平衡治理机制与家族企业可持续成长的关系研究

代 吉 林,卫功兵

(1. 复旦大学社会发展与公共政策学院， 上海 20043;2.安庆师范学院经济与管理学院， 安徽 安庆 246013;3.安庆师范学院人事处， 安徽 安庆 246133)

平衡治理机制与家族企业可持续成长的关系研究

代 吉 林1,2,卫功兵3

(1. 复旦大学社会发展与公共政策学院， 上海 20043;2.安庆师范学院经济与管理学院， 安徽 安庆 246013;3.安庆师范学院人事处， 安徽 安庆 246133)

家族企业的二元性质使得家族企业成长难以跳出“富不过三代”的怪圈，但依然有很多企业成就了百年基业，其差异就在于如何在“家族”和“企业”间寻求平衡，即实现家族平衡企业平衡治理。尽管现有文献对家族企业平衡治理问题进行了研究，但仍缺乏有效的整合和归纳，“平衡治理”与家族企业可持续成长之间的关系路径也依然不清晰，有进一步研究和探讨的空间。

家族企业；平衡治理；可持续成长

家族企业“富不过三代(from shirtsleeves to shirtsleeves in three generations)”成为一种较为常见的现象。Ward(1987)、Kets de Vries(1993)等文献认为，家族企业中特有的裙带主义、利他型机会主义、家族冲突、管理能力低下是其可持续成长的瓶颈。但在现实中，依然有很多家族企业建立了百年基业，传承多代。这种现象与家族企业二元系统性质以及对二元系统的平衡治理(balanced governance)能力是密切相关的。从文献研究和现实案例来看，只有那些能够较好地实施平衡治理的家族企业才能够摆脱家族企业的负面性，充分发挥家族资源优势，实现可持续成长。但家族企业平衡治理机制包括哪些内容？又通过何种路径影响家族企业发展？现有文献虽有所涉及，但依然缺乏有效的归纳。本文尝试进行这方面的研究。

一、家族企业二元性与家族企业类型

Lansberg[1]、Kepner[2]认为，家族企业包括家族系统和企业系统两个基本单元，是一个“二元系统”(meta-system)。其中，家族系统以长幼有序的权力结构和情感连接(包括血缘、姻缘与抚养关系)为运作逻辑(Swartz,1989；Kepner,1991；Distelberg and Sorenson,2009；俞金尧,2004；金一虹,2010)，以维持家族的正常运转；企业系统以“能力/效率”为经营逻辑(Davis and Stern,1988；Swartz,1989；Penrose,1959；Barney,2002)，以保持适应力和竞争力。

研究家族企业的系统学派(system approachs)认为,家族系统是个非理性系统(nonrational component)或情感系统(emotional systems)(Bowen,1985)，企业系统是个理性系统(rational componnent)(Hollander and Elman,1988；Swartz,1989)。这两个系统的结合构成了家族企业系统(family business system)[3]，进而使“家族的非理性”与“企业的理性”在家族企业系统的平台上纠结在一起，由此形成了家族企业独特的、复杂的结构，也使得家族企业的成长常常在“家族利益”、“企业利益”、“家族企业共同利益”之间不断摇摆，进而影响到家族企业的成败命运。

Ward[4]依据家族价值观导向的差异性将家族企业分为“家族至上型”(family-first)、“企业至上型”(business-first)，以及“家族-企业平衡型”(family-business balanced)三种类型。其中，“家族至上型”家族企业以家族利益为核心导向，将企业当作家族的财富资源中心。其企业绩效或可持续发展受到家族利益的影响或限制(Daily and Dollinger,1992)，即把家族事务凌驾(优先)于行政需要。“企业至上型”家族企业以企业发展为基本导向，将家族作为企业发展的资源平台，企业的成长通常以家族利益为代价，即“置企业利益于家族利益之上”。“家族-企业平衡型”家族企业将家族利益和企业利益摆在同等重要的地位，从系统观或整体观(holistically)的角度来看待家族企业成长问题，将家族发展和企业成长看成是一种良性互动和动态平衡，追求家族利益和企业绩效的协调、共存和共赢。Donnelley(1964，P97)指出，成功的家族企业是那些“能够在个人和组织的竞争性价值中实现优秀和谐的企业”(rare harmony is achieved between the normally competing values within the individual and organization.)。Donnelley显然认为，在上述三种类型中，“家族-企业平衡型”家族企业更有可能实现家族企业的绩效目标，并成为值得倡导的一种家族企业类型。Distelberg and Sorenson(2009)也提出，实现家族系统和企业系统彼此平衡的家族企业才是健康、可持续的。

