哈佛大学图书馆：重组失败后的再重组＊

□王亚林 张耀蕾

哈佛大学是由很多独立学院组成的联邦制学校。各图书馆分属不同的学院和研究所，有不同的采访政策和服务政策，这种自由而分散的体制运行了300多年。然而这种分散管理日益显示出弊端。为适应数字化时代的需要，2012年，哈佛大学对图书馆进行了重组，但这次重组引发了很多未预料到的新问题，在各分馆的运行并不成功。2013年，哈佛大学任命新副校长，主管图书馆工作，对图书馆再次进行重组。笔者于2014年在哈佛大学燕京图书馆访学期间，亲身感受了第一次重组遗留的问题，就近观察了再重组的过程。如今，二次重组依然在进行中，其效果如何还需要等待时间的验证。

1 第一次重组的背景及目标

哈佛大学共有71家分馆，各自遵从所在学院或研究所制定的的采访政策和服务政策。然而图书馆的这种分散管理容易导致服务和采访的重复，不利于降低采访及人员成本，不利于资源的获取和共享。2009年哈佛大学成立了图书馆特别任务小组（Library Task Force），2010年成立了图书馆实施工作组（Library Implementation Working Group）。两个组的研究报告表明，图书馆到了必须转型的时候。只有变革，哈佛大学图书馆才能够保持昨日的荣光，创造新世记的辉煌［2］。

哈佛大学希望通过改革，将原本分散的、各自为政的图书馆转变为有统一领导的、统一政策的图书馆系统，这样更利于资源的发现、机构间的合作以及服务的创新。一个统一的图书馆可以：①在全校范围内协调，将资源建设向重点学科倾斜。②大学作为一个统一的整体进行采访，减少采访的重复以及学科的遗漏。③针对数字服务的性质和范围进行创新，开发蕴含在新技术中的新服务。④实现在大学范围内的联合，增加与出版商或供应商之间谈判的筹码，来维持哈佛大学的杰出馆藏。⑤与更多的研究机构合作，使读者能够获取更多的图书、期刊和数据库［3］。

哈佛大学图书馆率先在主页上完成重组。2012年9月哈佛大学正式发布了新的图书馆门户网站，将各个分馆的资源和服务通过门户无缝整合为“一个图书馆”。读者可以在整个大学范围内，按照统一的政策借阅文献；无论身处哈佛大学哪个院系，都能访问、获取整个哈佛大学图书馆系统的资源，包括实体资源和数字资源；图书馆各分馆的图书，可以异地通借与通还（Harvard Direct）；读者能够创建、管理、分享自己的数字收藏、研究数据（Dataverse）；可以免费借阅常春藤联盟等10所院校的图书，利用大学外其他资源（如HathiTrust等）；可以在学术出版和开放获取方面得到咨询服务（DASH机构库）；可以访问数字档案资源（OASIS）；可以得到更快捷的自助借阅、移动借阅服务；可以在借阅高峰期预约到自己想要的图书；咨询学科和系统问题，不再需要到各馆寻找，而是能够获得快捷的单点咨询服务。图书馆的工作人员能够通过网络了解各项工作的进展（Isite以及Harvard Wiki内部网）；能够更方便地跨馆合作和馆际合作；能够使用世界级的IT平台、数字传送系统、供应商管理系统［4］。

与主页整合的成功相比，哈佛大学在图书馆内部实施的一系列的机构重组措施，并不是那么顺利。

2 第一次重组的内容

哈佛大学图书馆的机构重组从2012年2月开始正式实施，至8月结束，历时半年多时间。由时任哈佛大学高级副教务长的玛丽·李·肯尼迪和哈佛大学图书馆理事会的首任执行理事海伦·申顿一起，具体负责图书馆的重组。

