人才供应链管理，让企业“荒年”不慌

常勇

B企业是国有大型联合企业，在籍员工达十万余人。然而，近年来基层单位仍面临岗位人员紧缺、人员年龄结构老化、技术断层等问题。为了缓解基层单位用工压力，B企业在控制在籍员工总量基础上，不断增加外聘劳务人员数量，但节节攀升的劳务费等各项经济成本指标又为企业带来了巨大的压力。随后，企业又试图采用“操修合一”等作业方式来解决问题，但收效甚微。最近，B企业人力资源部在盘点人员总量并与行业对标后，得出一个令人意外的结论：企业并不缺员。

随着调研的深入，问题的根源逐渐显露：在B企业，管理岗位人员比重较大，辅助和简单操作岗位人员也有富余，而重要的生产操作岗位人员却相对紧缺。可见，所谓“用人荒”实则是由于人力资源配置不均衡所导致的结构性缺员。

到底是人员补充计划出了差错，还是组织管理存在纰漏？人力资源部门试图通过查找真实原因，从而找到一个合理的解决方案。

人力资源亟需供应链管理

国家统计局数据表明，国有企业虽人员众多，但绩效却远低于私营和集体企业。排除国企不宜大批裁员的社会因素，企业也需要换个角度考量人力资源工作。

国企所面临的人员老化压力骤增问题，其根源在于企业在“人、财、物”三个关键要素上，缺少或忽视对“人”的经营。作为企业的生产、经营命脉，物流和资金流的变化几乎时刻为老总们所关注，但在对“人”的管理上，不少企业仍停留在具体的人事调配和薪酬支付等业务模块层面，缺少人力资源供应链管理意识，未能将员工价值最大限度地配置在企业需要的岗位，造成人才断流、人力堆积等现象。现实中，因人才断流而影响企业战略实施甚至导致破产的事例屡见不鲜。

所谓人力资源供应链，就是以企业的劳动力资源

（包括体力劳动和脑力劳动）作为主要对象，通过增值过程、信息管理和控制而形成的复杂网链结构（如图1）。在人力资源供应链上，以企业的人力资源部门为核心，将人力资源的增值与流动，与招聘、配置、培训、薪酬、绩效等业务相融合，提倡人才的持续供应和优质配置。

从图1可以看出，企业人才流主要包括三部分，即外部获得、内部使用和退出。诸多企业的“用人荒”正是内部人才堆积和流动不畅所致。深究原因，主要有三点：

定员底数不清，造成编制与岗位脱节。企业定编定员工作是人力资源管理的起点和基础，工作起来耗时费力，而随着企业管理工作节奏的加快，这一工作最容易被忽视。因此，企业往往重视改进和优化生产工艺环节，使自动化程度获得提高，但定编定员水平仍处于原始状态，这必然导致实际用工与定员脱节。

薪酬体制失衡，阻碍人员合理流动。企业在组织变革中，为了维护人员稳定，对来自不同单位的同工种和岗位，仍然保留了原有的薪酬水平，从而在新组建部门内部直接造成了“同工不同酬，同岗不同薪”的现象。同时，过度狭窄的薪酬体系，极大地阻碍了员工岗位间的流动，不能有效地将富余人员配置在紧缺岗位。

战略意识模糊，导致人力资源浪费。一是企业对长远的人员使用缺乏系统规划，经常“临时抱佛脚”，顾此失彼;二是对员工晋升的职业通道规划不明，员工活力无从体现;三是低估了员工的潜力与意愿，使富余员工“原地踏步”成为闲置劳动力;四是将员工技能培训视为成本支出，宁愿外聘劳务人员也不肯开发自有人才;五是人力资源部门陷入诸多流程化事务之中，对激发员工效能、将人力资源导入企业战略及运营管理则无暇顾及。

因此，企业结构性缺员导致的“用人荒”，实则反映出企业在人力资源长远规划上的缺位，是员工培养和人力配置上的失当与乏力，也是缺少人力资源供应链内控与盘活能力的结果。

人力内控从组织战略起步

视野决定高度，理念决定方向。唐钢成功地用3 年时间完成2.2万人悄无声息的产业大转移，依靠的不仅是企业领导者独到的眼光和魄力，更是组织整体战略观念快速转变与提升。在竞争越来越激烈的现代企业中，缺乏长远的战略意识比资金匮乏更寸步难行。在组织战略中，“人”既可以是成本，也可以是资产，还可以是资本，如何将成本变为资本，正是人力资源供应链管理要解决的问题。因此，要盘活人力资源，从组织的角度来看，企业要从转变观念与职能入手，从转变对组织战略中“人”的定位开始（如图2）。

在转变观念上，要变“人力成本”为“人力资本”，变“使用人才”为“创造人才”。以往企业考虑到人力资源的时候，多是从员工在企业成本中的角色出发，而忽视了其同时也是能够创造绩效与价值的重要资源。因此，转变观念就是要使企业自上而下形成统一认识，树立“人力资源就是真金白银”的选人用人意识，企业的一切人力资源管理活动都应以此为依据。

