远离并购“黑天鹅”

文 本刊记者 郭嘉凯

在发现澳大利亚的黑天鹅之前，17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。但随着第一只黑天鹅的出现，这个不可动摇的信念崩溃了。“黑天鹅”的存在寓意着不可预测的重大稀有事件，它在意料之外，却又改变一切。

“黑天鹅事件”（Black swan event)指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。从次贷危机到东南亚海啸，从“泰坦尼克号沉没”到“9.11事件”，“黑天鹅”存在于各个领域，无论商业竞争、企业发展，还是个人生活，都逃不出它的控制。

企业如果在收并购过程中遭遇“黑天鹅”，往往意味着整个并购案有可能彻底失败。因此，如何躲避“黑天鹅”，成为企业收并购时必须面对的挑战。

“你现在就算火眼金睛，特别有本事，但还是有可能遇到一只‘黑天鹅’。”蓝色光标公共关系机构（以下简称“蓝色光标”）高级副总裁兼董秘许志平曾这样形容企业收并购活动中的“黑天鹅”。

最近两年，国内IT服务商之间的收并购事件十分频繁，相对于其他传统行业，IT服务商属于轻资产企业，因此，并购过程中的风险更大。那么，国内IT服务商在进行收并购时，究竟该如何做才能远离“黑天鹅”呢？

“看看国内的股票市场，已经上市的IT服务商不是正在停牌中，就是正准备停牌（本刊每期观察栏目中的《我国主要软件和信息技术服务上市公司发展状况比较表》中所显示的信息也表明了这一点。”太极计算机股份有限公司战略发展部总经理孙国锋如是说道，在他看来，最近两年国内IT服务商的收并购频率明显加快。

2 0 1 4 年7月2 3 日，上 市 不 到一年的神州数码信息服务股份有限公司（以下简称“神州信息”）宣布，宣布将以7.1亿元收购北京中农信达信息技术有限公司(简称“中农信达”)10 0%股权，其中70%以发行股票方式支付，剩余30%现金支付。根据协议，神州信息将以每股24.22元价格向中农信达股东们发行约2 0 5 2万股公司股票。交易完成后，中农信达股东将持有神州信息约4.4 4%股权。同时，神州信息还需支付2.13亿元现金。

神州信息并不是近来唯一出手进行大规模收购的国内IT服务商。

就在几个月前，北京立思辰科技股份有限公司宣布拟通过发行股份和支付现金相结合的方式，购买北京汇金科技股份有限公司10 0%股权，并募集配套资金，交易总额为53333.33万元。

事实上，最近两三年内，国内IT 市场的收并购案频繁发生。对此，从事企业资本运作多年的北明软件股份有限公司董事、董事会秘书何长青也表示，目前国内IT服务商确实迎来了一个收并购热潮，“尤其是上市公司，在收并购方面十分积极。”

数字也证明了这一点。公开数据显示，2012年中国IT业并购9 9次，总金额302.6亿元，其中IT上市公司完成35笔，金额为163.1亿元。而根据西南证券的统计，2013年上市公司并购重组通过审核的项目达到86个，其中17个项目的收购标的来自信息技术行业，在所有行业中排名第一。而从2 013 年初到2014年4月，IT行业已过会和正在进行的上市公司重组案例达3 0多个。以重组数量而论，IT行业已经超越医药行业和采掘业，成为并购市场的最大热门。

显然，国内IT服务商市场已经迎来了一个收并购的“狂潮”。

那么，究竟是什么原因，导致了这场“并购狂潮”的出现呢？

IPO暂停是导火索

导致国内IT服务商并购加速的原因是多方面的，既有宏观经济形势的影响，同时也有IT 技术发展的驱动，又有资本市场政策变化所带来的催化。

其中，2012年下半年，中国证监会叫停I P O，应该是并购加速的直接导火索之一。I P O的停止，使得很多准备上市的IT服务商只能选择并购重组这一途径，实现借壳上市。

事实上，记者在前两年，曾经和多家国内IT服务商进行交流，其中有为数不少的IT服务商都在准备上市，但之后I P O的突然暂停，使得这些IT服务商遭受了严重的打击。

“在并购过程中，首先要对被并购团队充分信任；其次，并购前做出的承诺一定要兑现，不能因为环境条件变化了，就把你的承诺降低。”