2.1 五个相似组

重组方案将哈佛大学图书馆系统的71家分馆，根据馆藏需求、内容及服务领域、专业活动等方面的相似性联合起来，划分为五个相似组。

第一组为专业学院图书馆，是理论应用于实践类学科的图书馆，包括法学院、商学院、教育学院和政府学院等院系的图书馆；第二组侧重于物理和生命科学领域及相关研究，包括医学院图书馆、科学图书馆等16家；第三组围绕内容领域，如人文与社会科学领域的图书馆，包括 Widener图书馆、Lamont图书馆、燕京图书馆等22家；第四组侧重艺术与文化方面，例如艺术、建筑、音乐、戏剧、电影等学科的图书馆，包括Loeb音乐图书馆等7家；第五组为特藏图书馆，比如大学档案馆等［5］。另有小部分图书馆不在相似组中。

建立相似组的初衷是为了加强相似图书馆之间的合作，特别是在资源建设、研究与教学支持以及创新方面的合作。相似组模式力图在保持各图书馆的个性的同时，提供图书馆系统所需战略发展及整个组织效能的跨校园合作机制。这种模式下，图书馆在维护本馆和所在学院之间的隶属关系的同时，还要向相似组组长汇报工作。

2.2 三类馆员

重组方案将图书馆的工作分成三组：本地服务、共享服务以及支撑服务。与此相对应的为三类馆员：本地服务馆员、共享服务馆员以及支撑服务馆员。本地服务馆员是负责选书和咨询工作的学科馆员，编制隶属分馆，由分馆馆长领导。共享服务和支撑服务馆员的编制属于“哈佛大学图书馆”。“哈佛大学图书馆”跟国内大学的“中心馆”意义不同，它不是拥有馆藏的实体图书馆，而只是一个管理机构。

共享服务系统包括获取服务、信息与技术服务、保存保护与数字化服务，以及哈佛大学档案四个部分。这四组服务各自又分成若干小组。具体结构见表1。

表1 共享服务系统组织结构图

支撑服务馆员负责履行哈佛大学图书馆的各项行政管理职能，包括财务、外联、人力资源管理、项目管理等工作。值得注意的是，支撑系统中没有系统服务。2012年4月17日，哈佛大学图书馆信息系统办公室和哈佛大学文理学院图书馆信息技术服务部，并入哈佛大学大学信息技术中心（Harvard University Information Technology，以下简称HUIT），成为HUIT下的图书馆技术服务部（Library Technical Services，简称LTS）［6］。哈佛大学图书馆信息系统办公室的一小部分功能留在图书馆，并入图书馆共享服务之信息与技术服务的元数据管理组。

在这种新组织结构下，图书馆的信息技术类工作由HUIT和哈佛大学图书馆分工合作完成。图书馆只专注于IT战略、IT计划和用户体验，HUIT团队则专注于图书馆应用开发、实施和用户支持工作［6］。图书馆与HUIT团队之间的沟通，由支撑服务的首席技术战略师负责。他与HUIT的图书馆技术服务部沟通合作，直接向高级副教务长汇报工作，推动图书馆系统的发展。

在分馆工作的馆员，主要是本地馆员和获取服务馆员。大部分分馆的信息与技术服务（主要包含采访和编目业务，简称ITS）迁出了分馆，改为集体办公。本地馆员负责选书，ITS负责寻找书商、发订、接收图书、付款、对图书的物理加工、编目、贴书标等业务，然后再由校园物流运送到各分馆。

3 第一次重组的总结

纸面推演的理想重组方案，在执行中遇到现实问题。经过一年多的运作，相似组与共享服务模式的弊端也逐渐浮现出来。

3.1 关于相似组

2013年9月，新任馆长莎拉·托马斯任命了一个复核委员会对相似组运行模式进行评估。评估报告肯定了相似组的成绩。相似组回顾和分析了国内与国际发展趋势及在馆藏和内容建设方面的最佳实践，制定了哈佛大学图书馆的《馆藏和内容建设战略规划》。但是，并不是所有的相似组都获得了成功。报告分析了不成功的原因，包括领导的支持力度、相似组的工作与本地馆的冲突，以及对更大范围图书馆之间协作的需求等［8］。

