资本妙手赵令欢

■张 辰

赵令欢被誉为柳传志的资本妙手，因成功操盘多家国企的混合改制，他也被业内称为混合妙手。

今年以来，在国资重镇上海，一个战略投资机构——弘毅投资因接连参股众多沪上龙头国企，开始进入人们的视线。这家低调的投资机构其实是联想旗下专门做战略投资的全资子公司，公司掌舵人赵令欢被誉为柳传志的资本妙手，因成功操盘多家国企的混合改制，他也被业内称为“混合妙手”。

“空降”少帅

2002年，毕业于美国西北大学凯洛格商学院、有多年企业管理及投融资经验的赵令欢，萌生了回国做并购投资的想法。而此时，时任联想集团主席柳传志也已发现国内大规模并购重组可能存在商机，打算做一家专做并购投资的公司，但苦于联想内部并无此类人才，想法只好暂时搁置。

同年，赵令欢受邀在联想做了一年顾问，为联想集团的国际化及资本运作出谋划策。一年到期后，他打算在国内做并购投资。而党的十六大后，柳传志看到了国企改制的机会，联想投资总裁朱立南郑重推荐了他。在柳传志的办公室里商谈直接投资事宜，赵令欢记得，“简短的见面变成了很长的谈话，最后在很多关键的问题上形成了高度的共识，比赚钱更重要是能创造一个可以传承、领先型的公司，我突然有了一种使命的感觉。”

2003年1月，赵令欢正式加盟联想，出任联想控股副总裁和联想控股直接投资部门负责人，成为联想历史上少有的“空降兵”。

众所周知，在用人方面，柳传志有一个非常著名的说法：先“匝鞋垫”，然后再“缝西服”。因此，无论是杨元庆、郭为还是朱立南、陈国栋，无不是从底层摸爬滚打到后来的职位。但为何到了赵令欢这里，没“匝鞋垫”就直接“缝西服”了？

事实上，当时柳传志在用不用以及如何启用赵令欢的问题上，也是非常谨慎的，足足考察了一年半之久。按照联想集团内部流行的说法，考察的关键在于被考察对象能否“入模子”。

为了能够尽快“入模子”，赵令欢也着实费了不少工夫：在办公楼下的空地上，时常可以看到“奔四”的赵令欢和20多岁的年轻人一起做早操、整齐列队高唱“联想之歌”；在美国生活、工作多年，赵令欢说话时常会蹦出几个英文单词，但为了践行柳传志提出的“求真、务实”，赵令欢暗中发誓：“从进入联想的一刻开始，一个英文词都不能带”。

加盟联想初期，赵令欢常会到柳传志办公室直接汇报工作，柳传志也会结合自己的一些想法提出指导建议。但过了一段时间，柳传志发现赵令欢对这些建议完全无动于衷，便很生气地质问道：“令欢，那件事情你到底听懂了没有？是没听懂还是听懂了没有去做！”

赵令欢至今仍清楚地记得，入职之初，柳传志曾在一个百余人参加的重要场合，直截了当地表达了对赵令欢和他的团队的担心。

不难想见，在联想最初的一两年，赵令欢过得并不轻松。直到取得柳传志的“基本信任”后，赵令欢所率领的联想直接投资事业部才得以正式“升格”为联想的全资子公司。2003年初，弘毅投资正式成立，赵令欢出任总裁。

国企改制经

赵令欢说，国企改制的“真经”就是看领导人。能不能找到一个好的领导人，把企业的事当做自己家的事儿来做。

前后11年，26家企业，31个项目，投资金额近170亿元，无一失手，被投资企业的总资产已超过1.7万亿元，这是弘毅投资参与国企改制的成绩单。

赵令欢说，10年前，弘毅刚刚成立的时候，他和柳传志就决定，要做一家百年老店的公司。联想起家于实体经济，擅长管理和价值创造，知道怎么做好企业，赵令欢自己年轻时也曾经是一名国企职工，深知国企的资源优势和体制弊病，及改革的大趋势。

那时候，混合所有制还没有作为一项重要制度被中央提出来，他们就开始用资本去改变国企发展轨迹的实践。中国玻璃、石药集团、中联重科，一家家国企理顺了股东关系，通过资本参与，建立董事会，建立现代公司治理结构，尤其是搞清楚最重要的一件事儿：企业发展的目的是什么？管理者为谁负责？之后，这些企业用实际的业绩和利润回报了弘毅的投资。