现实中的企业案例提供了正反两方面的例证。一些家族企业发展到一定阶段时，或者“因家败企”(如中国的胡志标家族创办的爱多VCD，加拿大Southan家族所拥有的“the Southan newspaper chain”，意大利的Agnelli’s公司，早期的美国福特公司)，或者“因企废家”(如中国的蔡达标创办的真功夫餐饮集团，加拿大的McCains公司，美国的Pritzkers公司)。这都给家族、企业、利益相关者(股东、债权人、员工、社区)带来了极大的负面影响。然而，也有一些成功的家族企业实现了“家企共兴”的良性循环。譬如，历时200多年的美国杜邦公司以及历经四代、120余年历史的香港李锦记集团。这些家族企业不仅实现了家族富裕，保持着企业的可持续发展，同时也为社会创造了庞大的就业机会和巨大的物质财富。

尽管现有文献中指明了家族企业平衡治理的重要性，不少现实案例也对此提供了正反两方面的佐证，但家族企业平衡治理机制究竟包括哪些内容，其与家族企业可持续成长之间存在何种路径，这些问题虽然在现有文献中有所涉及，却依然缺乏整合、归纳。接下来，本文对此进行阐述。

二、家族企业平衡治理机制研究

“家族-企业平衡型”是一种值得倡导的家族企业类型。这意味着，在家族企业的发展过程中，任何治理机制及有关管理措施的选择及采用都应该在上述两个系统中寻求一种平衡(banlance)，即采用一种“平衡治理机制”(balanced governance)(Donnelley,1988)。然而，正如Miller,Fitzgerald,Winter and Paul(1999)所说的，“对于如何实现家族目标和企业目标之间的平衡(trade-offs)，(我们)依然缺乏了解(p.253)”。Stafford and Tews(2009)也指出，家族企业背景下的有关“平衡”的研究还是非常稀缺的。因此，如果能对已有家族企业平衡治理研究现状进行归纳，并在此基础上揭示家族企业平衡治理机制的内容，对于推进家族企业研究将是非常有意义的。

1．家族企业平衡治理思想的演进

家族企业平衡治理的思想观点很早就出现在有关文献中，但可能是因为这种研究涉及家族系统和企业系统两个部分及其重叠区域，从而使社会学或人类学学者、经济学或管理学学者都陷入比较尴尬的境地，双方很难跨出自己的专业领域进行交叉学科的研究，进而导致家族企业平衡治理的研究呈现“起步早、进展缓、理论弱、实证缺、案例少”的特点。

1)起步早、进展缓

家族企业研究的早期文献中就已经闪现出“平衡治理”的思想火花。譬如Ward(1987)、Hollander and Elman(1988)、Donnelley(1988)、Alderfer(1988)、McCollom(1990)、Kepner(1991)、Whiteside and Brown(1991)等的研究。Ward[4]指出，只有对家族系统和企业系统之间的平衡以及重叠部分有充分的了解，才能够真正理解什么是家族企业。Hollander and Elman[3]认为应该从“整体的”(holistic)角度来看待家族企业。Kepner[2]则提出要从“共同演化的视角”(coevolutionary perspective)来研究家族企业。还有一些学者提出，在家族企业发展过程中要注意“利益平衡(Donnelley,1988)、角色平衡(Barnes,1988)、情感平衡(Sonnenfeld and Spence,1989)、管理方法平衡(Dyer,1989)”等等。这些观点都极大丰富了家族企业平衡思想。尽管起步早，但有关的研究进展却非常缓慢。翻阅美国《家族企业评论》(Family Business Review)前后25年的文献(1988—2012)，研究“平衡”(balance)、“整体”(holistic)、“系统”(systematic)、“共同演化”(coevolutionary)的文献屈指可数，其他期刊更是如此。