其实在相似组成立之初，就为该模式的运行埋下隐患。其一，相似组组长并不具有领导其他分馆的实权，只能起一定沟通作用，而不具有约束性，很难达到协调采访的目的。其二，相似组分组并不科学，人工痕迹太重，实际很多并不“相似”。一个有效的组织，要么有决策权，要么能够给决策者提供建议。而现实是“哈佛大学图书馆”和“学院图书馆”各自为政，没有一个真正有权力的决策者。

报告对于相似组的去留给出三种建议，其一是保留但继续改造，另两种建议都是取消相似组，由其他职能机构代替。新任馆长选择了取消相似组。

3.2 关于共享服务

分馆的管理采用共享服务的理念非常好。各分馆的共享服务馆员从事的工作都是类似的，不受工作地点和学科专业的影响，可全校共享。共享服务的集中管理，可以实现整个图书馆系统内的人员调配。分馆单独设岗可能会出现工作量超额或不满的情况，员工请假时也会造成工作停滞等各种问题。集中为共享服务后可以有效解决这些问题。同时信息技术服务集中后为分馆腾出了空间，可以有更多的面积用于对外服务。

但共享服务的弊端是将图书馆割裂了。重组前的图书馆，馆员对于所在馆具有较强的归属感和责任心，可以互相帮忙，发现问题直接交流。但服务共享之后，分工细化，馆员被纵向分成几个组，各自有不同的领导，每人只完成自己的份额。共享服务的负责人，一人同时分管数馆，在分馆的时间较少，不能够深入了解分馆的状况。这样就造成馆员各自为政，缺乏协调，或者花费大量时间进行沟通协调的局面。

分析造成这种情况的原因，是对图书馆的多头管理造成的。分馆馆长只有本地馆员的管理权，而其他馆员处于管理缺失的状态。笔者认为，理想的模式应该是分馆馆长负责制，馆长拥有对本馆馆员的全部管理权。这样图书馆才能做为一个有机整体协调运行。而共享馆员的人事权集中在“哈佛大学图书馆”，可以方便馆员的培训与技术支持，保证各分馆统一的服务标准，同时方便各馆之间的人力调配。类似于“哈佛大学图书馆”为各分馆提供人力外包服务，不介入分馆的具体管理工作。共享服务模式也不一定适用于全部分馆，小语种、特殊馆藏分馆等，需要具体分析其适应性。

3.3 关于机构重复设置

重组方案的另一大缺陷是，作为虚体的“哈佛大学图书馆”和实体的“学院图书馆”各自独立运作，都设有财务部等支撑部门，机构重复设置。某些小馆的馆员，一人身兼本地服务和共享服务，他们在协调工作和申请经费时，经常出现被两边互相推诿、无人负责的情况。

3.4 第一次重组的结果

由于改革的措施过于激进，触动了图书馆现有结构的所有层级，从馆员到图书馆理事会，力度之大，牵扯之广，前所未有。重组后岗位总数减少，65名馆员被迫提前退休，每个馆员都再次竞聘上岗，这给馆员带来巨大的心理压力。尤其是重组后的管理无序，激起了很大的反对声浪。

2013年5月和8月，玛丽·李·肯尼迪和海伦·申顿相继离开哈佛大学。标志着哈佛大学图书馆第一阶段重组的结束。尽管重组措施饱受诟病，但这种新的组织结构和运行模式保留了下来。从图书馆的运行经费看，图书馆支出占学校运行经费的比率确实降低了。从2008－2009年度的2.4亿到2012－2013年度的2.3亿［7］，在整体经济通货膨胀、物价上涨的背景下，图书馆运行经费在学校运行经费中所占比例降低了1个百分点。

表2 哈佛大学2008－2013年度学校总运行经费及图书馆运行费

4 哈佛大学图书馆的再重组

为了解决重组后暴露的问题，哈佛大学继续采取调整措施。2013年8月，莎拉·托马斯就任哈佛大学副校长，主管图书馆工作。9月起，莎拉·托马斯兼任哈佛大学文理学院图书馆的馆长。哈佛大学文理学院图书馆包含18个分馆，是哈佛大学最大的学院图书馆。