“我们为了上市，已经做了很长时间的准备，而且包括企业的管理层、骨干员工对于上市都充满期待，在这种情况下，上市对于我们已经是‘箭在弦上，不得不发’。”一位IT服务商总经理如是说道。在等待了几个月之后，这家IT服务商最终选择了被收购，以求能够借壳上市。

数据显示，在2013年10月，沪深两市共有I P O在审企业753家，这其中不乏一些国内知名的IT服务商。

实际上，即便是在I P O 重启后，对于很多企业而言，也很难一直等待下去。

2014 年6月，中国证监会透露了未来I P O审核节奏，主板(包括中小板)、创业板发审会每周分别召开一次，每次会议大致安排2家企业，也就是说，如果不包括中止审核企业在内，目前报送未完成审核的拟上市企业共600多家，按每周主板和创业板各两家合计4家上市的审核速度测算，全部存量I P O公司审核完成需要150多周，即需要3 年以上。也就是说，最快也需要等到2017年下半年。

而且，中国证监会还规定，今后企业一经受理即需预披露。这意味着，企业预披露时间将会大幅的提前。因此，拟上市企业的财务数据和经营状况都将更早地暴露在媒体和公众面前，给发行人和中介机构带来的压力显然是不言而喻的。“现在很多企业都放弃在I P O排队了，寻求通过并购重组的方式来登陆资本市场，三年的时间，实在是等不起。”何长青感叹到。

转型是最大驱动力

导致并购加速的第二个原因则来自于企业业务和战略转型的需求。在孙国锋看来，企业转型是并购的最大驱动力，“实现转型最快速的手段就是战略并购，毕竟靠企业自己招兵买马，实现业务转型，太难了。”

客户需求变化导致的转型

从IT企业的转型需求来看，大致可以分为三类。

一类是来自于客户需求的变化。可以看到，国内IT服务商大多是从硬件分销、系统集成业务起步，以关系型销售为主，在技术和行业知识积累上相对比较薄弱。这种业务模式，在前几年客户IT应用尚未成熟时，仍有一定的空间。但最近两年，随着国内行业用户IT应用水平的提升，对于IT服务商的要求也越来越高。“不再是简单的硬件设备提供和集成服务，我们希望IT服务商能够提供全面的IT解决方案，对于行业的业务也要有足够的了解。同时，还能针对企业所遇到的问题提供咨询。另外，IT系统的真正价值在于应用上，卖得好固然重要，但还要用得好。因此，我们还希望IT服务商能够在运维服务方面给我们更多的支持和帮助。”海南信兴电器有限公司信息总监兼人力总监张志强说。

在这种情况下，显然传统的IT服务商必须进行转型，才能够满足用户的需求。但对于绝大多数传统IT服务商而言，无论是在技术还是行业知识，或者人才方面的积累都比较薄弱，单靠自身的发展，在短时间内很难实现业务和战略的转型。所以，选择合适的对象进行并购，来完成快速的转型，就成为绝大多数传统IT服务商的一致选择。

市场空间狭窄导致的转型

另外一类IT服务商的转型需求，则是因为其所在的行业细分市场空间狭窄，难以满足企业持续增长的要求。北京立思辰科技股份有限公司（以下简称立思辰）就是这类企业的典型代表。2009年，立思辰在创业板上市，主打的业务是办公信息系统服务，主要包括文件管理外包服务、视音频解决方案及服务。

但这一细分市场的发展空间有限，很难支撑企业连续的高速增长。因此，在上市两年之后，立思辰便在业务上寻求转型，并通过收购的方式来拓展其业务范围。“2 01 2 年，宏观经济不景气，年底中国股市达到了低点。同样，当年12月4日立思辰创上市来的最低点5.08元，公司市值仅12个多亿。公司领导是非常有战略眼光的，我们是在2012年中开始进行战略调整的。2 01 2 年，宏观经济环境发生较大变化，公司视音频业务的销售收入下降明显，从而导致公司经营业绩下滑。这种情况下，公司重新梳理业务，确立了公司作为中国‘内容安全与效率专家’的新定位，将教育和安全作为公司的战略业务，最重要的是，这次战略调整把并购成长作为公司的成长战略。”立思辰公司战略管理与投资并购部总经理丁建英介绍道。

