加强成本核算 应对市场挑战

周厚学

2002年伴随着国家经济体制改革，国有企业分离办社会职能，以及国家经贸委、教育部、劳动和社会保障部、财政部、卫生部五部委《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作的意见》的出台，一批企业办医院纷纷脱离母体进入市场，由国有企业转变为事业单位。从2002年至今已十多年了，当前荆门市中医医院仍处于加速发展时期，转型工作还在进行中，2012年市中医医院并入荆门市中医医院，去年荆门市中医医院被经国家中医药管理局确认为三级甲等中医医院。2002年，荆门市中医医院正式职工256人，床位320张，是集临床、科研、教学、康复为一体的综合性国家二级甲等医院，现在开放床位620张（2.5万平方米新住院部即将投入使用），目前设有36个专业科室、21个病区，有职工总数700多人，医院资产总额3.54亿元，年接诊门诊病人25万人次，住院病人2万余人次。在脱离母体自谋发展的进程中，年业务收入从2002年的3000万元发展到目前的1.8个亿，在其快速发展的关键时期，开展成本核算极积应对市场挑战，是确保医院脱离母体实现自我发展、快速发展的重要举措，也是医院经济效益和社会效益双赢的重要举措。下面谈谈荆门市中医医院是如何开展成本核算、加强成本管理工作的。

一、认清形势、转变观念是应对市场的落脚点

企业办医院长期在企业的管理之下，成为企业的福利医院，不仅具有国有企业的一切通病，还有不少的优越感。由于缺乏市场竞争，医疗技术水平，服务水平等方面都比较欠缺，少数医生沦为只会开药，不会看病的“点菜”医生。医院脱离母体进入市场后，如果再保持原有的固疾和问题，显然无法在市场中立足，因此必须教育职工认识到其思想观念上的滞后，创收意识的淡薄，成本核算与控制不到位，分配上的平均主义等方方面面的问题。必须教育职工树立市场意识，竞争意识，危机意识和责任意识，认识到没有改革，就没有变化；没有变化，就没有进化。只有与时俱进，让现在走出历史，让未来超越历史，医院才能新生，才能在激烈的市场竞争中立于不败。

二、加强成本管理，开展全成本核算是应对市场的中心工作

1.全面实行单轨制的全成本核算模式

在一个单位中，千管理，万管理，最终要落实到成本费用的降低上。如果一个单位不以成本管理为核心，那么企业挣的钱再多也终究会被“吃”光，提高经济效益就是一句空话。 积极开展节约降耗、挖潜增效工作，在内部管理上实行以科室为独立经济实体的经营核算管理机制，变粗放管理为精细管理。我们对各科室进行分配制度改革，进行成本效益考核，以成本效益考核为主线，以管理目标作保障，严格进行考核、兑现奖惩，以适应市场经济运行模式的需要。为此，不但要求临床科室要转变观念，财务管理人员也要摒弃过去那种“记帐算帐是本行，参与管理是帮忙”的陈旧观念。财务人员应积极顺应形势，认真研究医院财务核算、成本核算与工业企业的区别，按医院财务核算的要求，适应医院内部改革的要求，根据经营核算的需要，我们精心设计出全院各辅助科室的成本表，将临床、医技、后勤科室等全部纳入核算范围，实行财务成本核算与经营成本核算一致的单轨制成本管理模式。

单轨制成本核算，就是在正常的财务会计帐户下，根据考核内容增设二级、三级明细分类帐户。在按统一的财务会计制度反映单位财务状况、经营成果的同时，也根据内部管理需要，反映各责任中心的财务状况和经营成果。虽然这种核算模式加大了会计人员的工作量和工作难度，但对会计人员的素质及会计信息处理手段也是一种挑战。将成本核算从繁杂的手工劳动中解放出来，变成规范的、准确的、自动生成的电算化报表，可降低误差，提高准确性，精减人员，节省经管人员重复统计、汇总、分类的核算时间，同样可克服会计信息失真、会计工作秩序混乱等弊端。

每个基层核算单位的成本明细都可通过辅助科室查询、打印，全院各科室的成本发生情况便一目了然，可方便科主任、护士长的成本控制与管理，便于分析原因，找出问题改进工作。

2.全成本核算实施过程中，要加强与各科室的沟通与协调

荆门市中医医院以全成本核算为中心的分配核算方式，是实行基础工资与浮动效益工资相结合，重点是对浮动效益工资实行全成本核算，并对经济效益、医疗（工作质量）、服务质量、医疗（生产）安全等进行综合考核。