4.1 合并重复机构

莎拉·托马斯是首位同时兼管“哈佛大学图书馆”和“学院图书馆”的馆长，也是哈佛大学历史上权力最大的馆长。新馆长上任后，用了半年的时间进行走访与调研。在2014年2月的全馆会议上，莎拉·托马斯提出继续进行机构调整的方案，向“一个图书馆”的方向继续推进调整。莎拉·托马斯一人身兼两个馆长，就有了权力对“哈佛大学图书馆”和文理学院图书馆的相似职能，如办公室、人力、财务等部门进行合并，减少机构的重复设置。

比如，哈佛大学文理学院图书馆的财务主管将同时兼任“哈佛大学图书馆”的财务主管。“哈佛大学图书馆”的年度预算为6500万美元，其中3000万是来自文理学院图书馆的拨款［9］。同一笔钱，只是从一个篮子放入另一个篮子。将两个团队合并成为一个，一起完成预算等财务工作，能够减少沟通环节、提高工作效率。

4.2 调整机构设置

莎拉·托马斯的计划是将工作简化为8组，包括首席技术战略师、馆长助理、资源部、信息技术服务部、保存保护与数字化评估部、管理与财务部、研究教学与学习部、特藏与档案部。这8组向莎拉·托马斯直接汇报工作。

新的结构设想中，没有延续相似组的概念，而是与共享服务、支撑服务一起，进行了局部重组。资源部，基于哈佛大学文理学院的资源开发部，延续原相似组制定资源建设发展战略的功能。目前，各学院图书馆依然保持独立采访，但部分馆已经开始按照《馆藏和内容建设战略规划》的推荐方案实施。哈佛大学计划收集各分馆的采访政策，用来发现采访交叉和空白的学科领域。

研究教学与学习部，原本是哈佛大学文理学院图书馆的咨询服务部，现提升为总馆部门，由莎拉·托马斯直接领导。从部门的新命名可以看出，服务更加强调图书馆主动为研究教学和学习服务的职能，例如辅助制作HARVARDX课件等。而第一次重组时形成的四大共享服务之一的获取服务，不再直接向莎拉·托马斯负责，而是转为向研究教学与学习部领导负责。咨询和获取工作联系密切，合并了可以更好地为读者提供无缝服务。

特藏与档案部是一个新部门。霍顿图书馆（Houghton Library）是一个收藏古籍和手稿的特藏图书馆，原本分属第五相似组，没有专设部门分管。由于特藏资源建设在图书馆收藏日益同质化的今天，地位变得更加重要，莎拉·托马斯认为应予重点关注。因此，与同属第五相似组的哈佛大学档案一起，组建特藏与档案部。特藏和档案资源的服务、保存、数字化等工作有很多的相似性，两部门的合并也可以促进他们之间的合作。

4.3 新的领导机制

在莎拉·托马斯提出的新方案中，以上8位主任与来自哈佛大学文理学院图书馆和另外某个分馆的代表，组成哈佛大学图书馆的内阁。内阁成员负责管理“哈佛大学图书馆”以及哈佛大学文理学院图书馆的日常运作，同时负责整个大学范围的图书馆政策的实施，引领与文理学院图书馆政策的协调。

而“哈佛大学图书馆”的战略发展方向，则由2012年成立的“哈佛大学图书馆”领导小组（Library Leadership Team，以下简称领导小组）把握。领导小组同时负责提出图书馆财政倾斜方向，批准图书馆政策等。莎拉·托马斯计划该小组由8个分馆馆长、10名内阁成员、1名来自HUIT的图书馆技术服务方面的代表，以及1位来自专业委员会的成员组成。

