浅议全面预算管理在建筑施工企业中的应用

陈云

摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要内容，是帮助企业达成战略目标，实现成本控制要求的重要管理工具。本文将对当前建筑企业全面预算管理的实施现状进行分析，并提出相应的改进对策。

关键词：建筑企业 全面预算管理 考核 预算执行

一、全面预算管理的内涵和作用

预算管理是一项传统的管理手段，最初应用于西方政府部门的收支管理之中。随后被推广应用到企业管理中。起初预算管理仅仅是财务收支预算，20世纪20年代，美国一些大型、先进的企业如通用、杜邦等为了提高企业的成本控制管理水平，通过引入标准成本法等将传统的财务预算拓展到管理预算，以实现对企业资源的全面规划、分配和协调等，并取得了巨大的成效。全面预算管理自此受到愈来愈多的企业重视并采用，并不断的丰富和完善。就其实质而言，全面预算管理是一种新型的、更为科学的预算控制手段，通过对企业的财务资源和非财务资源进行全面合理的规划、分配、协调、控制、考核和评价等，帮助企业达成所要实现的战略目标。当前，建筑行业的“黄金十年”已经逐渐远去，激烈的市场竞争和每况愈下的利润水平使得越来越多的建筑企业意识到，必须要改进管理水平，加强成本控制，才有可能在未来新一轮的市场洗牌中存活下来。而全面预算管理则能够帮助企业达成这个目标，建筑企业也必须通过实施全面预算管理，完成内部管理“瘦身”，让成本降下来，从而赢得竞争优势。

二、当前建筑企业实施全面预算管理存在的问题

（一）企业对预算管理的认识存在偏差

目前在建筑企业中对预算管理的认识主要存在两个误区，一个是“轻视论”，也可以叫做“无用论”，另一个是“狭隘论”。持“轻视论”观点的管理者对全面预算管理缺乏应有的认识，看不到预算管理对于企业效能的提升，反而认为预算管理过多占用了企业资源，要削减、清除；持“狭隘论”观点的管理者对预算管理有一定的认识，但仍有诸多偏颇的认知。如一些管理者认为预算管理是管理层的管理工具，将其限定在中层以上管理者中，基层干部员工无法参与到预算的管理过程中。有的管理者将全面预算等同于财务预算或是工程预算，认为这是一两个部门的事。这两种观点的存在都暴露出当前企业管理者管理素养的缺失，也暴露出预算管理宣传教育的不足，亟需加以改进。

（二）全面预算的规划、编制不科学

预算编制是全面预算管理的首要环节，也是核心内容。预算指标编制的准确性和合理性，直接关系到全面预算管理的成败，不容轻忽。然而在实际过程中，不少建筑企业在预算编制上却存在诸多不足和漏洞，如预算目标没有契合建筑企业的战略目标，导致预算脱钩，缺乏实际意义；有的企业在预算编制过程中没有做到及时、有效的调查和准确、科学的核算，预算编制过程中又缺乏深入的沟通和交流，导致编制出来的预算指标不真实、不准确、难以执行。一些部门为了避免因为预算而卡住自己的资金需求，利用预算编制漏洞故意夸大、虚报预算指标，使得预算缺乏应有的题中之义；有的企业在预算编制过程中，不注重采用科学的方法，在过去的指标上加加减减就形成了新的预算指标，然后在中途执行中又随意修改，预算管理的严肃性、权威性荡然无存。

（三）缺乏坚实有效的运行保障机制

全面预算管理的正常运行需要建立起预算执行、调整、分析、考核、监督等一整套的保障机制，这样才能保障预算管理落到实处、恰到好处。可当前普遍存在于各建筑企业预算管理实施中的问题是：预算执行乏力、流于形式，预算调整缺乏必要的严格程序、随意性大，没有预算分析制度、出现偏差也是不闻不问，监督缺位、部门员工缺乏对预算应有的配合和尊重等。这些运行保障机制的缺乏使得建筑企业的预算管理长期漂浮空中，落不到实处，沦为“花架子”。而管理者对此仍缺乏必要的重视和敏感度，全面预算管理难以推进和深入开展，也取不到想要的结果。此外，信息的共享和沟通机制落后也是导致预算管理难以实现预期效果的重要因素，一些企业还在大量采用人工来编制和管理预算，不仅容易出错，也降低了效率并抬高了管理成本。

（四）预算管理人员的素质跟不上要求

不少企业的管理者在将全面预算管理同财务预算混淆的情况下，得出了一般财务人员就能胜任全面预算管理工作需求的结论，因此对于预算管理人员的素质和要求并没有过高的要求和标准，仍然按照财务人员的选拔标准来操作。而事实上，预算管理并不仅仅简单只是凭一些财务知识就能搞掂的，尤其是建筑行业，其涉及的工程建设项目比较复杂、材料和管理环节都较多，预算管理人员如果对于工程项目的基本环节和成本控制重点内容不清楚的话，很难对工程项目进行有效全面的控制和管理，自然也就达不到全面预算管理的预期目标。此外，企业也忽视了对员工的后续培养工作，没有投入过多的资金和人力、物力去提供和建设员工发展平台，员工的能力和素质迟迟得不到更新和发展，自然无助于预算管理的推动。

