浅谈医院人力资源管理与规划

谭善梅

摘 要：核心竞争力是现代医院能够长期获得竞争优势的能力，是竞争取胜的“法宝”，而强大核心竞争力的拥有源于有效的人力资源管理。通过对医院人力资源管理现状进行调研、分析，认为目前应用发展的眼光看问题，转变“以事为本”为“以人为本”的管理理念，培养有潜力的核心人才，并建立“优秀人才库”，加大培训和考核等管理力度，建立有效的激励机制，从而建立有核心竞争力的人力资源队伍。

关键词：人力资源；管理；规划

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）24-0206-02

现代人力资源管理，就是运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人之间的矛盾，充分发挥人的潜能，人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简言之，就是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整过程。如何从战略的高度对人力资源进行有效的管理和配置，合理利用人力资源，顺利实现发展目标，是人力资源管理者值得深思的问题。本文通过对人力资源管理现状深入调研、分析，结合医院工作及发展目标，对人力资源管理与规划进行探讨。

一、医院人力资源管理现状

目前，中国医院人力资源管理已比过去大有进步，但由于体制关系，仍处于传统的人事管理向现代人力资源管理的过渡阶段，人力资源管理规范、考核机制、激励机制不够健全，未能充分发挥人力资源的最大潜能；人事配制手段较弱，没能实现人岗适宜的目标。现行的医院的人事管理仍然是“主事”形如劳动考勤、档案管理、人员调配、办理社保、工资、职称、编制等行政性和总务性的工作。工作烦琐、不系统，资源利用率低，强调的依然是以“事”为中心，看重人对工作的适应性，认为人应该服从领导、服从组织分配、服从工作需要。对人的评价也只是单一的以其工作成果进行考量，而缺乏注重个人的愿望和发展。只有根据医院自身条件与现状，通过建立完善的管理机制和运作环境，实施以人为本的各项措施和战略，给员工以压力和动力，增强员工的自主意识与工作的积极性，才能真正形成自身独特的核心竞争力，使医院人事管理更加科学和高效，为医院持续健康发展奠定稳固的基础。

二、医院人力资源管理的主要存在问题

（一）人力资源配置不合理

1.人力资源总量不足。根据卫生部对三级医院评审标准中人员编制比例要求，结合卫生部1978年颁布的《综合医院组织编制原则试行草案》最低配制标准测算，医院人力资源为1（床）∶1.5（人），通过调研发现，现在大多数医院均达不到这个标准。

2.结构不尽合理。一是职称结构不尽合理。由于对医务人员高级职称晋升要求高，一般医务人员不易晋升高级职称，造成医院高级专业技术职务人员少，呈现两头小中间大的“枣核型”结构，而非理想的“金字塔”型结构，导致整体专业技术结构配置不合理。二是学历结构不尽合理。虽然近年来国家加强了对高级人才的培养，大部分医院的人才学历结构有了一定的改善，但在岗研究生只占医院少数，高学历人数量仍然不足，与医院的发展规模不相符。

3.高、精、尖优秀医学专业技术人才紧缺。随着改革的深入，虽然医院储备了一批高学历人才，但高、精、尖优秀人才仍显不足，拔尖学科带头人数量相对较少，专家型人才不多，不能满足医院发展需要和医疗市场及人民群众日益上升的医疗服务需要。

（二）人才培养和开发力度不够

人才的培养和开发是一项长期和复杂的系统工程，是医院重中之重的重要的工作，培养临床医学人才、提高临床医疗工作水平的重要措施之一，就是做好岗位培训、抓好在职学习，但由于人员紧缺和财力不足等原因，往往会导致岗位培训和在职学习没能很好地得到落实或落实不到位。

（三）绩效评估体系不够健全

医院作为事业单位，现行的绩效考核大多还是国家统一的事业单位工作人员年度考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容比较笼统，没能对各类不同岗位、专业、层级、工作难易程度、风险系统、技术含量、工作量、业绩贡献等要素细化量化和很好体现，这样的考核达不到有效管理和提高效能的良好效果。