莎拉·托马斯计划成立各种委员会，比如馆藏委员会、存储馆委员会、发现（系统）委员会、研究教学与学习委员会、网络开放课程委员会、特藏档案委员会等。由委员会负责图书馆政策的调研和下一步的发展计划。

这样就形成了领导小组、内阁、专门委员会三方协作的图书馆领导机制。各种专门委员会负责政策的开发和建议。领导小组从事战略和决策的批准。内阁进行政策分析、回顾和实施。如果是跨学院决策或者具有大学范围的影响，必须由领导小组决策。领导小组决策前可以先请相关委员会进行研究，提出建议意见。如果问题是本地的或者影响效果有限，则由本地决策。

如今，哈佛大学图书馆的机构正按此思路调整。在“一个图书馆”的趋势下，如何协调“哈佛大学图书馆”与各学院图书馆之间的利益，实现双方共赢，将是各项政策制定中的焦点。共享服务介入分馆管理，造成的多头管理问题依然没有解决。无论如何，改革仍在继续，不再是疾风骤雨式，而是随着条件成熟自然发展，可能会涉及职位的调整、办公地点的调整，但这次不再有裁员。也许二次重组将是一个漫长的过程，效果如何，也需要等待时间验证。

5 结语

近年来高校院系资料室蓬勃发展，逐渐成长为院系分馆，总分馆体系的图书馆系统逐渐形成。总分馆之间如何分工合作、协调发展，也是高校图书馆关注的一个重要课题。哈佛大学是公认的世界名校，在各类大学排行榜上名列前茅。其图书馆系统也是世界上规模最大、藏书数量最多的高校图书馆。哈佛大学也自认为其为全球高校图书馆缔造了标准［10］。了解哈佛大学图书馆为适应时代变化作出的举措，有助于我们学习经验，把握时代的脉搏，缩小同世界一流图书馆之间的差距。

哈佛大学图书馆的重组充满波折。哈佛大学这种面对数字时代的新形势而大胆变革的精神，是图书馆学习的榜样。哈佛大学的实践有成功有失败。从哈佛大学的经验，我们可以看出，合作和共享是发展的主流。整合和优化配置全校资源，才能更好地利用资源，最大化地为读者服务。但整合是个复杂的过程，能实现合作共赢才能取得成功。同时，改革需要学校的协调与支持，需要有一个强有力的领导核心。哈佛大学的共享服务模式可以保证各分馆向读者提供统一的服务与质量标准，使分馆将更多的精力放在馆藏建设上。在新的图书馆领导机制中，领导小组、内阁、专门委员会的三方协作，可以保障专业的决策和高效的执行。这些有益的尝试值得国内图书馆借鉴。

1 Update on the Library Transition.［2014－04－24］.http：／／news.harvard.edu／gazette／story／2012／02／garber－library－letter／

2 Reflections on the Future of the Harvard Library.［2014－04－24］.http：／／www.harvard.edu／president／reflections－on－futureharvard－library

3 Reflections on the Future of the Harvard Library.［2014－04－24］.http：／／www.harvard.edu／president／reflections－on－futureharvard－library

4 The New Harvard Library Organizational Design and Strategic Direction Will Benefit The Entire Harvard Community.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／fs／docs／icb.topic869036.files／／HL＿Benefits＿V3.pdf

5 Harvard Library Held－in－Common Functions.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／fs／docs／icb.topic991404.files／HL%20Organizational%20Design＿09＿28＿11.pdf

6 The Harvard Library：Library Tech Joins HUIT on April 20.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／icb／icb.do？keyword＝k77982＆pageid＝icb.page498033

7 Annual Financial Report.［2014－04－24］.http：／／finance.harvard.edu／annual－report

8 Update：Review of Affinity Groups.［2014－04－24］.http：／／lib.harvard.edu／11152013－1805／update－review－affinity－groups

9 Sarah Thomas.Summary：Sarah Thomas's All－Staff Meetings，February 2014.［2014－04－24］.http：／／library.harvard.edu／02282014－1346／summary－sarah－thomass－all－staff－meetings－february－2014

10 同1