B2B熟客生意是金矿

文/李华刚　海尔电器首席运营官

B2B熟客生意是金矿

文/李华刚海尔电器首席运营官

日日顺本质还是自上而下的，所以我们还要改，改成了巨商汇，用互联网解决分销中的低效率、高成本问题。

传统时代制造业的分销模式问题很多。海尔营销渠道的变革经历了三次。2000年海尔阶段，有统一的服务承诺、统一的售后、统一的物流。2003年开始日日顺阶段，做渠道。现在提出巨商汇，通过互联网把最小的企业跟上游直接对接，这样就不需要那么多业务员，也不需要那么多分销商。

四张网支撑日日顺

日日顺精髓就是四张网：营销网、物流网、服务网、信息网。

营销网是什么概念？专卖店从2000多家发展到了9000多家。海尔城市社区我们做了3万多家，平均每个县城大概有两三家店。全国大概3.6万个镇，有2.6万个镇上建立了标准点。全国46万个行政村，邮政设点的有22万个，我们做了15万个。加盟店市级做了800多家，乡镇做了1600多家。营销网络体系基本实现了全国的覆盖。

改造物流网。把运输人变成加盟商，车归你，你买走，或者自己带车进来，跑多少得多少。这一改，浪费少了，效率高了。商场卸货慢的自己就帮商场卸了，客户体验感觉也很好。将原先42个仓库增加到92个，完全按照市场需要来设计，所有仓库的货都共享。选择距离近的点发送，节省了大量成本。

打造服务网。要零积压、零抱怨、零投诉。海尔服务在业界素来有口碑，2006年推售服一体化。目前我们能做到乡镇一级点都可以安装，县级网点有维修能力。所有顾客只要当天能到我们当天就可以服务，任何一个顾客我们都能够上门。

构建信息网。客户在家打电话可以开单，总部可以查询库存。在这个体系下客户成交率快速提升。单子变小碎，频率变高。供应链的响应能力按照周单响应，沟通快、订单准。想要知道市场到底好不好，以前只有通过销售经理，现在有了第二通道，可以更真实地了解市场的声音。

巨商汇：互联网分销平台

日日顺阶段，我们形成的口碑是开海尔专卖店一定有钱赚，但它本质上还是自上而下的。所以我们还要改，改成了巨商汇。巨商汇是一个分销平台，做熟客生意，用互联网办法解决分销模式中的低效率高成本问题。

现有的B2B平台做生客生意，信息的选择成本会很高：排在前面得交点钱，做促销得交点钱，买流量得交点钱。巨商汇则通过平台把客户管得更好，现金流管得更好。从企业经济价值的原点出发，主要包括解决企业的基本业务流程、客户管理和员工管理这三块。

整个巨商汇，搭建的是订单流、资金流、物流这三个流程。第一订单流。海尔去年3月份试点，平台在线发布商品、在线维护商品、在线发布信息，客户看得到商品，看得到其他人的评价。所有的订单都是从底下发起的，任何没有竞争力的产品，客户都不会要，因此对生产、研发提出了极高的要求，对供应链也提出了极高的要求。效果立竿见影，产品的型号从3200多个迅速降到了1400个。产品优化，供应链响应能力提高。客户交易次数达到了每个店18次，平均每天有两三千个客户在平台上，对我们的忠诚度就更高。流程变为从下往上，订单的评审按天来算，库存降到了7天。

第二是资金流。多数B2B平台解决的是支付手段和方便的问题。我们还想提高金融能力及管理能力，帮客户管好钱。我想把它建成一个企业间的全流程在线结算的解决方案。

第三是物流。如果我建一个平台能够把仓储的需求方、物流的需求方和资源的提供方都放一起，就相当于第四方物流平台，大家的成本就可以得到最大的优化。这也是我们未来努力的方向。

再有就是客户管理。包括客户关系管理，所有买家在上面能够管理自己的卖家；客户交易的管理，下订单、结算、支付，所有都在这个平台上。

最后是员工管理。把利益定位清楚，业务员拎着手机在平台上什么活都干。既然大数据可以显示出每个人的工作结果，我就可以对每个人进行考核，但目前还没做到。

巨商汇平台支付免费，但未来我们会做稀缺资源和服务资源收费。比如客户在海尔体系内积攒了很多信誉和交易记录，放到平台上，银行可以对基于这些记录产生的优质客户给予授信。这个平台赚钱的逻辑来自增值收费，而不是客户。中国的电子商务交易额12万亿，B2B占了80%，其中熟客生意又占80%。大多数熟客都是自己把生意往线上搬，并没有去什么开放平台。目前我们平台上只有400多个客户，上个月做了24个亿。阿里巴巴有4000万个客户，如果这里面有1%到巨商汇，我们就发达了。所以熟客生意比生客生意的机会大太多。