合并校管理的策略与方法初探

隋慧英

摘要：合并学校面临新的管理命题，领导者要紧紧抓住管理这条主线，不断研究合并校组织系统在磨合、过渡、发展、创新等不同阶段的特点，明确各个阶段的管理重心，构建不同的管理模式，探索实践有效的管理策略和方法。

关键词：合并校；管理；重心；策略；方法

中图分类号：G471文献标志码：A文章编号：1001-7836（2014）07-0088-02

2013年秋季，尚志市教育局将区域教育资源做了进一步的调整组合，将原希望小学与原尚义小学进行了合并，旨在通过聚集两校的力量，在短时间内实现办学资源和能量的迅速扩张，从而获得最大的规模效益，实现共同繁荣。如何应对学校管理在合并后所面临的挑战和压力，使学校合并达到优化教育资源的目的？笔者对保障合并校平稳过渡、促进其改革与发展的管理策略等方面做了一些针对性的思考。

一、原两校的背景与实际情况

原希望小学，合并前已是一所拥有44个教学班，3千多名在校生的大规模学校，大班额教学、安全隐患等问题日渐凸显。

原尚义小学学校所处的地理位置偏远，教学力量日趋薄弱，招生数逐年滑坡，合并前仅有700多名在校生，大量的教育资源闲置，呈积重难返之势。

两所学校在发展前行的过程中都到了瓶颈期，合并已势在必行。但两所学校各自的发展历程、管理理念、社会关注等诸方面又迥然不同，所以两校合并是机遇，更是挑战。

二、合并后学校管理面临的具体问题

1地域差异问题

两个校区所属地域经济繁衰有差别、学区生源不同，必然会给两校师资、生源、学科等全方位的整合留下障碍。如何减小地域差异带来的影响，在较快时间内出台相应的政策，向弱势校区输送优秀师资、骨干力量来带动生源的流动，实现合并初期的平稳过渡，是摆在管理者面前的首要问题。

2教师心理疏导问题

合并初期，教师心理易发生冲突。因原有的各种关系被打破，新的关系又尚未建立，加上教师对新的领导班子不了解，对对方教师不熟悉，难免产生各种疑惑和顾虑。特别是自己能否被新的领导、同事所接受与认可，几乎成为人人关注的焦点问题。教师对领导一般也都采取观望、审视的态度。想和领导接近，想有上乘表现，但又怕受冷淡，受到他人的排斥和讥讽，因此工作上总是小心翼翼，回避工作上的交流和感情上的沟通。

3行政队伍建设问题

为保证并校初期的稳定，一般两校的中层领导基本原职留用，但随着管理横向对象的增多，关系错综复杂，在干部队伍管理上就会出现以下问题：同职的干部工作方式上的不协调、难以配合；管理风格、思想、方法、模式存在差异，难以相互认同，以及心理上的焦虑、失衡等问题。如果人心浮动，缺乏对新校发展理念、目标、制度、文化等共同认识，无论哪一方稍不如意，就会议论纷纷，产生不满情绪，难以统一行动，这将直接影响合并校融合、发展目标的达成。

4发展规划问题

学校建设上首先做哪些工作；怎样保证学校各层次管理规范到位，保证管理的效能，形成规模优势和良性循环；怎样绘制科学的发展蓝图，落实近三年或者更长远的学校发展规划，拟定工作步骤，减少工作的盲目性等诸多事宜，都是需要提到日程上来考虑的问题。

三、合并校管理的相应策略与方法

1稳定组织，凝聚人心，实现平稳过渡，成为最迫切的目标

要解决这些问题，比较有效的办法：一是建立正常的部门与教师、教师与教师之间有效的沟通机制。如：开好每周的教师例会、定期的教师座谈会、各部门组织的经验交流会，设立教师论坛等。通过多召开不同层次、不同群体、不同类型的谈心会，消除信息不对称带来的不利影响；工会也可以积极创造条件组织演讲、拔河、球类比赛等丰富多彩的文体活动，使原两校教师增加接触与交流的机会，创设一个宽松、和谐、愉悦的氛围，减轻合并方教职工的陌生感，以消除在原校形成的各自为政和本位小集团，形成“认同、相容、互补、和谐”的心理氛围，甚至可以利用各种迎检活动的准备以鼓舞士气、凝聚人心；二是学校要加大管理的透明度和公平性，应保证两校教师福利待遇完全一致，两校教师个人专业发展机会均等，对两校教师提出的合理建议要及时采纳，对不能及时采纳的要在大会上给予答复。通过建立快速、完整、多渠道的信息平台，以及时掌握准确信息，对教师、学生、班级做出公正的评价。

