对“群落型组织”的两点疑问

文 / 小文

某电视购物节目制片人

对“群落型组织”的两点疑问

文 / 小文

某电视购物节目制片人

读了贵刊4月号封面文章《“群落型组织”崛起》，我有一些想法。我所服务的平台就是一个类似于韩都衣舍的快消行业，作为营销部门一员，我们每天的工作就是将已完成前期开发、有一定市场数据支撑的商品推向市场。每天我都深刻体会着部门与部门间有效沟通、高效合作的重要。如果各部门的配合效率低下或沟通不力，极可能带来整一季上新计划的流产，甚至造成整个季节销售的被动。

正是基于实际工作的感受，才更加好奇韩都衣舍这种“小组制”的运营模式是如何在充分放权创新小组自主研发、设计的同时，充分调动整体供应链、IT、仓储、物流实现后端支持的？这种平台化运营模式真的能适应市场导向的快消行业吗？例如，当一个小组针对当季顾客购买需求，决定立即上架一款新品的时候，大平台之上的运营部门真的能快速而精准地给予不同小组所需要的各类数据信息吗？能一对一、更具针对性地为不同小组提供快速的后台数据反馈？

此外，封面文章对于“小组织运营体系”与“大平台支撑”模式的探讨是持肯定意见的。从个人简单的理解来看，就是“你想做的放手去做，你需要的平台提供，赚了钱互利共赢、各自开心”。但我的疑问是，这种模式从理想到现实真的都是成功的吗？从创业小组的层面来说，遇到愿意放权，愿意“让我去追让我飞”的老板当然是最好的。但权力的口子开多大，能动性有多少，最终的利益分成几比几，捅了娄子谁来兜？还是从我自身的工作来说，有一个淘宝平台销量靠前的家庭健身器材品牌，想要尝试电视平台销售。新成立的小组中有数据运营人员、设计人员与货品管理人员，老板也给了他们很大的自由以及各方面的配合。但从网站经营跨界电视销售，公司运营部却并没有及时跟进，也没能给予这个小组更多的市场数据支持，包括电视销售特别看重的时段、人群特点分析，到实时后台数据反馈都是缺失的，以至于商品的上线从卖点把握到整体销售都与目标人群发生了脱节，这个小组的最终结果也可想而知。老板撤回了全部的人力、物力支持，小组成员重归原位，一次跨平台销售的尝试以失败告终。

从这个例子来看，这家健身器材品牌也在尝试创新小组平台化运作的模式，但整体缺失大平台之上部门间有效的衔接与配合，同时对于风险的承担没有明确的预期。这样失败的案例，在企业寻求“小组织运营”发展模式的过程中应该是常见的，这方面有没有一些针对性的建议和经验？