国有企业人力资源配置实用改进措施

吕中舒

摘 要：市场经济的发展使得人才成为企业核心竞争力，因而人力资源配置具有越来越重要的地位。近年来，我国国有企业不断改革，对人力资源配置也越来越重视，然而，与外资企业相比，还存在很多问题和不足。为此，就当前我国国有企业的人力资源配置现状以及存在问题进行了研讨，并提出几点人力资源配置的实用改进措施。

关键词：国有企业；人力资源；改进措施

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0077-02

0 引言

近年来，我国国有企业的改革力度加大，对国有企业的人力资源管理也不断加强，成为提高国有企业经济效益的重要途径。人力资源是企业在市场竞争中脱颖而出的关键，同时是企业能否持续发展的重要条件。合理的人力资源管理模式有助于企业和员工的发展，然而我国国有企业在人力资源管理方面还存在一定的问题和不足。

1 我国国有企业人力资源配置现状和存在的问题

1.1 人力资源管理组织结构不合理

我国国有企业多数采用的是“科层制”管理模式，这种管理模式与市场不相匹配，缺少创新结构。即使是产品线较宽的大型国有企业，组织结构的模式同样相对单一，高度集权，使得下辖各部门失去其应有的自我调整和自我适应能力。一旦外部环境出现波动，集权模式的灵敏度较差，很难迅速而准确的做出反应，造成不可避免的损失。可见，高度集权模式不能适应市场的需求，尤其是组织规模庞大的企业，高层管理者对基层情况的了解不准确，基层组织遇到的问题在层层上报的过程中，难免出现偏差，这样，不仅影响解决问题的及时性，而且影响解决问题的有效性。调查发现，我国国有企业的改革，半数以上只注重形式改革，而没有充分考虑企业实际面临的情况，使得改革不能达到提高经济效益的目的。

1.2 人才引进情况有待改善

企业竞争力的核心力量是人才，对企业来说，招聘新的员工便是给企业注射新的血液，招聘人才不仅是简单的填补企业岗位空缺，更是寻找有利于企业发展运营的合适的工作者。诚然，一些大型的国有企业对应聘者来说更具有吸引力，理论上，大型国有企业更具有挑选优秀人才的权利，企业的发展前景将无可限量，然而实际招聘过程中，常常出现任人唯亲，管理者提拔自己的朋友、亲属或其他“关系户”人员占据关键岗位或重要部门，而不考虑他们的才能是否胜任这个岗位或部门，实际上，凡是这样上位的管理层多数不适合相应岗位，更严重的是，利用职务谋求私利。这些情况不仅摧残了有能力人才对企业人力资源的信任，更是损害了企业的经济利益。企业缺乏人才更新，影响企业的发展动力，更是造成人才流失，或影响员工对工作的热情。

1.3 薪酬制度和绩效考评缺乏激励性

首先，我国多数国有企业的人力资源管理机制还不健全，虽然经历了改革，但员工身份置换不到位，很多传统的“工人”或“干部”身份仍然明显影响国有企业管理情况，员工身份的界定成为企业员工身份等级的决定因素，不同的身份等级获得不同的薪资等级，身份等级低的员工收入也低。虽然国有企业改革的目标之一是使企业成为依法享有民事权利、依法承担民事责任、自负盈亏、自主经营的市场主体，不再是计划经济体制下政府的所有物，但改革一直没有得到突破。虽然改革后的企业建立了以效益为中心的分配机制，但实际上，多数企业依据企业等级工资制和员工绩效考核，在企业效益好时多发工资，效益差时少发工资，而且企业的绩效考核不能将员工个人目标和组织目标结合，绩效考核的激励效应偏低。

其次，与外资企业相比，国有企业的激励机制还不成熟，仍处于起步阶段，企业惯性的集权模式，等级管理不便，极大的伤害到企业员工工作的热情和积极性。

最后，激励措施不仅是工资报酬的奖励，同时还有注重员工安全需求、生理需求，更重要的是注重员工自尊和自我实现等高层次需求，只有这样，激励效应才能发挥其优势。

1.4 国有企业的培训机制实施不到位

一些员工在国有企业安于现状，失去了对业务继续学习的主动性和积极性，而国有企业也多是不安排这方面的培训，结果导致企业员工的素质不能得到有效改善和提高，直接影响了企业的经济效益和长远发展。虽然有些企业积极的组织员工参与各种培训，但未能在培训前很好的做评估和调研，培训与员工实际需要存在偏差，使得经过培训仍不能有效的改善员工的技能和素质，或者存在培训成为形式，没有进行效果评估，达不到预期目标。

2 提高国有企业人力资源配置的实用改进措施

2.1 精简管理组织结构，提高管理效率

有效的管理组织结构既可以有效节约管理成本，又能提高管理效率以及提高组织对内外环境波动的适应能力。因此，国有企业的管理组织应趋于小型、扁平化，利于灵活转变，其具体措施如下：

首先，国有企业的管理层级需要精简，过多的管理者会增加沟通难度，使得信息在传递过程中发生失真，而且，管理层级过多，势必会影响信息传递速度，不仅影响信息的真实性，更影响信息的时效性，最终影响企业做出正确决策。然而，因为组织层级和管理幅度成反比，国有企业应依据被管理者和管理者的工作条件、内容、能力和环境等因素确定管理幅度和设计组织结构。

其次，以企业战略任务和目标为前提，对一些没有必要存在或意义不大的部门进行撤销或合并，将中层管理者进行压缩，达到减人增效的目的，能够有效消除按人设岗、人浮于事的情况，降低组织部门之间以及员工之间的摩擦和内耗。

