中国企业蓝海战略分析框架研究

吴 昊

(新疆大学 经济与管理学院，新疆 乌鲁木齐843300)

经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业中，供给增长超过需求增长的速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间将是中国企业制胜生存的关键所在。由此，本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略分析工具。

一、从“红海”到“蓝海”

韩国的Kim，W.C教授和美国的Mauborgne，R教授合作在2005年出版了著名的《蓝海战略》一书，书中将目前的企业战略创造性地划分为红海或蓝海两种。红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出[1]83-93。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分薄弱的格局(可以忽略的情况),相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。

从表1我们可以清晰地对比出蓝海战略与红海战略之间的差异。

表1 蓝海战略与红海战略比较

蓝海战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用(MU)递增与边际成本(MC)递减”的特殊规律(见图1)。

图1 蓝海市场边际效用(MU)递增与边际成本(MC)递减规律

通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重新创造供需关系。从经济学上看，蓝海战略使边际效用递增是基于以下原因：第一，蓝海战略超越了传统红海的战略边界，它推出的新产品往往处于价值链上层，蕴含着很高的知识成分，经济附加值高。通过价值创新不断地创造新的需求，避免了传统红海中的重复性消费，使消费者难以拒绝。第二，蓝海战略注重购买者的心理体验和社会需求，这种需求不易达到饱和。第三，蓝海战略往往提供给购买者一揽子解决方案，便于购买者实现范围经济。第四，蓝海战略使各个购买者的效用函数相互叠加，实现购买者规模经济。而蓝海战略使边际成本递减则是因为：第一，提供既降低成本又提高价值的一揽子解决方案，具体来说是通过剔除不重要的商业要素，压缩部分对未来新业务不重要的竞争要素，以低成本实现增加、创造新的价值；第二，蓝海战略超越了传统的市场边界，通过价值创新吸引越来越多的购买群体，进一步创造出更多的需求，实现供给的规模效应；第三，蓝海战略通过价值创新研发出能够同时满足消费者多种效用需求的新产品或服务，比原有红海市场之中提供多种产品或服务满足消费者多种效用需求具有范围经济；第四，蓝海战略通过迈入新的无竞争空间催生新的产业出现，伴随着知识的积累蓝海空间下的产业可以实现内生式可持续增长。

为了进一步明晰蓝海市场的内在规律，我们需要进一步分析蓝海战略通过规则再造如何影响了供需关系。首先看到需求方面，在基数效用论之中消费者均衡条件可以写为：MU/P=，在货币的边际效用不变的前提下，商品的需求价格P必然同比例于MU的递减而递减，从而实现均衡条件。在只考虑单一商品的前提下，消费者实现效用最大化下需求价格P= MU/。在蓝海战略之下，由边际效用(MU)递增可推导消费者向右上方倾斜的需求曲线(参见图2)。

图2 蓝海市场供需关系

而在供给方面，供给曲线是和边际成本(MC)递减曲线相互重合，在蓝海战略之下呈现向右下不断递减的规律(参见图2)。由此我们可以得到的供需曲线，我们可以看到在供需均衡点右边, 对于任一大于供需均衡点的产量, 边际效用均大于边际成本, 而市场价格则在边际效用和边际成本两者之间。这意味着在供需均衡点A右边(QS=QD)、供需曲线之间的区域内任一数量水平之上商品或服务的价格大于边际成本, 生产者剩余伴随着产量增加持续扩大。与此同时，消费者得到的边际效用也大于相应产量上商品或服务的价格，消费者剩余伴随着产量增加也持续扩大。从整个社会角度来看, 每增加单位产量所得到的整体社会效用远远超过成本, 社会福利不断提高,无竞争的蓝海空间打开(图2中阴影区域)[2]88-95。此时企业的资源和能力得到有效配置，客户连续不断地增多, 市场快速扩张，利润伴随着产量增长而呈现跨越式增长。

