赢在变革的三拐点

杨晓峰

这两年流行一句话——赢在变革的拐点，意即在某一个关键的节点努力转型便可实现突破，获取成功。而对于盛谦和贸易有限公司总经理张文海来说，节点数得乘以三。

“我1983年高中毕业就进入国企工作，1990年下海经商做批发。如今，同时代的代理商还在做的已经不多。圈内对盛谦和的评价是——几个节点的转型比较成功。”张文海表示，或许正是因为在三个不同的阶段实现了三次转型，盛谦和才能走到今天。

“对于代理商来说，选择大于努力。”他强调。

“坐商”变“行商”

1990年至2000年，是盛谦和创立后的第一个十年。

张文海介绍，当年的主要贸易形式是坐地批发，有一个仓库，三五个伙计帮忙送货，几个小女孩负责开票，便能构成整个批发系统。对品牌的理解，上游企业、代理商及分销门店都不是很清晰。消费者也没有品牌意识，对商品的要求很简单。因而，品牌的塑造相对容易，请一个明星，打点广告，一夜之间就可能风靡全国。

“那时业绩属于自然增长，坐着就可以收钱。”回忆往昔，张文海感慨万千，“然而，随着宝洁等国际品牌进入国内，消费者开始有了品牌选择，手头没有知名品牌生意就不大好做了。”

在遭遇发展困境之后，张文海接受了某些品牌的建议，开始以公司运营模式介入批发业务。此前，盛谦和仅有批发部，而建立公司之后，两个机构长期并轨，经过三五年的摸索，批发部才最终被取缔，盛谦和开始作为单独的贸易机构进行运营。

而谈及成立公司后最大的变化，张文海表示，一是开始用业务拜访的形式对下边客户进行服务，二是开始尝试进入商超渠道。“坐”了十年的盛谦和，终于“行”了起来。

事实上，盛谦和曾是某些品牌的省代，业务范围涵盖两三个省。然而，随着通路扁平化趋势越来越明显，大品牌逐步细化分销区域，很多省代的业务范围开始瓦解，盛谦和也不例外。

“当时我就在想，是被别人扁平掉呢，还是我们扁平掉别人？”张文海无疑会选择后者。而要避免被扁平掉的命运，就得在选择渠道上另辟蹊径。彼时，商超开始发展起来。张文海也发现了这一契机，于是，进入商超渠道便成为其实施转型的第一步大动作。

然而，在整个行业形态相对粗放的年代，转型势必会遇到一些阻碍。据张文海介绍，品牌选择上，当年是最困难的时期，来自上游品牌的指导和支持不是很多，很多企业还没有终端管理的规划和安排，因而链接到终端的推广和运营都由盛谦和自己来做。而介入商超渠道费用高，毛利低，尽管生意一直不错，能够维持一定的营业额，盈利却锐减。这使得张文海一度很茫然。

双向延伸战略

不过，令张文海略感欣慰的是，第二个十年的前五年，发展还算顺利。

在正式步入商超渠道之后，盛谦和的内部组织结构也由此发生了变化，分别建立了商超和CS两个独立事业部。而在迈入第二个十年之初，张文海又想到了一个比较庞大的战略：双向延伸。所谓双向延伸，即向下越过二级批发商，直接向零售终端店供货，向上尝试做一些半自有品牌。

向下延伸，做好针对终端的服务与支持很重要，这方面，面向不同渠道，盛谦和的着力点亦有所不同。

“与CS渠道相比，由于在品类上相对成熟，采购在品类组合上的专业度更高，商超营销工作质量的高低更倚重于团队管理水平”，所以张文海的主要工作集中在促销活动安排、促销人员安排及促销人员的培训教育上。

而专营店网点由于前期经营历史长，业内口碑好，信誉度高，开拓起来比较顺利。相对商超渠道，专营店营销工作则偏重于客户管理，当然，不同的门店，客户管理工作的方式同样存在差异。