2 011年，立思辰收购友网科技，使其业务向行业应用类影像解决方案及服务方面拓展；2013年，立思辰收购了北京合众天恒科技有限公司，由此进入了教育信息化市场；2014年，被立思辰定义为公司的战略转型之年，并相继收购了乐易考（天津）科技有限公司、北京汇金科技有限公司，借此进入了在线教育及中间件市场。

可以看到，立思辰的一系列收购动作，都是围绕其业务和战略转型展开的。通过这一系列的收购，立思辰已经摆脱了以往单纯的办公信息系统服务商的角色，并获得了更广阔的市场发展空间。

业务波动导致的转型

第三类转型需求来自于企业原有业务遭遇严重挑战。这类企业有一个共同点：企业客户数量单一，基本是依靠一个或几个大客户而生存，一旦来自于大客户的业务出现缩减，企业就会遇到严峻的挑战。

2013年以来，北京神州泰岳软件股份有限公司（以下简称神州泰岳）的几次收购都属于这一类型。曾一度创造中国股价最高神话的神州泰岳，靠中国移动飞信业务起家。2009年神州泰岳上市当年，飞信业务在其整个营业收入占比中更是高达61.02%。但到了2013年，中国移动对外启动了飞信业务开发及支撑服务招标，这意味着，神州泰岳从2007年开始独家运维中国移动飞信业务的垄断局面被打破。

在这种情况下，神州泰岳必须在业务上进行转型。2014年4月，神州泰岳以12.15亿元收购手机游戏公司天津壳木软件有限责任公司，就是其业务转型的一个明显举措。

新技术驱动并购加速

并购加速的第三个原因来自于IT新技术、新市场领域发展的驱动。近几年来，云计算、大数据、物联网、移动互联、智慧城市等新技术、新市场领域相继出现，并正在推动整个IT产业进入一个新的计算时代。目前，这些新技术已经逐渐被行业用户所接受，成为用户进行IT采购时所考虑的重要因素之一。在谈到对IT服务商的要求时，张志强就表示，是否具备云计算的服务能力，是其选择IT服务商的主要考虑因素之一。

“现在很多企业都放弃在IPO排队了，寻求通过并购重组的方式来登陆资本市场，三年的时间，实在是等不起。”

据Gartner公布的报告显示，2013-2016 年中国CIO最关注 的三大技术应用是：商业智能、云计算和移动技术，未来三年中国企业IT 投资的重点则是云计算、大数据和数据中心整合。

事实上，国内企业的C I O 们不仅关注这些新技术，他们更关注的是新技术与新应用如何落地，如何将这些新技术与企业的业务发展结合在一起，以及如何利用新技术来进行业务和商业模式的创新等。

对于传统的IT服务商而言，要想快速获得这些能力，收并购无疑是最直接的手段。实际上，即便是如I B M、甲骨文、微软这样的国际巨头，最近两年也是频频出手，在云计算、移动互联、大数据等领域内进行收购。

相对于这些国际巨头，国内IT服务商在这些新技术和能力方面的基础更加薄弱，因此，选择收并购来获取新技术能力，也成为很多国内IT服务商的不二选择。

2 012 年9月，一直专注于高端E R P系统实施服务的上海汉得信息技术股份有限公司，收购了在移动信息化领域具有多年经验的随身科技有限公司，其目的显然是为了在移动信息化市场占得先机。

前文提到的神州信息收购中农信达，则是神州信息在智慧城市方面所做的重要布局。

提到智慧城市，很多人认为就是城市信息化，但实际上，智慧城市所包含的领域其实并不仅仅是城市信息化，广阔的农村信息化市场，同样也是智慧城市建设的重点方向之一。而作为神州数码智慧城市战略的重要承载者，目前神州信息已基本完成对城市信息化的布局，但对于广阔的农村信息化领域，却很少涉猎。

中农信达在农村信息化领域发展多年，以农经系列软件为切入点，逐步发展成为农村系列应用软件开发、农村地理信息服务、农云平台运营的高新技术企业，是国内实力和专业性很强的农村信息化综合服务提供商之一。显然，通过收购中农信达，神州信息得以快速进入农村信息化领域，完成对包括农村电子政务、农村地理信息服务和农云平台运营在内的相关农村信息化领域战略性的布局。

