筑牢“三基”开辟队伍成长的“快车道”

文_国网宜春供电公司 李 军

队伍建设是事业发展的基石。近年来，国网宜春供电公司持之以恒抓基层财会队伍建设，连续三年荣获江西公司财务工作先进单位，连续两年被评为江西公司财务管理专业标杆，一典型经验入选国网公司最佳实践，一创新成果获江西省企业管理创新成果一等奖。2014年5月23日，宜春公司获得江西公司2014年财务内部控制知识竞赛团体冠军。

抓基层管理团队建设，提升队伍的组织保障力

随着2010年财力集约化的全面推广实施，宜春公司财会队伍“三化”现象突出（即年龄老化，平均47.4岁；素质弱化，专业本科院校毕业1人；结构裂化，爱岗不敬业、敬业不专业），愈来愈难满足集约精益高效工作的需要。该公司以抓管理团队、促基层建设为重点，努力提高队伍的组织保障力。

创先争优聚力量。宜春公司辨析优劣，对队伍现状开展SWOT分析，集约化体制建设均处于起步阶段，所属县公司人才储备优于市公司等机会和优势项目的分析提出，增强队伍信心；打响头炮，将2010年8月全省供电公司会计基础工作检查评比作为“开头炮”，严格按照评比标准，认真自查整改；目标明确，以“四不发生”为队伍工作基本目标，以“省内领先、精益高效”为队伍建设长期目标，统一思想，凝聚力量。

团队管理凝智慧。俗话说，火车跑得快，需要头来带。宜春公司把财务领军、竞赛调考优胜者、江西公司锻炼借用人员、江西公司或政府部门表彰四类人员列为财务骨干重点培养；打破市、县公司财务人员体制身份鸿沟，提拔县公司员工、多次参加财务调考或竞赛获得佳绩的员工为市公司财务负责人，两名市公司财务骨干先后提任县公司财务总监；将市公司财务负责人、五县（区）公司财务总监组成管理团队，根据个人特长和各项工作性质负责资金集中审批、电价管理和财务调考等财务专业管理。

集约落地新局面。供电企业集约化管理需要重构财务组织机构和业务流程，为更好落地，该公司主动研究，组织研究财力集约化管理的核心内容，努力掌握功能职责、管理模式、工作方式和工作要求等方面的变化；加强财务与业务部门沟通协调，修订和完善相关规范；主动要求承担江西公司内部控制建设等课题任务，积极参与课题调研。一个崭新的基层供电财务组织架构为日后的腾飞奠定了基础。

抓基础管理精益化，提升队伍的制度执行力

财力集约化的深化应用对财务管理的深度和力度提出新的要求，“我们要用最基本的道理来衡量那些花样翻新的现象。”基本的道理就是要做好基础管理，以精益化的标准来强化财务基础管理，提高队伍的制度执行力。

做实预算龙头管控。一要编制求实，加强电量、电价等历史数据的积累，确保基础数据详实；坚持年初预算适当从紧、预算调整适当从高的编制思路。二是下达务实，严格按实际支出项目下达预算；检修运维成本落实具体项目，中小维修成本落实具体部门并下达工单号，统一性管理费用落实主管部门，部门费用落实具体用途。三是执行严实，健全预算外支出审批制度，部门费用完成情况纳入月度绩效考核，未纳入现金流量预算的项目不予付款。

资金支付安全管控。一是将“学法规、听案例”列入财务工作例会必备环节，资金管理关键岗位选派责任心强、懂专业的大学毕业生担任，县公司财务总监明确管资金安全。二是支付严审，县公司20 万元以上集中支付指派专人按“四到位”原则审核，即预算到位（有无预算）、程序到位（内部审批是否完善）、要求到位（附件是否完整）、支付到位（是否按合同单位付款）。三是风险排查，重点排查乡镇供电所电费和支付个人存折资金等主要风险点，建立乡镇供电所业务收支管理办法和会计凭证审核规范，实施年初财务负责人互查资金、年终财务总监整改验收管理制度。

信息支撑流程管控。信息化是财力集约化管理的重要基础。一是信息闭环，管理不闭环容易出现问题。建立以资产生命周期为主线的业务流程运转及财务信息系统集成的功能应用，实现信息系统全覆盖。二是优化流程，结合信息系统实施应用情况，不断优化自身流程；督促业务部门建立符合内控要求的业务标准流程，并与财务流程集成贯通。三是强化协同，坚持全面性、统筹性原则强化业务协同管理，重点深化资产与设备联动管理，确保资产设备对应率100%。

抓基本功训练，提升队伍的工作效率

基本功是员工专业发展的基础，近年来财会队伍新进员工较多，如何使其尽快融入队伍，提升队伍的工作高效率？强化实用基本功训练，对其成长大有裨益。

以考促学做优“长板”。根据新进员工年轻，考试能力较强的特点，狠抓财务调考。一是晋级的“敲门考关”。要晋级，需通过笔试考核后才能继续竞争上岗；调考或竞赛成绩优秀的员工，优先作为晋升提拔的培养对象；二是平时的周考。每年三月份开始，借用安全培训系统在线考试平台，每周四下午进行在线模拟考试，成绩纳入月度绩效、县公司月度综合考核和财务管理定性评价；三是集训的日考。调考前开展为期一周的封闭冲刺集训，实行每日模拟考试，建立成绩颜色预警和团队竞争机制，创下连续四年保持江西公司财务调考或竞赛前两名的辉煌成绩。

岗位轮训补齐“短板”。为补齐新进员工实践经验不足的“短板”，可定期举办财务信息系统培训讲座，邀请项目实施顾问参与信息化建设，与实施顾问保持密切联系，及时解决实际业务问题；分离不相容岗位，实行AB 顶岗制度，每个岗位预设1至2名顶岗人员，每年举行一次考察本岗位知识、业务掌握程度的岗位练兵；2011年起，总会计师先后带领财务人员多人次参加国网公司财务专项或依法治企检查，拓宽视野，增长见识，增强前进动力。

考核到位勒紧“缰绳”。为强化基本功训练效果，一要细化职权，将江西公司72 项财务定性评价指标和79 项财力集约化管理考评指标揉合后分解，明确每项指标的工作要求、责任人、协同部门及协同责任人；二要过程预警，细化指标考核节点，建立节点预提醒机制，开展指标月度分析；三要考核到位，2012年权属登记连续考核财务总监及相关办证人员10 人次，扣罚金额5000 元,最终在全省率先完成土地12 宗和房产189 宗的权属登记工作，获得江西公司主要领导“很好，提出表扬”的批示。

近四年来，宜春公司连续保持江西公司财务定性评价年度前茅的佳绩，财会队伍生机勃勃，晋升副处1 人，财务总监及科级7人；新聘高级职称2人，中级职称6 人；国网公司领军后备人才1人，江西公司管理专家1 人，注册会计师、注册税务师、注册资产评估师、注册内部审计师等执业资格10人。