三、改进和完善建筑企业全面预算管理的对策和建议

（一）纠正认识偏差，树立起正确的全面预算管理理念

当前，建筑行业已经进入“微利竞争”时代，如何在微利时代保持自己的竞争优势而不被激烈的市场所淘汰，全面预算管理则是非常必要且有效的成本控制管理工具。首先，建筑企业的管理者应提高自身的管理修养，加强对全面预算管理的了解和认识，提高对全面预算管理的重视程度。管理者应多去其他大型企业参观学习，尝试将先进企业的预算管理经验植入进来。其次，建筑企业应按照《企业内部控制指引》中关于全面预算管理的规范和要求建立起有效的全面预算管理组织机构，并配备应有的管理人员，为全面预算管理的实施奠定组织基础。最后，建筑企业应在内部加强预算管理的宣传和教育，并通过将预算意识融入到企业的文化建设中去，以此来提高部门和全体员工的预算管理意识。

（二）契合战略目标要求，科学编制企业预算

首先，在预算目标的制定时，建筑企业应充分对自身所处的行业环境、经营状况、战略目标等进行综合考察。预算目标要契合企业发展战略要求，这样才能真正达到全面预算管理的实施目的。管理者应将全面预算管理纳入战略管理范畴，从全局角度看待预算管理过程，指导并规划预算管理目标。其次，规范预算编制的程序。预算编制是很严谨的过程，这样才能保证预算编制的结果是真实、合理、可靠、有效的。企业应科学设计预算编制的时间、程序、要求等，在预算编制过程中应做好前期调查和信息采集工作，编制程序注重采用“上下结合，归口管理”的原则，加强纵向、横向之间的沟通和协调，同时预算管理部门应加强对预算指标的核查，挤干水分，以达到企业成本控制的管理要求。最后，在预算编制的方法上，企业可以依据自身所处的环境、企业成长周期等选择适合的预算编制方法。如固基预算适合环境、目标变化不大的企业，而弹性预算和滚动预算则更符合处于成长期的企业。endprint

（三）完善预算管理运行保障机制，加强考核和监督

首先，企业应加强预算执行，并建立起预算分析制度。预算执行的落实有赖于责任体系的建立与完善。建筑企业在预算编制完成后，应按照组织结构和管理程序将预算指标层层分解，指标的最小分解应落实到具体的个人身上，明确责任的主体和责任边界，建立起层次立体、权责清晰的责任管理体系。同时，建筑企业应建立预算执行进度报告和分析制度，定期对各部门预算执行情况进行分析研究，找出偏差的原因，并加以改进。其次，企业应完善预算的调整和绩效考核程序。预算是比较严肃而固定化的，对预算的调整应制定严苛的调整程序，以限制和明确预算调整的范围、条件、程序、权限主体等。同时，建筑企业应通过绩效审计、考核、工程决算等来加强对预算管理的监督和考核。最后，建筑企业应加快内部的信息化建设，优化便捷信息资源的共享和沟通。可通过ERP系统、财务共享中心、大数据平台等加快内部资源、信息等的整合和利用，提高预算管理水平。

（四）加强人才管理，提高预算管理人员素质水平

首先，管理者仍然要从转变思想着手，改变过去仅靠财务人员就能胜任预算管理工作需求的错误认识，提高对预算管理人才建设的重视程度。管理者应结合建筑行业的实际特点和企业自身的现实需求，针对预算管理的目标和要求设定人才标准，这种标准应是多元化的，并据此通过社会招聘引入优质、专业的预算管理人才。其次，建筑企业还应加强对员工的后续培养和教育。企业应建立员工教育和发展平台，并制定科学的培养计划，开展专业轮训，并定期从内部选拔优秀员工进行重点培育，建立人才储备库。最后，企业还应建立起有效的激励与约束机制，做好预算管理人员的后勤保障工作，并刺激其工作的积极性。

四、结束语

面对当前建筑行业面临的新形势，管理者应顺势而为，根据自身的实际情况及时作出调整和改变。建筑企业应提高危机意识和管理意识，通过完善组织管理、制度建设、人才建设等举措推进全面预算管理的实施和应用，助力企业在微利时代继续保持竞争优势，健康长久发展。

参考文献：

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[2]高洁.全面预算管理在建筑企业中的作用[J].建材世界.2013；03

[3]阮刚，郑良君，张乘阳.试论建筑企业的全面预算管理——以武钢建工集团为例[J].武汉冶金管理干部学院学报.2013；04endprint