2)理论弱、实证缺、案例少。

延续早期的家族企业平衡治理思想，后来的研究在家族企业平衡治理方面进行了有益的探索，如Davis and Harveston(1999)、Sorenson(1999)、James(1999)、Stafford,Duncan,Dane and Winter(1999)、Doud,Hausner(2000)、Basco and Pérez Rodríguez(2009)、Distelberg and Sorenson(2009)，但这些文献的一个共同特点在于没能清晰、系统地构建家族企业平衡治理的目标和机制。这种理论研究上的缺失使相关实证检验和案例分析缺乏理论支撑，导致有关家族企业平衡治理的实证检验的文献寥寥无几，相关的案例分析也非常稀少。

当前有关家族企业平衡治理的研究已经具有一定的基础，也出现了很多真知灼见，但总体来看，该研究还基本停留在思想观点的构建层面，散落于各类文献之中，缺乏系统性、缺乏有效的整合。这也成为家族企业研究进一步拓展的瓶颈。因此，不论从家族企业理论研究角度，还是从家族企业经营实践角度，都有必要对家族企业平衡治理机制的内容进行探索。

2．家族企业平衡治理机制的内容

根据《辞海》上的解释，所谓机制是指机器的构造和动作原理。对于一个组织而言，机制包括组织目标、组织内构成要素及其功能，以及各要素之间彼此联系、相互作用的关系。因此，家族企业平衡治理机制应包括构成要素及其功能、目标、结构以及相互关系等内容。

1)构成要素及其功能

二元性质决定了家族企业包括“家族、企业、家族与企业重叠区域”三个部分。其中，家族是依靠血缘、姻缘及抚养关系建立起来的，用于满足成员各种需要的社会组织。这种关系使得家族治理主要依靠情感和长序权威，从而使家族治理更倾向于使用非理性方法。在一个家族企业中，家族一方面扮演着企业创业和成长资源库的角色，另一方面也利用非理性的方法干预着企业制度化的完善。因此其角色和作用常常是多重、复杂和正反两面的。

企业是基于所有权、以分工合作为基础、以雇佣关系为链接、以追求效率和效益为目标的组织。因此，企业治理主要依靠所有权及其衍生的管理架构。理性的运营制度由此成为维系企业发展的主要工具。在一个家族企业中，企业通常是家族的财富来源、家族成员的工作安置所、创业者创业梦想的试验场。

当家族系统和企业系统交织在一起的时候，就形成了家族与企业的重叠区域。这个区域既是家族的一部分，也是企业的一部分，但又不等同于家族(因为并不是所有的家族资源都成为企业资源，比如不在企业工作的员工或不属于企业的家庭存款)，同时也不等同于企业(因为企业资源也并不一定都是家族资源，比如非家族成员员工)。该区域是家族资源和企业资源、家族治理和企业治理交会重合地带，是资源转换地带，也是矛盾多发地带，因而也是需要家族参与、企业参与的共同治理地带，并由此形成独特的家族企业共同治理形式。因此，家族企业平衡治理机制的构成要素包括家族治理、企业治理、家族企业共同治理三种。

2)目标

根据对Davis and Harveston(1999)、Doud,Hausner(2000)、Basco and Pérez Rodríguez(2009)、Distelberg and Sorenson(2009)等文献的研究，家族企业平衡治理的目标可以归纳如下：在家族企业的成长过程中，通过一系列正式及非正式制度(包括家族制度、企业制度等)来协调解决家族系统与企业系统之间在价值观、目标、利益、决策、资源、角色、传承等方面的冲突，通过寻求二元系统之间的动态平衡来实现家族繁荣和企业发展，实现家族企业的健康可持续成长。

3)功能以及相互作用

家族治理主要通过长幼有序的权力结构和情感连接对家族系统进行治理，兼顾家族成员利益和家族总体利益，维持家族成员之间的和谐关系、维护家族系统的正常运行，其形式包括家族会议、家族宪章、规则等。企业治理主要涉及股权、董事会规模、结构等要素，用以确保企业战略决策的正确性、平衡各方利益。

