江苏邮政物流集中采购的困境及其解决路径研究

孙长怀

（江苏省邮政速递物流公司，江苏 南京 210008）

伴随互联网和移动通信技术的迅猛发展，电子商务等新兴行业呈现出爆发式增长。为积极主动应对市场竞争，抢抓历史机遇，2010年6月，经国务院批准，中国邮政集团联合31省邮政公司共同发起设立了中国邮政速递物流股份有限公司（以下简称中国邮政速递物流）。江苏省邮政速递物流有限公司（以下简称江苏邮政物流）是中国邮政速递物流的全资子公司。中国邮政速递物流主营快递和物流业务，由于物流业务规模较小，占总收入比重仅为16%，且物流盈利能力较差。因此，物流业务难以获得足够的重视和必要的资源，未来的发展空间受到了一定程度的影响。

在资源投入受限、现有业务模式保持不变的物流发展环境下，江苏邮政物流唯有提高物流的盈利能力才能提升自身的业务价值，而加快提高外部资源的整合能力，特别是对第三方物流供应商（以下简称供应商）的选择、采购和管控，是现实和必然的选择。

一、江苏邮政物流供应商现状

（一）基本情况

江苏邮政物流供应商的采购目前由下辖各分公司自我开展。根据2013年统计调查资料，全省各地市共有156个物流供应商，从个体工商户、小型物流公司到规模较大的供应商，良莠有别，参差不齐。供应商多、小而杂的局面亟待整合。

（二）主要流量流向的特点

经统计分析，2014年3月份江苏邮政物流下属分公司利用供应商发货量共计3466万公斤，其中，整车发货量占比68%，零担32%。在发运流向上，整车共涉及27个省、市、自治区，零担涉及33个省、市、自治区和香港特别行政区。

1.从整车发运看，流量流向较为集中。在江苏发往全国27个省份中，包括本省，共计发货2366万公斤（表1）。

表1 江苏发往全国流量明细表-整车 （单位：公斤）

其中排名前五的为本省、四川、上海、安徽和新疆，合计发货1744万公斤，占比74%。

2.从发货主体看，主要集中在规模较大的项目

以本省各分公司发往省内为例，发货量为827万公斤，占比最高，达35%。

表2 省内各分公司发往本省流量明细表-整车

从表2可以看出，2014年3月份有12个分公司向省内发货。其中排名前5的苏州、昆山、南京、太仓、扬州和宜兴占比合计为75.13%，主要涉及苏州的大润发项目24%（单个项目发货量占全省的比重，下同）、昆山的迪卡侬项目7%和亚龙项目8%、南京的苏果项目10%、太仓的中联地毯项目11%、扬州的森萨塔项目5%，以及宜兴的昱辉项目7%，以上7个项目合计占比72%。

二、江苏省邮政速递集中采购的SWOT分析

（一）江苏邮政物流集中采购的优势

1.品牌优势。邮政与人民生活有着紧密的联系，品牌形象早已深入人心。这种先天的品牌优势使得江苏邮政物流作为集中采购主体的优势明显好于由其下属分公司的分散采购。

2.资金优势。由于分公司资金安排不仅服务于物流业务，同时面向快递业务，因此会产生不能及时支付供应商资金的情况，特别在一些现金流不好的分公司。改由江苏邮政物流集中采购，总公司的资金优势明显优于分公司，能够保证按时按量支付采购费用。

3.规模优势。由于江苏邮政物流集中采购的范围是下属各分公司的采购量之和，因此在采购规模上远远大于分公司，较为容易形成规模优势，吸引有竞争力的第三方供应商参与到集中采购活动中。

（二）江苏邮政物流集中采购的劣势

1.发货的主体分散。从江苏邮政物流的范围看，虽然使用供应商发货的总量达到一定规模，但由于发货地在各分公司，处于不同区域，且流向分散，不能直接叠加，难以体现规模优势。

2.项目的发货频次不同。对于不同的客户，由于其生产计划和物流安排的不同，其发货时间及其频次存在明显的不同，在一定的服务时限要求之下，增加了车辆调度和资源整合的难度。

