项目合同管理——汽车零部件行业新品开发过程

孙要品

（上海交通大学机械与动力工程学院，上海 200240）

在我们的生活中，广义的合同是指当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。

在汽车零部件行业的新品开发项目中，在项目前期的一定阶段应用合同来完成客户与供应商之间承诺和约束。在这里的项目合同沿用了广义合同的定义和法则，但是项目合同又区别于一般合同，一般来说仅限于项目开发方和需求方达成的书面承诺和协议，通常不具备法律效力，仅限于在特定的背景下形成的双方的承诺，通用于行业内，属于企业间的书面约束。

在新品开发项目中订立项目合同是指取得项目计划的正式承诺和批准的过程，因此在这里合同强调的是双方达成一致认可和承诺。所以在汽车零部件行业新品开发项目中的合同管理非常重要的一点就是合同一定是通过项目所有利益方认可和批准的，成为项目团队为之努力的方向。项目合同的订立是一个过程，主要包括项目目标确认、项目计划完成和资源需求计划3 个方面。因此，项目合同管理就是围绕项目目标确认、项目计划完成和资源需求计划这3 个方面作为核心内容展开。合同管理中非常重要的环节就是在合同形成订立的整个过程中必须考虑项目目标、进度和资源3 个方面的平衡，在跟所有利益相关方充分沟通形成一致意见的基础上形成最终的最优方案，获得公司领导层或者决策层的认可和批准。

项目目标范围的确定是我们制定项目合同的第一步，也是后续进度和资源计划的基础，非常关键的一步。准确的项目目标范围定义可以毫不夸张地说是我们项目合同管理成功的基石。

范围管理是对所有项目交付目标或交付物进行定义和衡量，交付目标是结果和输出内容因此必须是有形的、可衡量的和能够成为前期工作完成证明的东西。在交付目标的定义过程中我们可以时刻回顾记录下来的交付目标是否符合“S（具体的）M（可衡量得）A（面向行动的）R（实际可行的）T（以时间为基础的）”原则。我们必须得时刻关注交付目标写下来的一定是东西-“名词”，而不是罗列的一系列任务-“动词”。

项目交付物的最终确认，不只是项目团队给出的输出同时也是得到客户认可的结果，因此在项目交付目标的确认过程中必须清楚地识别项目交付物的接受者，最好是能够清晰的定义到具体的人而不是笼统的某个组织或者某个部门。交付成果不是编造出来的，获取客户的声音和认可是非常重要的，它能保证项目沿着正确的方向前进。为了获得准确及时有效的客户声音和需求项目经理、项目团队甚至是公司领导层需要利用专门的时间和资源和工具来充分地收集和分析客户的需求。某些项目也许需要比合同交付目标部分允许的需要更多更具体的细节。这时也许团队需要一个项目目标范围子文档，作为正式的合同文档的附件。在这部分我们多次提到了客户的声音和项目交付目标的紧密关系，实际上客户声音我们可以理解为客户的需求而项目的交付物则是项目团队的承诺。

通过以上的项目交付目标定义过程我们已经做出了项目团队对于客户同时也是对于所有内部利益相关者的交付承诺，那么对于团队和内外部的客户来说接下来非常关键的内容就是要完成这些交付目标需要多长时间或者说是兑现承诺。也许更多的时候是我们已经拿到客户的明确的需求时间节点，接下来的是项目团队是否能够在被要求的时间内保质保量的实现承诺。

进度管理是确认和跟踪项目的工作任务、依存关系和时间安排。进度管理可以帮助进行日常工作的追踪，预测未来某些可能会对项目进展产生影响的事件并提前寻找对策，同时也能帮助我们清楚地看到影响项目进展的关键时间。进度管理可以分为4 个步骤完成。

第一步：找出项目所有需要完成的任务和这些任务完成得先后次序。我们首先可以应用WBS（工作分解结构）的方式对整个项目的交付目标进行分解成为一个个可以执行的任务。这是一个从名词（交付物）到动词（可执行的任务）的转化过程。通过工作分解结构得到的任务清单需要详细到我们要明确的知道每项任务有谁负责、需要多长时间、需要多少成本和该项任务是否能够清晰的追踪进展。然后就是给任务清单排序，关系网络图是非常方便和直观的工具可以应用。

下一步是完成工作分解，通过关系网络图得到的结果实例，如图1 所示。

图1 关系网络图

第二步：预测并确定任务持续时间。这是整个进度管理中非常关键的一步，对于大多数的项目中的任务我们都可以依照经验给出预测的时间，在时间预测中特别需要注意的一点就是每个人都不要私自预留富余时间，隐藏的富余可能会增加项目不必要的时间。对于一些没有经验数据的任务推荐一种粗略的预测方法：

O—最乐观的时间

M—最可能的时间

P—最悲观的时间

第三步：计算关键路径。获得关系网络图并每项任务都被赋予完成时间后，我们就可以从关系网络图中寻找关键路径了。下一步是关键路径指项目任务中不含有任何富裕时间的活动的路径，如图2 所示。

任务ACE 是属于没有任何自由时间的任务，所以被识别为关键路径，B 和D 为非关键路径可以适当减少关注。关键路径的识别可以帮助项目小组识别整个进度管理种风险最大的地方、可以改善的地方和当项目产生任何变化时，帮助识别、跟踪变化对项目的影响。

第四部：将得出的相关信息标注在进度表上完成进度追踪表。这是比较轻松的一步了，只要把前面完成的信息整合借助干特图或者MS-Project 等进度管理的常用工具完成一份追踪表就可以了。

图2 关键路径图

到这里我们就完成了进度计划的全部工作，接下来就是以次为基础的追踪和修正管理了。

项目中的资源管理是确定和跟踪完成项目必要的资源，包括跨职能部门人力资源、预算，包括发展开支和资金和设备，设施，燃料等。合同中的资源计划是保证项目获得需要资源的唯一方式。通常项目中的资源管理包括以下几个方面，职责定义、资源计划、资源平衡、预算、资源获得和计划执行。职责定义可以运用RACI（R-执行A-负责C-咨询I-知情/通知）表来完成。资源计划、资源平衡和预算通常的相辅相成反复进行的。资源平衡主要依靠对项目关键路径的识别和调整来完成，主要考虑资源平衡会对关键路径造成怎样的影响或者延后。资源获得是资源管理中非常关键的一步，一般来说在合同形成过程中需要重点关注的就是和每个资源拥有者的沟通和互动，一定是前期计划形成的时候就要达成初步的共识。在资源获得的过程中如果遇到任何问题，在必要的时候一定要及时上报并说明会造成的结果。资源计划执行得好坏直接影响项目的成功与否，同时资源计划执行的是否到位也衡量项目经理的重要指标。

在项目合同管理过程中，项目目标范围、进度和资源是相互依靠又相对独立的3 个方面，我们可以把范围、进度和资源视做三角形的三条边这样就形成了一个三角形，在整个合同形成的过程中项目经理最重要的事情就是保证这个三角形的平衡。从几何的角度解释范围、进度和资源任何一方面的变化势必会影响整个三角形的平衡从而导致另外两个方面的调整。因此我们可以简单的理解为整个合同以至于项目的过程项目经理要做的就是不断地根据变化调整、修正并维持范围、进度和资源这个项目三角形的平衡。

合同是整个项目计划阶段的总和，因此项目合同阶段识别的问题越清晰具体就能越准确的指导和预测整个项目的执行情况。