在全成本核算实施过程中，荆门市中医医院充分发挥职工民主管理、民主决策、民主监督的职能，相关人员要与职工进行面对面的对话，心与心的交流，充分发挥职工的主观能动性，迅速扭转有些科室管理滑坡、费用控制不到位、管理费用上升的势头。

核算科室收入的确定包括直接收入和间接收入两部分，支出包括固定成本和变动成本，固定成本是指房屋和设备折旧费，应按财政部、卫生部颁布的医院财务制度规定计提。变动成本是指人员经费、卫生材料费、其他支出、商品和服务支出、医疗赔偿、洗涤消毒费等财务成本和内部交易成本，全成本核算的范围必须遍及全院，项目要全。将科室当月毛收入扣减总成本后的纯收入按一定比例提取，作为科室浮动工资总额，由科室自主进行分配。

荆门市中医医院单轨制成本核算模式的应用，体现了以成本效益为主线进行分配的方案具有可操作性，有科学合理的依据。坚持效益优先，多劳多得，不搞暗箱操作，以提高职工管理的热情。同时在医疗质量方面，科室不得为减少成本而降低服务质量和标准，如关停热水供应，该维修的不维修等，也不得为多创收而违反物价政策多收费。与此同时要解决好病人住院困难与部分科室资源闲置的问题，提高病床使用率。还要考虑到新增固定资产与科室承受能力的关系，妥善处理好增加固定资产与增成本的矛盾，培养新的效益增长点，因为今天的投资，将是明天的成本。

3.抓好单项成本指标严考核

由于种种原因医保统病人的费用是实行统筹定额包干，医院每年都有20%的超定额费用不能结算到位，势必成为一笔巨大的坏帐损失，为了解决医保病人的就医问题，同时又降低医院的潜在经营亏损，针对当前特殊的就医结算方式，使得医院必须按医疗保险管理局的要求，对药品、高质耗材、人均费用进行适量控制。为此，考核方面，要重点抓药品收入比、百元收入物耗比两项指标，药品须控制在业务收入的一定范围内，物耗比在规定的定额内，这样，既可大大减轻病人负担，又可努力为患者提供优质低价的服务，也可为地方政府日益紧张的社保基金减压。

荆门市中医医院在成本管理方面主要体现和把握以下几个原则：一是经济原则，成本核算办法简便易行，操作性强，并且融入到了日常工作中；二是因地制宜原则，收入物耗比指标各科室均不一样，进行个别设计；三是全员参与原则，全体职工都将成本控制转化为一种自觉行动，变被动核算为主动核算，达到层层传递压力的效果；四是领导推动原则，各科室主任为成本指标的第一负责人，对全部成本费用负责，各级领导对自己负责的成本进行控制。全成本核算的推广应用依赖于医院领导的重视支持以及会计人员的积极参与，它是经医院改革证明富有生命力的经济管理手段。

浪费犹如决堤，增效好似燕衔泥。开源节流，降本压费增效，只有靠医院时时事事处处抓紧，方方面面点点滴滴积累，其他捷径是没有的。

三、以人为本、是医院应对市场的推进器

坚持以人为本的管理方式，建立内部激励机制，把工作业绩、工作质量融入薪酬体系中，克服“只找院长，不找市场”，习惯于“坐堂行医”的旧模式，克服“只重收入，不计成本”，缺乏成本意识和管控手段，克服表面上看收入很高，事实上利润很薄的现象。

提高效益的同时，要坚持实施预算管理和全成本核算管理，积极推行“节约型医院”活动，从一滴水，一度电，一张纸，一块纱布做起，树立勤俭节约、杜绝浪费的意识，努力降低内部运行成本，争取最大的利润。做到人人有担子，个个有压力，树立“发展为了员工，发展依靠员工，发展成果也应该由员工共享”的理念，在医院取得良好效益的基础上努力增加职工收入。

我们经历了中石化经费补贴、独立核算、自我生存与自谋发展的创业历程，在这十三年里，荆门市中医医院广大干部职工紧紧围绕医院的宏观目标，进行了内部挖潜增效，从薪酬设计、人事、成本核算与控制、经营管理、医院文化建设等诸多方面进行了探索，医院的宏观目标一个一个得以实现，在这方面，医院正在探索一套适合自身特色的管理方案。