3.货物装卸个性化。由于货物性质的不同，如重货与泡货，托盘包装与纸箱包装等等，导致对货物的包装、装车等有所不同，从而加大了叠加和配载的难度，例如镇江道达尔润滑油与海澜之家的服装，两者不能混装等等。

4.结算模式多样化。不同客户的结算模式存在差异，例如常州托利多的结算是按照托数结算，而江阴海澜之家的结算单位是立方，因此当不同结算模式的货物配载到一辆整车时，必须使该整车价格低于按不同模式向客户结算的价格总和才能盈利，这将增加整合的难度。

（三）江苏邮政物流集中采购的机遇

1.市场发展的机遇。对于江苏邮政物流而言，由于自身的产品线覆盖了快递和物流两大细分市场，不仅可以为电子商务客户提供快递类服务，也可以提供物流类的仓储规划、仓库管理、分拨等服务，形成了综合性、差异化的竞争能力，给江苏邮政物流带来了新的发展机遇。

2.企业管理的新趋势。作为总分公司模式的企业，集中管控正越来越多地被更多企业所采用。在当今世界，随着经济全球化和一体化的不断深化，行业创新和盈利模式被颠覆的周期越来越快，更需要企业通过集中管控提高决策效率，并通过集中管控强化执行力，从而提高对市场的反应速度。而集中采购正是企业集中管控的具体体现，可以降低成本，减小企业运营风险。

3.降本增效的要求。根据国家发改委、国家统计局、中国物流与采购联合会发布的最新数据显示，去年我国社会物流总费用超10万亿元，占GDP18%，物流成本仍高。同时物流服务价格低位震荡，物流企业盈利能力偏弱。2013年1-11月份，主营业务收入利润率为4.1%，较上年同期下降了0.9个百分点。通过集中采购，增加采购规模，提高议价能力，从而达到降本增效的目的，增强企业的盈利能力和竞争力。

（四）江苏邮政物流集中采购的威胁

1.第三方供应商的潜在威胁。可以预见，通过江苏邮政物流集中采购的供应商综合实力和服务能力要远远高于其下属分公司采购的供应商，因此在未来的合作过程中，当集中采购的供应商逐渐熟悉了物流运作流程和客户关系后，对于江苏邮政物流的客户而言，有可能在客户下一轮的物流采购招标时，直接将江苏邮政物流替代。

2.供应商更替时运作质量下降的威胁。在江苏邮政物流集中采购供应商后，由于新供应商不熟悉要运作的项目流程，以及老供应商因被替代而降低配合度，项目运作质量将下降，导致客户满意度降低。

3.客户理性选择的威胁。由于江苏邮政物流集中采购的供应商相比较分散采购而言具有一定的综合实力，但由于两者同为第三方物流供应商，当客户的物流需求复杂度不高、且运营风险不大时，在物流合同期满后，为降低成本，客户有理性的、直接选择江苏邮政物流集中采购的供应商的内在动力，导致江苏邮政物流客户的丢失。

三、江苏邮政物流集中采购面临的困境

（一）集中采购标的极其个性化

江苏邮政物流的客户横跨多个行业和领域，包括IT、汽配、服装、医药和快速消耗品等。不同行业的产品性质有很大不同，例如汽配产品大小差异本身较大且重，而服装和药品有轻重，在包装时要求不一，在装卸时难以混合。因此将导致无法将各物流项目加以合并，提高规模，以提高议价能力，降低成本。

（二）集中采购范围较分散

虽然从江苏邮政物流的总体范围看，集中采购的合计规模较大。但由于待采购的物流项目分处各下属分公司，发货区域的不同，导致各分公司的实际物流采购需求难以直接叠加以形成规模，造成有些规模较小地域的分公司难以吸引供应商参与。例如，连云港分公司有一定规模的物流业务需求，无锡分公司也存在相应规模的物流业务需求，表面上看两者合并后规模更大，但由于物流业务需求分处两地，造成无法直接叠加，产生集中采购效应。

