徐守福的“九字箴言”

文 本刊记者 张贝贝

在华泰集团有限公司管理副总裁兼C I O徐守福看来，人、财、物、政、法、流、数、表、图是做好企业信息化的核心，那么该如何解读这“九字箴言”呢？

华泰集团有限公司管理副总裁兼CIO徐守福：“通过信息化，华泰集团不仅提升了行业竞争力，还为其创新发展提供了加速器。”

谈起中国C I O 这个群体，华泰集团有限公司管理副总裁兼C I O徐守福认为可以用"尴尬"两字来形容，为什么是尴尬呢？他认为，第一，很多公司都没有设置C IO这个岗位，企业信息化的职责基本由企管部、总裁办、甚至是财务部门的负责人去兼任；第二，即使有这个岗位，C I O也得不到企业领导的重视，这个部门大多充当“维修工”的职责；第三，C I O展现自我价值的能力不够，无法有效传递IT项目给企业发展带来的作用。这三点是导致C I O这个群体在中国企业地位不高的主要原因，既然如此，徐守福为什么还要扎根企业信息化一线，津津有味地做起CIO呢？

小事分析

回答这个问题必须先从徐守福口中的“一件小事”说起。大概是2011年第四季度的一天晚上，徐守福加班很晚才离开公司，走到大门口的时候他看见一辆装满货物的车驶出了公司，这辆车一路畅通无阻就离开了公司，而大门的门卫没有任何作为，既没有发出让车停下的指令，也没有查核任何单据或凭证，这时候徐守福的脑海中就打了好几个问号：这辆车运送的是什么货物？这批货要送到哪里去？谁是负责人？这属于什么业务？是否做过登记？是否有数据备案呢？

为解除疑问，徐守福马上安排人员根据车牌号查相关记录，结果显示这辆车运送的是从南厂区调拨到北厂区的原材料，虽然业务登记在案，但仍然反映了很严重的问题：一车的原材料就这样被运出去了，除了当事人没有别人知道，也没有任何出厂手续，没有纸质单据和规范的流程，数据分布在不同的系统里面，被存放在不同的部门中。

这之后徐守福就决定要做一项工作，把公司所有进出的车辆、物资、设备、废料做统计和梳理，包括进场的原材料、出厂的产品，还有公司分布在南厂、北厂的调拨物资、废料销售、设备维修等。从流程看，门卫是一个重要的环节，如果把门卫当作E R P中的一个环节，就可以在货物离开公司的最后一道关口做监管，门卫的职责就是审核以上所有业务关联的单据。但问题接踵而至，因为不同的业务单据是不一样的，具体到门卫自身，如何根据不同的单据做审核呢？另外那时候很多单据都是手写的，即便是印刷的单据，手写签名也很容易模仿，门卫仅查看签名，不能达到有效的审查。

“这样分析下来漏洞比较多，所以我就做了这么一件事情，把门卫加入到E R P的管理流程的同时，制定门卫辅助监督管理制度和标准。具体操作是：首先把标准和制度都细化确定出来，其次，召集所有的门卫和保安做培训、考试，通过者才能上岗。做完这些事情之后，我就给公司董事长写了一个报告，详细介绍了如何通过门卫审核和查验出厂业务的数据和表单，实现有效的监管，也是通过这件事，我深刻认识到做信息化的本质是做管理。”徐守福说道。

其实通过这件事情可以看出，徐守福是一个用心观察、喜欢钻研、热爱思考的人，一车货物出厂了，大多数人看见了就过去了，不会再挖掘背后的管理问题和解决方案。但徐守福认为，每一个管理细节的改善都会给企业带来难以预估的价值。

据了解，华泰集团有限公司（简称华泰集团）总资产3 0 0 亿元，下辖十多个子公司，年造纸生产能力4 0 0万吨，化工及造纸助剂20 0万吨，年承接印刷能力80万色令，是全球最大的新闻纸生产基地和全国最大的盐化工生产基地，同时华泰集团涉猎化工、林业、热电、物流、酒店、房地产等多个领域，这样一个典型的集团型企业又是如何做好集团管控的呢？徐守福有压力吗？

大处着眼

徐守福并没有正面回答这个问题，只是给出了“三年半”这个时间。“华泰集团的集团管控项目从调研、规划到实施用了三年半的时间，我认为这个过程还是相当顺利的，现在也被评为了制造业的样板工程。”徐守福回忆起十分兴奋。