最后，国有企业，尤其是大型国有企业应做好适当的分权，使具体实施产生的部门与人员具有一定的调节权利，不仅能提高员工的积极性和主观能动性，提高员工的责任心，而且，适当的分权能提高企业应对外部环境变化的能力，有助于企业及时快速做出正确决策。

2.2 提高对招聘机制的监督管理

人才招聘是企业的未来，招聘前应仔细分析规划，根据企业的实际需求确定人才招聘情况，并制定好甄选程序，任人唯贤。在招聘过程中，应做好监督管理，杜绝“走后门”、“关系户”，做到招聘适合人才安排适合岗位，达到人才和岗位相匹配。只有这样，员工才能更高效的完成任务，更热情的寻找展现自我的舞台，满足他们发展事业，实现自我的需要，最终为企业带来丰厚的经济效益。endprint

2.3 公正公平奖励机制

首先，不同的人需求不同，同一个人在不同时期的需求也会有变化，因而，对于较低层次的员工进行金钱激励能够达到最好的效果，这是由于对于较低层次的员工来说，首先需要满足的是生计需求。而企业的高层人员，金钱激励已经很难起到效果，这是由于这些人已经不需要为生计考虑，他们更加注重的是精神层次的追求和满足，如受到周围或更多员工的尊重，自我价值的实现等，所以，奖励机制的奖励措施应具有多样性，制定前，需要充分的实地调查，根据员工实际需要，有的放肆实行奖励机制。

其次，奖励机制不是制定好就可以的，关键的是制定相应有效的绩效评价措施。不能仅仅凭管理人员的喜好或经验确定可以获得激励的员工，需要制定出切实可行的绩效评价系统，使激励更公平公正。绩效评价的具体步骤一般如下：第一，界定好参与评估员工的职责和工作绩效标准；第二，将员工的工作绩效标准与其实际的工作绩效相对比；第三，与员工进行反馈面谈，讨论其绩效情况，制定改进开发计划。只有公平的绩效评价，公正的激励机制，才能充分发挥激励的优势。

2.4 改革管理理念，做到以人为本

长期以来，我国国有企业忽视了人力资源管理，对人力资源的理解上停留在“人事管理”，不了解人力资源的特性。然而，人力资源对企业的持续发展和经济效益都具有重要的意义，人是企业的灵魂，没有人，先进设备和雄厚的资金都不能创作价值。因此，国有企业应转变管理理念，坚持“以人为本”，管理应具有人性化，改善企业不良风气，实现企业价值观，对企业员工的行为方式和思维方式进行规范，提高企业文化对员工的深层影响。

2.5 培训机制合理化

企业组织员工进行培训，不仅员工受益，企业同样受益。

对于企业来说，主要从以下几个方面受益。第一，企业制定培训机制在一定程度上更能吸引有能力的人才，培训机制已成为选择企业的标准之一。第二，企业组织培训员工，员工实现迅速成长，提高了其综合能力，反过来，员工能力和素质的提高能更好的完成工作，效率和质量都会提高，进而提高企业的经济效益。第三，培训机制不仅能留住人才，更能储备人才，化解人力资源短缺的危机，培训后的员工具有更高的忠诚度、责任感和归属感。第四，员工一般将培训作为企业福利，得到培训机会的员工将更积极主动，珍惜实现自我发展自我的机会。第五，人才是企业竞争力的核心力量，培训机制能有效提高企业的核心竞争力，体现企业的竞争优势。

对于企业员工来说，企业组织培训是提高自己的平台和机会。企业员工希望得到和抓住这样的机会更好的开发自己的潜能，获得更好的发展。持续不断的培训将有效的鼓舞员工士气。

综上，国有企业应提高对员工培训的重视，适时地提供给员工适合的培训机会。适时培训是指在企业员工真正需要的时候开展。培训前进行详细全面的调查，避免盲目开展培训。企业需要培训员工一般是企业生产技术的需要，如引进新技术时，岗位调动员工需要技能学习时。或者一些员工希望进一步完善和提升自我。适合的培训主要针对下面三个方面而言：一，培训内容的适合。如，若企业刚引进一批先进的生产设备，那么企业进行的适合的培训内容应该是技能培训，而不是进行管理方面的培训。二，培训对象范围的适合。企业对员工开展培训要具有针对性，并不需要所有员工参与培训时，不相关人员的参与只会增加企业培训负担，影响培训效果。如为提高集体凝聚力的培训需要全体员工参与，但设备操控的技能培训只需要相关技术人员参加才能达到最好效果。三，培训方式的适合。常见的培训方式有12种，每种培训方式都有其优缺点，管理者需要根据培训内容等选择最适合的一种培训方式，其中在进行培训方式选择时应注意以下几点：第一，预算这次培训的成本和价值，分析培训的必要性，比较培训前后的获得效益和培训的成本，若效益远远大于成本，则培训是必须的、可行的，若效益小于或略大于成本，那培训不可行或有需要改进的地方。第二，不同职务、不同员工需要采用不同的培训方式，即培训方式的选择要考虑职位和员工的不同特性，力争发挥最大培训效果。

确定了培训内容、培训对象以及培训方式后，还需要针对培训结果进行培训效果反馈评估。比较培训预期效果和培训实际达到的效果，查看是否达到了培训的目标。如果培训效果没有达到预期期望，相关管理人员需找出差距并分析原因，然后采取相应的改善措施。培训效果反馈评估不仅可以查看培训效果，而且起到监督培训的作用，管理人员通过反馈评估查看那些员工达到预期期望，那些没有达到，针对性落实培训。

3 结语

人力资源是企业持续发展的源泉，是企业发展的不竭动力。我国国有企业应重视人力资源管理，将其视为重中之重。建立和完善适合自身发展，同时极大调动员工积极性的人力资源管理机制，能够有效促进我国国有企业的可持续蓬勃发展。

参考文献

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