（四）激励机制不够健全

近几年来，医院稳步推进了分配制度改革，相对合理地拉开了岗位薪酬分配上的差距，初步体现了职工个人价值。但在二级分配时，仍然存在着不同程度的“大锅饭”现象，同样的岗位、同样的职称，不管能力大小、业绩如何，奖金分配基本上是“大锅饭”。对业绩突出、特殊性贡献人才在激励制度上政策倾斜不够。

三、改进医院人力资源管理的思考与对策

1.转变“以事为本”为“以人为本”的管理理念。现代人力资源管理的根本出发点是“着眼于人”，注重寻找人与事相适应的契合点[1]。医院要想吸引、留住和用好人才，就必须注重他们的个人发展，让人才创造自身价值的能力与医院整体利益结合起来，使人才资源与医院发展形成一种息息相关的互动关系[2]。

2.制定合理的岗位管理理念。医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本院特点的组织体系和岗位设置，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰，以事定人，以岗定人，旨在达到人岗匹配、人尽其才。

3.以优化配置为导向，适时引进人才。随着医院之间的竞争不断升级，以及医院快速发展的需要，对高、精、尖专业技术人员的争夺也愈演愈烈。所以拓宽渠道，引进高层次人才，仍是医院人力资源配置工作的重点。在人力资源配置时，要充分考虑人员结构，顺序渐进、分期实施、统筹规划，适时引进医院急需的具有一定科研能力的高端人才，尤其是学科带头人，为医院长远发展储备人才。

4.抓好现有人才的培养。深入全面开展对现有人才的调研，挖掘内部潜力，进一步加强培训开发力度。根据医院发展战略目标，充分考虑培训对象的层次、类型、专业、学科，有计划、有针对性地制定内容、形式多样化和规范化的培训计划。一是注重对青年医护人员的“三基”培训，尽快提高他们的业务技能和综合能力，使他们的业务能力能够得到迅速提升；二是加强高学历人才培训力度，促使他们向专家型、管理型、复合型人才转变，充分开发他们的积极性、创造性，发挥聪明才智，培养成为各学科带头人。

5.注重业绩。以业绩为重点，制定科学的绩效考核标准，一是针对管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位等三类不同岗根据岗位工作要求和任务标准设计考核标准；二是针对同类岗位中不同专业、层次的人员设计不同的绩效考核内容和指标。根据工作性质，把专业特点、岗位责任、服务质量、技术复杂程度、风险程度和工作量、患者满意度等一并纳入考核范围，制定综合评价指标。考核结果作为人员晋升、聘任、培训及薪酬分配等的依据，通过合理、客观、公正的绩效考核，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。

6.薪酬分配向优秀人才倾斜。构建合理的薪酬分配体系建立、健全“重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜”的灵活分配制度，完善人力资源薪酬激励机制[3]。对确有较高学术水平和突出业绩的优秀中青年技术骨干、积极开展科研与新技术的人才及一些专业特长人员，要善用政策激励他们，充分调动人才的积极性。在薪酬分配中，对这些工作能力、水平、贡献突出的技术骨干，可通过一定形式的评议，确定较高的分配标准，使人才的价值得到充分体现。

7.建立“优秀人才库”，创建新型人才管理机制。现代医院的竞争越来越集中于核心竞争力的较量，而构成核心竞争力的源泉在于核心人力资源。核心人力资源代表了医院所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是医院创造独立性的知识和垄断技术优势的基础，他们直接关系着医院的兴衰成败。因此，我们要以战略性的眼光，发掘出有发展潜力的核心人才，建立“优秀人才库”；制定入库条件、考核标准，对入库的人才实行分层、分类管理，跟踪培养，追踪考核，加大培训投入，建立有效的激励机制，建成一支具有核心竞争力的核心人力资源队伍。

参考文献：

[1] 戴礼成.论医院管理改革与体现以人为本[J].中国管理，2008，（6）：12.

[2] 王宜静.新医改条件下医院人文精神构建的思考[J].中国医院管理，2009，（8）：69-70.

[3] 顾艳荭.对医院服务流程中人文管理的探讨[J].中华医院管理，2009，（8）：532-534.

[责任编辑 吴 迪]endprint