在提升职能上，要以人力资源开发和使用为途径，将人力资源部门建设成为企业的内部人才市场和人力资本工厂。人力资源的核心价值绝非日常人事管

理，人力资源管理要囊括人才的选、育、用、留全过程。从战略角度去开发人力、使用人员，向“企业需要什么样的人才就能提供什么样的员工”努力。人力资源供应链管理就是要在合适的时候，将合适的人分配到合适的工作中去。因此，除了传统的业务职能，人力资源部还应成为企业的人才流动中心和人才开发中心。一方面，企业可以通过这个内部窗口，凭借公平公正的职业发展通道和薪酬激励体系灵活配置人力资源，均衡企业内部各组织间的人员分布;另一方面，人力资源部依靠有效的人力资源评价体系和可信的培训教育机制，使之成为企业人力资本再提高、再创造的生产线，通过有效的培养，提高员工的技能、素质和学识，并与组织的需要协调发展，使企业绩效的改善与员工利益都能获得同等保障。

“三位一体”盘活人力资源

用人观念和组织战略问题的解决，为提升人力资源的利用率与收益提供了有力支持，但并不等于盘活了人才。从某种程度上来说，“盘活”是指活力增大和价值增长，因此，面对结构性缺员问题，企业必须将全工序的岗位配置、全流程的人力资源开发和全系统的管理工具升级有效融合，才能实现人才价值的再造。endprint

推行基于全工序的定编定员管理

混乱的组织无法产生绩效，落后的作业模式同样无法带来价值。国有企业机构庞杂、部门众多，其编制定员上存在的问题具有历史性，致使定编定员工作开展起来尤为吃力。因此，重新审视生产流程，合理规划作业区域设置，将人员集中到关键工序势在必行。

首先，要从理清职责和核心业务入手，精简组织机构，改变各级机构设置过多、业务过于分散的现状。组织精简可以使部门责权更明晰，便于提高沟通效率，减少组织运转的内耗;同时，也便于削减无价值的日常冗余事务，集中精力做好核心业务;还可以大量缩减辅助性行政管理岗位人员，节约人力成本。

其次，从生产工艺与设备布局入手，通过科学设计作业职能，推行区域优化整合和缩减，撤销或合并看守型岗位等，再造工作流程。这不但可以实现生产作业增值，还可以使员工工作多样化、复合化，提高工作效率。最重要的是，通过工序优化整合，突出和加强了核心岗位力量，缩减了定编定员人数，形成“远程操控、局部闭环”等全新生产作业模式。同时，利用流程再造后的薪酬“指挥棒”，可以有效引导员工的合理流动与晋升。

推进基于全流程的人力资源开发

解决人员分布不平衡问题，不是简单地将员工从富余岗位安置到紧缺岗位，其关键是要解决人员配置与科学使用相脱节问题。全工序的岗位定编定员配置，为人才能力测评和岗位优化创造了有利契机，员工为适应变革所产生的对技能和专业提升的愿望将普遍高涨。企业就是要在全流程范围内，采取帮教、轮岗、集中培训等形式，围绕岗位需要与人员现状做好人才开发，鼓励员工实现“一专多能”和终生学习。彻底改变坐在教室办培训的状态，关注企业培训的针对性、实用性、时效性、导向性和持续性，发挥内部市场配置和人力再造的职能。在此，尤为值得注意的是，由于组织变革而产生的转岗培训期间的待遇和培训成本均应由企业承担，不应让员工对企业变革产生抵触情绪和恐惧心理。

推动基于全系统的管理工具升级

过去，要在企业内部寻找适合某一岗位的员工，需要动用人力资源部门大量人力和物力，结果却未必圆满，因此，企业在人员配置和使用上多具有随意性和偶然性。当前，信息技术快速发展，企业通过建立完备的人力资源信息管理系统（e-HR），在员工招聘与配置、培训、薪酬、绩效等环节完成人力资源核心信息的积累。这样，人力资源部透过人才建模技术与之进行匹配后就可以快速寻访到企业需要的合适人选。人力资源信息管理系统的建立，将企业内部人才市场的选配职能和人才工厂的开发职能有效联结，并促进其高效运转。云技术、翻转课堂等高效工具和先进管理技术的使用，将为整个人力资源管理提供更加便捷和广阔的空间，筛选合适的目标人选、完成有效的培养，最大限度地实现人岗匹配，将真正激活企业的人力资源库存，实现企业人力资源的供应链管理。

毋庸置疑，当前企业间的竞争已不单是产品与资本的角逐，更是人才与战略的比拼，国企人力资源工作者只有挣脱传统人事管理束缚，紧贴企业实际，从更高、更广的层面构建企业的人力资源供应链，才能当好企业人力资源的“大管家”。    责编/张晓莉endprint