行业竞争加剧产生并购需求

并购加速的第四个原因来自于行业市场竞争的需要。在国外成熟的行业市场，排在前十位的IT服务商一般会占到整体市场规模50%以上的份额。但在国内，市场的集中度相对较低，在很多细分行业，行业前十名企业所占的市场份额基本在10%-20%之间。这种格局对于行业细分市场的健康发展显然是不利的。因此，最近几年，一些在细分行业具备一定实力的国内IT服务商，开始对行业内的企业展开收并购，期望通过并购来整合其所在的行业，并快速扩大企业的规模，建立行业领先优势和地位。

另外，随着中国企业更多地参与全球化的市场竞争，国内IT服务商的竞争对手也愈加强大，在这种情况下，通过行业内企业的并购整合，可以迅速扩大规模，增强企业的竞争力。

2 01 2 年，文思信息技术有限公司和海辉软件（国际）集团公司的合并，就属于这方面的典型案例。当时，两家公司虽然都是国内领先的软件外包服务提供商，但与印度的竞争对手相比，差距还是比较明显的。当时的文思信息技术有限公司和海辉软件（国际）集团公司虽然已经各自发展到1万人左右的规模，但和印度的企业相比，规模还是相差十倍以上。而在软件外包市场，规模效应是十分重要的。“当时两家企业都遇到了发展瓶颈：成本不断增长，但赢利能力却在降低，另外竞争对手也越来越强。在这种情况下，我们一直在寻找突破点，而通过强强联手，形成规模效应，提升竞争力，无疑是一个很好的方式。”文思海辉技术有限公司C M O 吴建介绍说。而之后的发展也证明，双方合并的选择是正确的。合并之后，文思海辉不仅在软件外包市场的竞争力大大提升，同时，在国内一些细分行业市场，也取得了突破，例如在金融行业，“合并前，双方在金融行业中的实力都比较弱。但在合并后，文思海辉已经成为中国金融行业前三强的IT服务商之一。”

“我们处在一个最好的时代，中国企业正处在最波澜壮阔的并购浪潮之上。”

上市公司业绩增长的需求

并购加速的第五个原因则是上市公司业绩不断增长的需求。企业在上市后，只有保持自身业绩的不断增长，企业的股票在股票市场上才能有好的表现。但如果单靠企业自身的内生发展，很难保持连续数年的高速增长，因此，并购就成为上市公司保持业绩高速增长的最重要手段之一。对于这一点，东华软件股份公司董事长（以下简称“东华软件”）薛向东可谓是深得其中三味。东华软件于2 0 0 6年上市，至今其市值已经超过30 0亿元，相比最初已经涨了15 倍左右。之所以能取得这样的成绩，薛向东认为归功于两方面，“一是内生发展——技术创新、产品创新、发展模式创新;第二就是不断的并购。”自上市至今，东华软件已经完成了十多起并购，在薛向东看来，并购无疑是东华软件上市之后快速发展的强大助推器之一。

资本市场的高度认可

并购加速的第六个原因来自于国内资本市场对IT服务商的认可。在股票市场，市盈率是衡量企业股票价值最重要的指标之一，而在这方面，国内IT服务商有着得天独厚的优势。我们看一下国际上几个主要股票市场的市盈率状况：新加坡市场的上市公司市盈率要低得多，在10倍左右；我国香港市场H股公司的平均市盈率大约在10 到2 0 倍；美国市场是三个市场中市盈率最高的市场，通常在15到2 0 倍之间。而国内IT服务商的市盈率，高达3 0 到5 0 倍。以立思辰为例，2009年上市时，市盈率高达51.49倍。神州泰岳2009年上市时，市盈率更是高达6 8.8 0 倍。如此高的市盈率，为IT服务商进行收购提供了十分有利的条件。

最好的并购时期

可以看到，正是上述几个原因的交织，使得过去两三年内，国内IT服务商市场并购案大幅增加。

在丁建英看来，中国企业正在进入一个非常好的并购时期，“从2 013 年开始，中国企业并购呈现出新的特点，随着最具有活力的中概股、中小板和创业板企业的成长、成熟，各企业纷纷选择通过兼并重组的方式来优化自身资产配置、扩大企业规模、实现战略转型等等，T M T(T e c h n o l o g y，M e d i a，Te l e c o m)等新经济的并购活动与规模愈发热烈，市场化并购的井喷。”

清科研究中心数据显示：2013年中国并购市场共完成交易1232起，较2012年的991起增长24.3%；披露金额的并购案例总计1145起，涉及交易金额共932.03亿美元，同比涨幅为83.6%。“这是何等壮观的行情？、！”丁建英感概道，在他看来，在这样一个时代背景下，通过并购使企业获得成长的成功率大大增加，“我们处在一个最好的时代，中国企业正处在最波澜壮阔的并购浪潮之上。”