家族企业共同治理用于解决家族和企业共同面临的问题(如资源如何相互转移、传承、家族成员的聘用等)，大致包括 “财产关系界定、资源转换、合作治理”三种方式[5]。其中“财产界定关系”主要用以规定家族资产和企业资产的边界，从而规范家族治理和企业治理的影响边界，减少两种不同治理方式的跨界管理行为，减少因家企不分所导致的冲突。“资源转换”主要规定家族资源如何进入企业，企业资源如何回流家族。通过这种机制确保家族以合理的方式和渠道从企业获得财富，确保企业能够高效地使用家族资源。“合作治理”表示为兼顾各种利益相关者(如家族成员、企业管理者、非家族员工等)而建立的制度平台和管理平台，从而对家族和企业的行为进行引导及规范，保护各方的正当利益，确保家族企业的协调运行。

家族治理、企业治理和家族企业共同治理在家族企业发展中都起着举足轻重的作用，缺一不可。其中，家族治理能够使家族在情感连接和长幼有序的规则下和谐健康运行，增强家族内部的信任程度，提高整个家族的凝聚力和向心力，形成“慈、恩、孝、悌”共存的良好文化氛围。通过减少家族内部不良冲突，达到“家和”的境界。“家和”可以为企业发展带来充足的资源，减少裙带主义的负面影响，进而为“万事兴”提供前提基础。家族治理良好的家族能够降低家族非理性的一面，尊重维系企业运行的治理规则，并尽量减少通过家族手段或力量对企业正常运营的非理性干涉。企业治理是确保企业良性运转的基本手段。通过在企业中形成完善的治理结构、高效的运营结构、科学的决策机制能够提高企业的对市场的反应力、适应力，提升竞争力。良好、规范的企业治理能够有效制衡家族的不良影响，对于不良家族资源的进入以及不正当的家族需求具有一定的屏蔽和抵制效果。家族企业共同治理则是在家族和企业重叠的区域，一方面可以通过家族治理和企业治理之间的相互支持来充分发挥各自优势(譬如让更优质的家族资源进入企业，让企业资源以规范的方式支持家族成长)，另一方面通过相互制衡来抑制、降低家族非理性和减少企业损害家族利益的现象，从而为家族和企业的和谐共振发展提供平台。

建立家族企业平衡治理机制的目的在于实现“家企共兴”，避免或减少“因家废弃”、“因企废家”等不良结果的出现，避免对各种利益相关者利益的损害。但家族企业平衡治理机制究竟如何影响家族企业可持续成长，现有文献并没有提供清晰的路径框架。因此，需要从理论层面来构建家族企业平衡治理机制与家族企业可持续成长之间的关系路径，探索家族治理、企业治理、家族企业共同治理三种治理方式如何来影响家族企业绩效。

三、家族企业平衡治理机制与家族企业可持续成长关系的研究

现在的研究普遍认为，家族企业平衡治理是实现家族企业健康和可持续成长的重要机制(Donnelley,1964,1988；Ward,1987；Stafford,Duncan,Dane and Winter,1999；Poza,Hanlon and Kishida,2004；Litz,2008；Danes,Lee,Stafford and Heck,2008；Distelberg and Sorenson,2009)。但家族企业平衡治理机制对家族企业绩效的影响路径并不清晰。根据委托—代理理论、资源理论、战略决策理论，结合已有文献，我们选择“代理成本、决策效能、人力资源质量”为中间变量构建家族企业平衡治理与家族企业绩效关系的结构模型。

1.家族治理→代理成本/决策效能→家族企业绩效

家族治理就是在家族权力结构和情感基础上，通过家族文化、各种沟通机制来实现家族和谐、团结，家族成员彼此信任、相互关爱，并在经济、情感、身心上都得到满足，家族能够不断延续(Swartz,1989;Kepner,1991;Distelberg and Sorenson,2009)。

良好的家族治理能够造就健康家族，实现家族和谐(family harmony)与家族团结(family unity)。而健康家族与家族企业的存续之间有着密切的关系，即所谓“家和万事兴”。Churchill and Hatten[6]认为，家族成员关系高度和谐的家族企业往往生存的更久。健康家族在面对各种矛盾冲突时，由于拥有共同信仰，其成员发生机会主义行为的概率较低；而且由于健康家族拥有良好的沟通机制(如家庭会议，family meeting)，因此在面临冲突时，家族成员可以通过良性和高效的沟通寻求合理的解决办法、形成共同认知，更容易在冲突中选择“合作”来达成共识并统一行动、提高决策效能[7]。