“对于自主销售能力比较好的门店，我们的服务集中在派员对其品牌的陈列方面、店员的引导方面、促销方案计划的督促落实方面进行指导。对于自主销售能力比较弱的门店，则派专人保持定期的沟通，帮助其做一些经营方面的探讨，并给出切实的建议。”张文海补充道，有些店经营业绩不好，很多是由于经营理念落伍了，因而会将先进门店的经验介绍给他们，并组织他们去参观学习，这使得“门店对我们的忠诚度很高，有什么品牌就接什么”。

就目前而言，盛谦和向下的延伸比较成功，其业务及服务直接覆盖到河北省南部保定、石家庄、邢台、邯郸等地区的专营店网点，甚至包括县城、乡镇的零售终端。而包括北国系统所有门店在内的石家庄市区商超系统前五名，也都成为盛谦和的直接供货对象。

较之向下的延伸，向上的延伸则显得大费周折。2005年前后，由于遭遇品牌方的大洗牌，作为代理商，很难接到更好的成长性的品牌。由此，张文海想到了跟某些品牌方合作，联合推出一些“贴牌”的半自有品牌。遗憾的是，这样的尝试并不成功，做到2010年，便不得不中断了。

调整与回归

除了做代理，做品牌，盛谦和还开过店，只不过跟半自有品牌的尝试一样，最终归于失败。

本欲多条路并行的张文海，终于意识到只有代理这条线才是最适合自己的，因而在整体业务布局上，开始进行大幅度的调整。他不仅结束了做品牌、开店面的不良投资，还加大了品牌选择、终端服务方面的调整力度，真正回归到自己的老本行——代理业务。直到2012年下半年，这样的调整才得以完成。

回归后的盛谦和，十分重视品牌的选择。张文海表示：“选择高增长的品牌，台风来了猪都能飞。”因而一是针对客户需求去选择，二是依据品牌的优势及未来趋势去选择。而由于盛谦和的业务格局是KA商超、CS渠道并存分销的模式，在选择品牌上也是分渠道进行，且分两个部门进行操作。

商超的品牌，洗涤的有立白，发品有霸王，护肤有百雀羚、韩束、高姿等；专营店的品牌则有百雀羚、梦妆、八杯水、韩束等。“这两年，我们接的品牌推广得比较成功，一是选择得比较好，另一方面，自己也花了大量的精力去操作。由于自己有做半自有品牌的经历，知道品牌需要代理商做些什么，因而在操作上与品牌是合拍的，操作质量比较高，业绩也不错。”

据张文海介绍，截至目前，商超增长率在40%以上，CS增长率在50%以上。代理品牌中销售占比最大的是百雀羚、立白。百雀羚2014年的任务是1000多万元，占比达20%，立白只做了一个北国渠道，也有1000多万元，两个品牌销售任务额占到整体销售额的40%。

而在向终端店输入品牌方面，尽可能是补充而不是取代。张文海认为，在一个门店内，品类组合是保障客流、营业额的较为有效的手段。目前，河北单店产出低于其他很多地方，主要是品类组合没有做好，因而需要变革。对于盛谦和来说，协助许多门店完成品类调整和改革工作，便成为服务终端的重心。

为此，在原有品牌结构基础上，盛谦和增添了一些新品类，代理了一部分原液、精油皂及小蜜坊、原泥动力火山泥膜等四五个品牌的产品。在推广上，原泥动力泥膜和小蜜坊以终端服务与体验推广为主要手段，而原液、精油皂、牙膏等，则以店员激励为主要手段。“行业发展到今天，谁也没有九阴真经，在营销这一块，扎扎实实把常规工作执行质量提高就行了。”张文海表示。

他还指出，新零售时代，需要改变的东西很多，挑起变化、适应变化快的门店发展就快。比如盛谦和的合作客户东方日化，仅仅开业3年，便已发展到4家门店，其业绩在当地也处于首屈一指的地位。这样的成绩，离不开品类结构上的更合理、更完善、更全面。