“市场不会永远给我们这样好的机会，包括中国经济的环境、先发上市的优势、高估值。这些东西不可能永远持续，市场只会给你一段时间。如果你不能在这段时间内尽可能抓住机遇，快速成长，奠定在市场的地位，你有可能永远错过这个历史性机会。”许志平表示。

并购有风险 失败是常态

“合并前，双方在金融行业中的实力都比较弱。但在合并后，文思海辉已经成为中国金融行业前三强的IT服务商。”

看来，并购已经是大势所趋。但对于国内IT服务商而言，需要警惕的是：并非所有的并购都能成功。事实上，并购失败的可能性是非常大的。据美国著名企业管理机构科尔尼公司统计显示，只有2 0%的案例能够实现最初设想，80%并购案都以失败告终。之所以出现如此高的失败比例，是因为在并购过程中，潜藏着大量的“黑天鹅”风险，而一旦遭遇“黑天鹅”，整个并购案很有可能会走向失败。曾为多家上市公司提供过收并购咨询服务的朱先生认为，并购中一些潜在的未知风险，是导致并购失败的重要原因。这些风险包括评估风险、营运风险、债务风险、资金风险、政府行为的风险、人力资源及企业文化冲突风险等。

在他看来，中国企业的并购有时有点随意，“有两位企业的老大在别人的撮合之下，打了一场高尔夫，然后商量着晚上去哪里吃饭。结果谈话中发现，原来你是做这一行的，那我们来合并吧。这种目的性不明确、没有做尽职调查或者尽职调查做得非常粗糙的并购，大部分是失败的”。

而对于轻资产的IT服务商而言，遭遇“黑天鹅”的可能性则更大。世界知识管理之父斯威比曾经说过：“兼并常常失败，而对于充满文化冲突的知识型企业并购，失败的可能性更大。”IT服务商无疑是典型的知识性企业，技术、人才、客户、品牌是IT服务商最核心的资产，除了人才，这些资产基本都是无形的。而人才恰恰是并购中最容易出现变动的潜在风险。在IT服务行业浸淫多年的何长青，对于这一行业的并购难度深有体会。“确实，IT 行业可以说是并购风险最大的行业之一。”

那么，对于IT服务商而言，究竟如何做，才能远离并购“黑天鹅”呢？

从战略发展目标出发

“并购要围绕企业的业务发展战略而进行，要以满足客户和市场需求作为基本驱动力，不能只关注眼前的财务指标和利益，否则在并购之后很难实现协同效应。”中科软股份有限公司总经理左春说。

“收购一定要从公司的长远战略发展目标出发，如果企业连发展战略都没有考虑清楚，那么收购一定会出现问题。”孙国锋分析道。

确实，在导致并购失败的所有原因里，缺乏清晰的发展战略，通常被认为是最致命的因素之一。事实上，并不是所有企业在收购时，都对自己的发展战略有清晰的了解。根据一项对170 0 项并购交易和2 5 0 位首席执行官进行的调查显示，受访的C E O中只有不到1/3拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。

实际上，如果对那些收购失败的案例进行仔细分析，就会发现，只关注短期利润和业绩，而不考虑是否符合企业长期发展战略或者企业根本就没有发展战略的并购案，占据了相当大的比例。

在丁建英看来，企业在进行并购时，首先要做的就是定战略，“企业需要克服机会主义，不能把并购作为机会主义的工具，而是长期成长的战略。”丁建英所说的战略包含有双重含义，第一重就是确定企业的业务战略方向；第二重就是把并购成长确立为长期坚持的成长模式。

“企业需要研究产业结构及产业发展方向，自身处在产业发展的哪个阶段上，企业要清楚自己的不足，知道每一次并购要的是什么。只有确定了发展战略，才能够知道并购究竟是满足哪种需求，仅仅是财务需求，实现短期的业绩增长，还是对公司战略型业务弥补不足，增加竞争力，或者是为消灭竞争对手，实现产业集中？”丁建英认为，如果是战略需求，那么就要至少满足三个目的：一是增强公司在战略业务的核心竞争力，这就要求并购对象应具有该领域内独特的核心技术或产品，收购后可为公司形成一定市场壁垒；二是增加公司在战略业务的收入，提高市场占有率，这时并购对象应在客户、资源、区域等方面能与公司形成优势互补；三是通过并购进入其他新兴领域，目的是形成“核爆”业务。“只有把战略看得足够清楚，定得足够明白，才可能坚定地执行并购成长战略。”