2.企业治理→代理成本/决策效能→家族企业绩效

良好的企业治理(如治理结构和机制)能够明确不同企业利益相关者的权力和责任，形成制衡与合作，通过适当的激励与约束机制，在降低机会主义行为的同时提高企业战略决策能力，维护各方主体的利益并使企业可持续成长(Miller,1995; Shleifer and Vishny,1997；Daily,Dalton and Cannella,2003;李维安,2000)。当然，不良的企业治理会导致代理成本的上升并影响家族企业绩效。Martínez et al.[8]，认为，家族所有权有时会在家族企业管理层中任命不称职的家族成员，造成对企业绩效的负效应。Kowalewski et al.[9]，为家族所有权和企业绩效之间不是简单的直线关系而是一种倒U型关系，即当家族所有权超过某一个临界点时，家族所有权和企业绩效成负相关性。这是因为当企业所有权过度集中于家族时，家族为应付不可预测的经济形势会采取隧道行为(entrenchment)侵犯企业利益(Barclay and Holderness,1989)。可见，对于家族企业而言，建立何种企业治理模式直接关系其可持续成长。类似的研究还有如Anerson and Reed(2003,2004)、Carney(2005)、Bettinelli(2009;2011)、Jaskiewicz and Klein(2007)、Lam and Lee(2008)、Sacristán-Navarro et al.(2011)，等等。

3.家族企业共同治理→代理成本/决策效能/人力资源质量→家族企业绩效

Ward[4]指出，只有充分了解家族系统和企业系统重叠部分才能真正理解家族企业的本质。按此逻辑，只有将家族系统和企业系统重叠部分治理好，才有可能保持家族企业的持续性。家族企业共同治理(包括“财产关系界定、资源转换、合作治理”)是处理“家族—企业”重叠部分的较好机制，有助于建立和谐的“家族—企业”之间关系，进而解决家族企业所具有的代理困境、权力与决策困境以及人力资源困境，实现家族与企业之间在利益、角色、情感、管理方式等方面的平衡(Dorzdow,1989；Dunn,1995；Doud,Hausner,2000；Djoundourian,2006；Gagne,Wrosch and de Pontet,2011；代吉林和李新春,2012)，最终实现家族企业可持续发展。

1)清晰的财产关系界定能够减少机会主义行为

在现实家族企业管理中，“家企不分”常常是引发家族企业矛盾冲突的一个主要原因。很多家族企业由于无法清晰界定家族和企业间的财产关系，难以形成“家企一体”的思想。这种财产边界的模糊性为个别成员谋取家族利益或企业利益提供了空间和机会。而只有清晰界定家族和企业的财产关系，明确收益来源才能减少这种机会主义行为的发生。Davis and Stern[10]就曾指出，在家族系统和企业系统之间建立清晰的边界对于解决二者之间的矛盾是至关重要的。Schulze et al.,(2001)、Gomez-Mejia et al.(2001)也强调了家族和企业边界清晰的重要意义。

2)规范的资源转换方式是提升人力资源质量的重要手段

Landsberg[1]曾指出，出于企业管理效率，家族资源在进入企业边界之前，应该对家族资源进行企业型转化。家族企业一般承担着解决家族成员就业的责任，但并不是所有的家族成员都拥有成为合格企业员工的专业技能和素质。针对这部分人员，家族应按照企业要求出资对其进行相关技能培训；当家族人员进入企业系统之后，就应以企业员工的身份遵守企业各种规章管理，而不是简单地以所有者代表的身份进行工作。通过这种资源转换方式，能够发挥家族资源的支持作用，既解决家族成员就业问题，也能为企业正常运行输送高质量的人力资源。

3)合作治理文化及组织的建立为提高决策效能提供平台保障

合作治理是通过建立家族企业统一文化和类似“家族企业共同治理委员会”的组织，在家族和企业之间建立一个价值观认同、信息沟通和治理平台，对家族和企业行为进行引导和规范，解决涉及家族和企业利益的矛盾冲突，保护各方正当利益。这种合作治理在获得家族资源支持、积累社会资本、形成信任型文化、提高员工工作能力和积极性、降低机会主义行为、提高决策效能等方面都有其独特的优势，进而也对家族企业的可持续成长发挥至关重要的作用(Sorenson,1999；Doud and Hausner,2000；Distelberg and Sorenson,2009)。