二、中国企业蓝海战略分析框架

在分析了红海战略和蓝海战略的内涵之后，我们可以清晰地了解两种战略各自的特点。Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授在阐释蓝海战略的时候提供了一系列分析工具，但和红海战略中波特用于分析产业竞争力的“五力模型”有着本质的不同，和鲍曼的“策略钟”有融合的地方,它的分析单元是针对“战略”，而不是“企业”。可能是基于蓝海战略需要考虑到许多不同的方面的管理战略的考虑，如以消费者的角度来看，需要制定满足他们需求为导向的管理战略。那么，在市场竞争日益激烈的背景下，中国企业如何开展企业战略管理活动呢？

由于中国属于工业化后发型国家，中国的企业出于“赶超”心态，往往注重学习和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维定式。本文参考Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。如图3所示，蓝海战略分析框架具体包括三个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。

为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有奇特各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价值曲线有着三个作用，首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块——“企业成功关键因素分析模块”的必要准备工作。

图3 中国企业蓝海战略分析框架图

1．企业成功关键因素分析模块。在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块——“企业成功关键因素分析模块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括6个步骤：

第一个步骤：识别替代性产业。具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服务转向了更好的替代产业？”针对这些问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场之中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排，价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到困难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业，那么没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。

第二个步骤：识别不同战略群组。这里的战略群组具体是指同一产业内遵循了类似的战略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。在这个步骤中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择较高的较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车(如宝马)和经济实惠轿车(如本田)两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵(MG)和荣威就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。

第三个步骤：拓展客户端新的购买群体。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体。这里需要明确的是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？”

针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块。以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。

第四个步骤：搜索互补产品或服务中的不足。这步骤中企业站管理者应该回答以下问题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？互补产品或服务消费的不足是什么、有没有缺陷？ 如何消除互补产品或服务在消费之中存在的不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案企业无法发现互补产品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。

第五个步骤：重新考虑购买者功能性、情感性的需求。绝大多数行业提供的产品都是功能导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的、有限关注顾客感觉的、相应减少功能的基本的产品能更加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除那些因素可以转变过于强调情感性的产品定位(或功能性)？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。

第六个步骤：这也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；而蓝海战略分析是分析外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条件以实现价值创新。这个步骤企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪个趋势将影响所在行业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么可以通过推广新技术轨迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。

第一个模块的优点是系统性地囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便与实践中展开分析，有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在6个步骤中只要有一条成立，那么企业就能够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范、实现价值创新。

2.经典4步行动模块。第二个模块——“经典四步行动模块”是Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授所提出的蓝海战略分析工具，是开创蓝海战略的关键。其中包括“消除—减少—提高—创造”4种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答4步框架的问题，还要从4步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低 ，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海，即迈入蓝海空间是基于价值的创新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综上所述，“经典四步行动模块”就是通过4步行动增加的买方的收益，同时产生新的需求，推导出价值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素,进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。

3.价值创新模块。在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——价值创新模块。这个模块在以下4个项目中开展评估新战略：买方效用、战略价格、规划成本和采纳障碍。当且仅当所有4个项目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能真正进入蓝海空间。通过对4个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别区分，从而产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。

在第三个模块中，第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服务之中有没有杰出的买方效用？”企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框架之中”，再次发掘新的价值。

第二个评估项目是战略价格。在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效地吸引原先不是目标客户的群体？”企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同。而目的却相同的产品或服务，找出合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。

第三个评估项目是规划成本。企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上合理的规划成本以达到盈利吗？” 企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本[3]49-58。如果能够得出规划成本的话，评估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。

这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细地整合了不同逻辑的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。

三、启示

综观蓝海战略分析框架，我们可以看出蓝海战略是对传统红海市场中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点、以满足买方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。

【参考文献】

[1]Kim, W.C.，Mauborgne, R. Creating new market space: a systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack[J]. Harvard Business Review，1999，77(1).

[2]王建军，吴海民.“蓝海战略”的经济学解释[J].中国工业经济，2007(5).

[3]Kim, W. C.， Mauborgne, R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant[M]. Harvard Business School Press, 2005.