谈到2014年3月对北京汇金科技有限公司（以下简称汇金科技）的收购，丁建英表示，之所以收购汇金科技，因为其主营的产品是中间件，这和立思辰的发展战略是相吻合的。“立思辰的战略方向之一是安全，立思辰希望从安全走向泛安全领域，而‘去I O E’直接的结果就是国产基础软件的市场份额上升，同时我们也向资本市场传递一个信号，并购汇金科技是立思辰从安全到泛安全领域的重要布局。”

协同很重要

“并购要围绕企业的业务发展战略而进行，要以满足客户和市场需求作为基本驱动力，不能只关注眼前的财务指标和利益，否则在并购之后很难实现协同效应。”

在谈及东华软件的并购时，经验丰富的薛向东表示其很看重的是被并购目标能否和东华软件实现三个协同，“第一个是技术协同，如果两家企业的技术或者产品或者解决方案有相通之处，合并之后能能够研发出更好的解决方案，这无疑能提升企业在产品和技术方面的竞争力；第二个协同是服务体系的协同，东华软件自身是一个大的服务平台，而被并购企业的服务体系如果能和东华软件相互融合，那么就能为用户提供更好、更及时的服务；第三个是销售的协同。东华软件拥有众多的行业用户，是一个很大的销售平台，如果和被并购企业之间在销售上协同，那么就能将被并购企业的产品及服务在东华软件这样一个大平台上进行销售，这样被并购企业的业绩很容易获得快速增长，他们的成就感也会增强”。

对于协同的重要性，北京汇金科技有限公司副总裁杨翼卓也表示了认同。“在技术实施方面，双方可以很好地协同：汇金科技拥有基础软件—中间件产品的研发能力和大型系统开发实施能力，立思辰拥有系统集成和整合资源能力。在市场扩展方面，汇金科技积累了金融及大型企业客户，立思辰在税务、政府、能源、电信等多个领域具有稳定的市场基础，双方可以实现交叉销售，取得共赢。另外，立思辰的泛安全战略与汇金科技未来发展规划是一致的，通过双方的共同努力，可以在国家信息安全战略实施的背景下推进国产化软件发展，增强技术实力，提升市场占有率，协同发展取得共赢”。

在谈及对中农信达的收购时，神州信息相关负责人则表示，中农信达的农村信息化方向和神州信息的智慧城市战略形成了高度的战略协同性和业务互补性，“在农村信息化的顶层设计和战略规划、研发交付和平台建设能力、政府及客户资源和经营管理模式等方面，神州信息会给予非常有力的支撑，帮助公司在农村信息化这个蓝海领域，快速成长为专业的农村综合信息服务平台，拥有更强的市场地位和平台渠道，迎接农业信息化浪潮所带来的巨大机遇”。

留住骨干人才

对于IT服务商而言，最重要的资产无疑是人才。

思科公司C E O 钱伯斯在谈到收购时曾表示：“并购主要是为了人才。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”

为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃"窝边草"的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。

有一次思科公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。

由此可见，人才对于收购案的重要性。企业在并购后，如果不能留住被并购企业的骨干人才，那么整个并购案很有可能会失败。

美国密歇根大学的一份研究报告则指出，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。因此，如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首要难题。事实上，在过去几年，国内并不乏并购后骨干人才大幅流失的并购案。那么，企业并购后如何才能留住骨干人才呢？

“IT服务商的整合，最大的风险在于人。”何长青表示，“因为这个行业的收购买的不是公司，不是业务，其实买的就是人，也就是人心。如果在人心这个环节上出了问题，就什么都谈不上了。钱、权、发展的空间，是每个人都看重的，尤其是对于被收购团队的核心骨干来说”。

事实上，由于并购所带来的不确定性，来自被收购公司的员工往往会感到巨大压力，尤其是一些重要岗位的员工可能会离开公司，并带走他们的市场、产品和客户专长。

研究显示，员工不满的根本原因包括不信任感和压力、感知到的职业规划限制，以及与被收购公司已建立的文化相冲突。

因此，在并购中，与被并购企业骨干员工的充分沟通就显得尤为重要。主并企业的管理层应主动与目标企业的骨干员工沟通，了解他们的利益诉求，尽可能满足他们的要求，这样才有可能留住并用好核心员工，从而降低并购风险。