家族企业平衡治理机制与家族企业绩效关系的结构框架如图1所示。

四、未来研究展望

家族企业平衡治理已成为当前家族企业研究关注的问题，虽然众多学者对这个问题进行了广泛而有益的探讨，但进展比较缓慢，很多文献缺乏整合，因此有必要深化和完善这方面的研究。本文认为应在如下三个方面进行拓展。

第一，家族企业平衡治理的研究，仅仅停留在概念构建和机制探索上。本文将家族企业平衡治理机制分为家族治理、企业治理、家族企业共同治理三种方式，尽管家族治理和企业治理的研究已经相对成熟，但由于家族治理属于人类学和社会学范畴，因而还没有被很好地整合到家族企业研究当中。此外，家族企业共同治理的机制也还需要更多的理论依据。可见，若想构建和完善家族企业平衡治理机制需要更多学科的交叉融合。

图1 家族企业平衡治理机制与家族企业可持续成长之间的关系

第二，尽管家族企业平衡治理机制对家族企业绩效的积极影响得到了众多文献的支持，但仍缺乏深度的案例研究和实证检验。虽然本文提出家族企业平衡治理与家族企业绩效之间存在“降低代理成本、提高决策效能、改善人力资源质量”的三条影响路径，但是否还存在其他路径，这也需要更为广泛的现实观察、更为深入的理论探讨，以及更多的实证研究。这都是未来家族企业研究中必须予以关注的问题。

第三，在上述两个方面的基础上，是否可以构建家族企业平衡治理理论，进而可以更好地解释家族企业可持续成长的来源，并为现实家族企业经营实践提供指导。如果能够构建这种理论，那么该理论所依据的基本理论、基本目标、基本概念、基本命题是什么？这些都还是尚待研究的议题。

[1]Lansberg,I. Managing Human Resources in Family Firms: The Problem of Institutional Overlap [J]. Organizational Dynamics,1983,12(1)：39-46.

[2]Kepner,E.,The Family and the Firm: A Coevolutionary Perspective [J].Family Business Review, 1991, 4(Dec):445 - 461.

[3]Hollander,B.S.,Elman, N.S. Family-Owned Businesses: An Emerging Field of Inquiry. Family Business Review, 1988,1(Jun):145 - 164.

[4]Ward,J.L.,Keeping the family business healthy:How to plan for continuing growth,profitability,and family leadership [M].San Francisco:Jossey-Bass,1987.

[5]代吉林,张支南.家族企业成长困境与解决机制探析——基于家族逻辑和企业逻辑视角 [J]，外国经济与管理，2010,32(11):58-65.

[6]Churchill,N.C.,Hatten,K.J..Non-Market-Based Transfers of Wealth and Power:A Research Framework for Family Businesses [J].American Journal of Small Business,1987,11(3):51-64.

[7]Habbershon,T.G.,Astrachan,J.H.. Research Note: Perceptions Are Reality: How Family Meetings Lead to Collective Action [J].Family Business Review, 1997,10(Mar):37 - 52.

[8]Martínez, J.I., Stöhr,B.S.,Quiroga,B.F.. Family Ownership and Firm Performance: Evidence From Public Companies in Chile [J].Family Business Review, 2007,20(Jun):83 - 94.

[9]Kowalewski, O., Talavera,O.,Stetsyuk, I..Influence of Family Involvement in Management and Ownership on Firm Performance: Evidence From Poland [J]. Family Business Review, 2010,23(Mar):45 - 59.

[10]Davis, P.Stern,D..Adaptation, Survival,Growth of the Family Business: An Integrated Systems Perspective [J]. Family Business Review, 1988,1(Mar): 69 - 84.

责任编校：汪沛

2014-01-06

国家社会科学基金资助青年项目(11CGL038)；中国博士后科学基金面上资助项目(2013M541440)。

代吉林，男，安徽桐城人，安庆师范学院经济与管理学院副教授，中山大学管理学博士，复旦大学社会学系博士后。卫功兵，男，安徽肥西人，安庆师范学院人事处讲师，法学硕士。

时间：2014-6-17 14:29 网络出版地址：http://www.cnki.net/kcms/doi/10.13757/j.cnki.cn34-1045/c.2014.03.003.html

F276.5

A

1003-4730(2014)03-0011-06