食品、化妆品等，未来可能占到我国超市食品销售量的30%左右，这是一个巨大的市场。当我国的超市已经确定了用全球的资源做本土超市的商品战略时，联合采购是必须的，因为进口业务是国际贸易业务必须是大批量的以集装箱为单位的采购，进口业务涉及到海关、商检、卫生检疫等等一系列事宜，一家一户企业运作起来成本高效率低。商品进口业务对于国内超市而言是相对门槛高的业务，客观上为联合采购增强了可行性和呼应性。

本文核心是围绕供应链的整合提出的，零售业转型的方向、目标、方法、手段和创新，脱离了这个主题都是没有价值的。