在并购整合中，很多人会提到文化冲突问题。

实际上，不同企业之间，企业文化存在差异甚至冲突是在所难免的。

因此，在并购整合时，需要针对双方企业文化的特点，收购双方需及时对企业的领导风格、决策方式、员工激励因素和期待沟通值等方面进行有效沟通，制定从双方合并第一天开始的对内和对外沟通计划，制定针对关键管理和专业人员的沟通和保留计划，并在实施过程中根据现实情况及时调整，以确保其有效性。

另外，在并购双方强弱差别比较明显时，并购方最好不要轻易对被收购方做出难以实现的承诺，而一旦承诺就应当努力去兑现。

实际上，由于被收购方往往在某一领域绩效良好，多数强势的企业基本上都签订了收购承诺书，在一段时间内不改变其运营模式及管理团队，但是在后期整合中人员的调动和安排往往是不可避免的，这就无形中给并购后人才整合增加了难度。

“在并购过程中，首先要对被并购团队充分信任；其次，并购前做出的承诺一定要兑现，不能因为环境条件变化了，就把承诺降低。如果外部条件变化了，但仍然能如实地兑现承诺或者更好地兑现的话，那么人员方面的融合就不会出现大问题。”薛向东介绍道。

对于信任的重要性，孙国锋也十分认同，“在收购慧点科技后，太极股份的领导对慧点科技的领导团队给予了充分的信任，并给以多方面的支持，来让这个团队有更快的发展。”

谈到企业并购的整合问题，孙国锋表示，业务方面并不一定要进行整合，关键的是进行协同，“太极股份是一个大的平台，下面分成多个事业群组，每个事业群组都是独立运作的，只要打通各事业群组之间横向的协作，就能够产生很好的协同效应”。

而在丁建英看来，并购后不一定要全面整合，但团队一定要融合，业务一定要“内化”，“团队融合是很容易理解的，这是企业文化的要求，也是企业成长发展的基础。关键在于业务‘内化’。‘内化’是指认可新并购的业务，将新业务的核心竞争力和自己原有的业务结合在一起，构成一个统一的业务体系，这样才可形成企业的核爆业务，促进企业的成长”。

“收购一定要从公司的长远战略发展目标出发，如果企业连发展战略都没有考虑清楚，那么收购一定会出现问题。”

领导者的眼光和胸怀

在企业并购过程中，并购企业领导者的眼光和包容性对于并购案的成功与否，也起着决定性的作用。

“是否有胸怀和包容心态去接纳并购过来的团队，这点很重要。”在左春看来，很多并购案例的最终失败，都是因为并购企业领导者的包容性不够。

何长青也认为，并购方的领导者一定要心胸开阔，有长远的战略发展眼光，否则并购很难成功。

对于这一点，吴建也深有体会。在他看来，在文思信息技术有限公司和海辉软件（国际）集团公司合并的过程中，文思信息技术有限公司董事长陈淑宁的战略眼光和胸怀起到了非常重要的作用，“陈淑宁董事长愿意把文思公司交给当时海辉软件（国际）集团公司C E O卢哲群来统领，这也表明了他对卢哲群先生的信心。如果陈淑宁董事长对于卢哲群先生不信任，那么交易是不可能成功的。”吴建分析道。

随着国内IT服务商规模的不断发展，以及越来越多的IT服务商上市，在今后，IT服务商之间的并购将成为发展常态。

未来，IT服务商的并购将不仅发生在国内市场，也会有一些领先的IT服务商，将并购目标延展至海外。事实上，目前东软集团股份有限公司、文思海辉技术有限公司等已经开始在海外展开并购。

“东华软件股份公司现在正在研究国外的多个并购目标，以弥补相关产品线，拓展国外市场。”薛向东说道。

坦率而言，相比于I B M、思科等国际IT巨头，国内IT服务商在并购方面仍只是刚刚起步。

但伴随着我国经济以及IT 产业的发展，国内IT服务商在未来很有可能会成为国际IT并购市场的重要力量，因此，国内IT服务商应从现在开始，积累经验，学会运用并购这一有力的增长武器，因为只有这样，国内IT服务商才有可能加快追赶国际IT巨头的步伐！