（三）配送范围分散

不同项目有不同的配送需求，更为困难的是不同的货物有不同的配送地点，因此导致配送环节难以产生集聚效益，如海澜之家的服装要求送到城市中心的门店，如果要在该项目之上叠加新的项目，那么势必增加新的配送地点，从而增加配送时间，导致无法满足项目的服务时限。而服务时限是客户极度关注的服务质量指标。

（四）集中采购信息化水平较低

由于没有信息化系统的支持，集中采购完全采用人工统计分析，数据处理量大，难以避免人为的数据误差，且效率较低，尤其当面临不同项目时，因为不同项目与客户的结算单位不同，业务量的单位难以统一，导致业务量信息不能直接累加，只能采取换算的方式统一业务量单位，这也必然造成误差。例如，某公司项目的结算单位为立方米，而另外某项目的结算单位为公斤量，如要将两个项目业务量进行加总，必须将业务量单位进行换算成统一单位才可进行。

四、江苏邮政物流集中采购的路径措施

（一）江苏邮政物流集中采购的路径

1.以单个项目为标的进行集中采购

对于单个项目收入规模（如500万）以上的，因其发货频率、流量流向、服务需求等均较为清晰，易于供应商操作，对该类项目先行由省公司进行集中采购，引入成本更低、服务更好、更有竞争力的供应商，提高项目收益，降低全省运费占收入比重。

2.通过逐步介入进行深度集中采购

通过上述对单个规模以上项目的集中采购后，可以增加江苏邮政物流对其分公司项目具体情况的了解，在此基础上，借助信息系统的支撑和大数据分析，实现所有项目的集中采购，具体分为三个步骤：

①由省公司参与分公司供应商的采购和管理，包括采购全流程的监控，参加月度运营质量分析等等，掌握在用供应商的情况；

②由省公司根据信息系统的大数据分析，协调和帮助各分公司对相同线路的整合，以及推荐相关分公司的合格供应商给省内其他分公司使用，实现信息和资源共享；

③由省公司主导对所有项目进行大范围的集中采购。

（二）江苏邮政物流集中采购的具体措施

1.建立采购组织。江苏邮政物流应配置相应资源，抽调采购专业人员，以及法务、财务、市场、审计和分公司相关人员，建立专业人员为主、相关人员为辅的集中采购工作虚拟小组。相应人员仍归属原各部门，只是在开展此项工作时形成独立于原部门的工作关系。

2.明确岗位职责。由采购虚拟小组负责人根据集中采购工作要求，设置相应的岗位，并对岗位的职责进行细化，明确至个人。小组设四个分组，一是业务分组，负责制定业务需求；二是法务分组，负责合同起草和审核；三是审计分组，负责对采购流程等进行监督；四是结算分组，负责集中采购后的资金清算。

3.建立绩效考核体系。采购虚拟小组负责人应当根据采购目标制定组员的工作目标，目标应当量化，并与个人绩效挂钩，赏罚分明，从而调动各成员的工作主动性。

4.制定采购流程。岗位职责确立后，由各岗位自定工作流程，并经采购虚拟小组负责人综合统筹，形成整个集中采购工作的完整流程。

5.建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定采购的申请、授权人的批准权限、采购流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、采购的规定和方式、报价和价格审批等。

6.加强供应商管理。一是要确立供应商选择范围。在选择供应商时，除了考虑是否与江苏邮政物流有无合作经验，同时要看供应商有无运作项目型客户的经验，避免供应商接手后因无运作能力导致集中采购后运营对接工作无法继续进行。二是建立供应商档案。对企业的正式供应商要建立档案，同时今后的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。

7.加快信息化应用。短期来看，要根据集中采购目标尽快研究制定信息系统需求，并交由技术部门论证可行性。具体可以选择多个有物流信息化系统开发经验的软件商，召开会议，提出业务需求，随后要求各软件商报价并上报系统构架和开发流程及时间，最后再进行综合评价，确定软件商和开发计划。