谈起项目成功的原因，徐守福归结为三点：

一是得益于对企业文化的透彻理解。徐守福初到华泰集团时主要负责企业文化和宣传工作，当时他和各个部门“打成一片”，亲和度也很高，所以在做信息化项目时大家都非常支持他的工作，但其中也有小的摩擦。比如地磅纳入E R P集成后，地磅的计量要跟E R P做关联，因此做计量之前要先通过E R P系统的允许，即参照E R P里面的单据才能计量。“规定出来之后，发生了一件事情，有一个地磅员在操作过程中，无视规定，没有参照E R P单据计量，我发现了以后就罚了他50元钱。可他不服气，还要向董事长投诉，虽然这位员工是公司领导的亲戚，但最终还是受到了处罚，这也说明一把手对我们的工作非常认可。”徐守福说。

二是对集团高层的战略规划和决策熟记于心，比如集团对于管控的要求就是要统一，包括统一采购、统一招投标、统一仓储、统一客商管理、统一人力资源管理，那么IT项目要紧紧围绕战略规划做部署，这样就能得到高层一把手的大力支持，但这代表有求必应吗？徐守福给出了否定的答案。

项目负责人一定要对需求有严格的控制，在项目调研阶段，很多部门都会提出各自的需求，项目负责人需要筛选，平衡哪些需求是必须解决的，哪些需求是没有必要的，如果把一个不重要的需求放在项目中实施，可能会影响整个项目的进程和效果。甚至有些需求非常离谱，让人哭笑不得。对此，徐守福举例说：“曾经有一个主管提出一个需求，他需要我为他设计一个系统，然后把一些关键数据输入到系统中，这个系统就能告诉他收购另一个公司的决策是否正确，包括投资回收期、营收以及风险有多大等等。”徐守福认为这里面存在一个误区，信息化是无所不能吗？在业务中引入信息化的作用是提升业务效率，减少人为管理漏洞，而这位财务主管却把信息化“神化”了。在收并购中存在不少需要人为综合判断和决策的因素，信息化系统只做辅助支持。

三是要全面了解公司业务，绝不是站在一个独立的业务部门去思考。比如在实施销售这个模块的时候，不能单纯从销售信用控制、账期控制、内部管理去考虑，还需要把与销售相关的销售预测、订单、发货和库存管理、库存资金占用以及物流运输和运费的结算、生产计划、生产工艺全部关联起来，同时要从整个水平线上考虑这个模块和各个业务部门的关系，这样才能提升整个ERP的运作效率。

举一反三

通过信息化，华泰集团不仅提升了行业竞争力，还为其创新发展提供了加速器，从实际的工作中看，指导徐守福做好信息化的便是他口中的“九字箴言”：

人、财、物：人指的是岗位、职责、权限、角色，要通过信息化把这些要素固化。以财务报销为例，需要用系统固化并明确每个人的职责、权限，包括谁签字、谁批准、谁申报，时间节点是什么、报销标准是什么等。财指的是财务和资金的集中管理，就如何管好钱、用好钱、花好钱做规划。物指的是公司的所有物资，供应链涉及到的材料的采购、产品销售、设备资产管理等，是否统一编码和规范管理了。

政、法、流：政指的是公司政策，如销售政策、信用政策、账期政策，这些不是用人去管理，而是通过系统去做整合。法指的是企业规范、各项标准、法规制度。流是指业务流、信息流，即要把企业的业务流程重新做一个梳理、打通，这个工作实际上就是建立起公司的交通法则。就像公路上哪些地方要设一个红绿灯，哪些地方需要限速，哪些地方需要拍照，哪些地方需要限行，哪些地方需要交警一样。

数、表、图：汇总所有业务运行数据，并以报表、分析图的形式展现，通过这些数据分析加强企业内部的控制，做到防范风险、安全治理，并做好业务的改善和提升。比如，集团要做应收账款的压缩，但压缩多少才合理呢？这就需要发挥数、表、图的作用。“我们通过分析每一个区域的每个客户、业务经理、业务员背后的订单数据，然后将应收账款中超账期、超信用等特殊原因发货明细表责任到人，这样就可以直接生成应收账款压缩的执行方案，每一个业务经理完成的指标也非常清楚。”徐守福说道。