2统一管理，提高效能，采用动态平衡流动原则，形成规模优势

两所学校的合并，所带来的震荡不是在很短的时间内就可以平复的，在一个时期甚至是很长的一个时期内，这个震荡都将发挥着作用，产生着影响。统一管理，提高效能，遵循动态平衡流动原则来控制全局的稳定，是并校初期学校管理的主要策略，是顺利并校和平稳过渡的重要保证。学校整合之初，必须确立一定的管理标准，坚持“统一管理、统一制度和统一评价”。在运行中，这种模式肯定会有利于解决很多眼前的实际问题，但随着整合时间的推进，这种模式也要在实践中不断变化，增加新的发展内涵，才能适应整合后不断发展变化的需要。工作中还要注重提高效能，注重过程管理，每一项有过程的活动都可以看成是许多由计划、执行、检查、处理四个环节组成的管理周期的反复循环管理过程，这需要制订可行的计划；合理配置工作流程；在工作流程的基础上，实现对管理要素和节点的有效控制；并对相关问题果断处结才会保障管理的时效性，高质量、高效率地实现学校整合的目标。

学校整合要始终坚持以教育教学为中心，从管理的理念上、从业务指导上、从学科教学的绩效上可以集两校之长，采用动态平衡流动的原则，根据工作需要合理安排两校区教师的流动，管理层的流动，实现两校区的资源优势互补，规模优势扩大，实现强校的同质再造，扩大优质教育资源总量。

3发挥学校组织全体人员的主动性、创造性，发挥团队优势，提高学校整体办学水平

要引导广大教职员工清醒地认识学校整合的目的是解决原两校前行发展中遇到的问题，“落脚点”是在发展上，通过整合实现推进学校发展，同时带动个人发展的目标。为尽快弥合两校区的差异，扩张优质教育资源，统一认识，形成共同的新的发展目标，学校要尊重和关注每一位教职员工的需求和发展，协调教师自身成长目标和学校新的发展目标之间的冲突，制定合理而富有人性化的人力资源政策，同时逐步引进优秀教师和骨干教师，制造“鲇鱼效应”。特别要善于利用两校的优质资源，打造教师专业成长平台，力争实现教师的持续发展，培养出一支结构合理、优势互补、适应学校发展的高素质师资队伍。

在制定每一项政策时，都要注重结合校情，做到以教师的发展为本，以学校的和谐向上为本，对调动教职员的工作积极性起到推动和促进作用。这样，才能挖掘教师的潜能，吸收更多的教师参与管理并发挥各层次管理人员的创造性和团队精神，提高学校的整体办学水平，凸显规模办学优势。

4挖掘新的学校资源，布局规划，形成新的办学理念，提升学校的特色和品位

社会要求新整合学校拓展优质教育，就是要讲求办学效益，要求学校合理使用各种资源，提高办学质量和办学的社会适应性，以求用最经济的方式，培养高质量的适应社会需要的人才，从而体现多出人才、出好人才的要求。按照这一要求，应进一步增强学校特色发展战略的规划意识和能力，制定落实近三年或者更长远的学校发展规划，适时地对办学思想进行个性化和品牌性的定位，有效地将学校战略创新的精神予以释放，真正地提升学校的核心竞争力，引领管理走向深化。

学校管理者要善于用战略的眼光审视自身的发展目标，在组织结构的调整、规章制度的健全、办学绩效的评估等方面进行持续而全面的统筹，务实地健全相应的制度与执行系统，进而有序地提高学校整体执行力。体现思想领先、以人为本的管理思想，树立教学以学生为本，学校发展以教师为本的理念，开展学习型团队建设，不懈地进行“以学习环境来熏陶人、以活动载体来锻造人、以机制优化来激励人、以团队精神来凝聚人”为内容的研究与探索，进一步培养和提高教师个人和团队反思学习、互动学习、创新学习和系统思考的能力，充分调动各方面的积极因素。推广学校特色教师的经验，带出一支有鲜明特色、各有专长的教师队伍，以教师的发展为基础提升学校的特色和品位。

总之，学校的整合对于学校的整个团队、每个成员都是一种全方位的历练，我们要科学、全面地认清形势，充分认识到整合不是兼并，如果是兼并，那只能是围棋盘子中白子战胜了黑子，也不应是“整而不合，各自行政”，这种无法统一起来的管理模式，就不是真正意义的整合。唯有通过不断思考探索行之有效的对策，利用好制度的刚性和感情的柔性，刚柔并济，相得益彰，才能取得合并后的良好效果。endprint