赵令欢说，国企改制的“真经”就是看领导人，能不能找到一个好的领导人，把企业的事当做自己家的事儿来做。如果用四个字来概括，就是“放虎归山”，“如果我们发现这样一个企业家，但是制度的藩篱约束着他，那我们就投了，通过资本的力量，把他放回荒郊野外，让他自由的驰骋。”

柳传志总说“事为先，人为重”，弘毅在讲述每一个投资案例的时候，台上总站着一位和柳传志、赵令欢惺惺相惜的企业家。再次验证了那条真理：市场经济最终还是要靠企业家。

赵令欢说弘毅选择不挣快钱是因为想做一个百年老店目标的高远。所以他们最看重的事情是“长本事”，“国企改制这个事儿，我们判断我们能做，而且我们长了这个本事别人拿不走。之后沿着我们锻炼的这个能力，帮助一些大型的民营企业，再后来随着这些企业走出去，我们再帮忙做国际并购。”十年来弘毅的本事就是这样一点一点长起来，能做的事情也越来越大。当然，赚得钱管理的钱也越来越多。弘毅已经成为国内成长最快、规模最大的PE公司。

赵令欢说，弘毅与国企实现了两个共同体的建立：一是与企业发展的战略共同体，二是利益共同体。弘毅与国家和企业的利益共同绑定在这个战略上，这是改制实施的基本要求。在赵令欢看来，有时候百分之百控股可以达到这一效果，有时候百分之十的股权本身也可以形成利益约束和制衡机制。股权比例没有一成不变的黄金分割公式，但实质上是要素之间共享目标，但也形成制衡。

不抗周期的投资观

当前，国际市场复苏乏力，中国经济增速明显放缓，与基础设施投资、国际贸易相关的航运、造船、机械制造等行业受到重创，甚至连零售业也陷入低迷。对于掌管450亿元资金的赵令欢，挑战前所未有。

弘毅有数个大型项目单笔投资超过10亿元——自2005年以来在中联重科累计投资近20亿元，2012年底在中集集团投资17.4亿美元，2012年在苏宁云商投资12亿元。这些项目目前都处于行业调整之中，尤其后两家公司去年利润下降约一半。上述投资给弘毅带来的盈亏在二级市场上一目了然，比如苏宁已使其账面浮亏近半，弘毅看准了吗？市场一片质疑。

对此，赵令欢自有解释。接受媒体采访时赵令欢称，经济情况不好时做投资未必悲观，而经济情况特别好的时候投资不要过于乐观。近来因经济低迷，在私募投资领域投资人与企业管理者纠纷时现，但弘毅仍选择支持管理层。赵令欢称他对合作伙伴詹纯新（中联重科董事长兼CEO）、张近东（苏宁云商集团董事长）、麦伯良（中集集团总裁）等人深信不疑，相信经济拐点过后，他们会将各自企业继续带向成功。但是，中国经济周期的拐点在何处？赵令欢的答案是，但凡弘毅确定的主打行业，即使看不清何时走出低谷也要投资，其抗周期的工具就是长期持有。他相信中国的城镇化与消费升级会使这些企业获得更大发展空间。

赵令欢认为，弘毅就是要投资和中国经济中长期发展联系紧密的公司。中短期持有策略的投资公司会觉得进入周期性行业很被动，因为经济周期不是一两个企业能控制的。而弘毅的理念不是要抗周期。作为中长期价值投资者，弘毅对了解的行业周期会善加利用，但国家重点发展的行业，弘毅不会因有周期性就规避，把长期持有作为反周期的工具，投资持有一般5到10年，所以不适合投经济周期5到10年的行业。

“我们投的中联重科、中国建材投资回报不错，其中中联重科已经经历了两个周期。而苏宁正在转型，得给它调整的时间。”赵令欢说。

至于如何判断企业是否进入行业低谷？何时走出？赵令欢的回答是，他会重点研究行业是否有周期性，对政策的敏感度等。当发现可以中长期投资，又恰逢行业低谷时，就会出手，中集就是一例。中集已经历了三四年低谷，企业自身也在调整，这是进入的大好时机。赵令欢也看好企业搭的架子。一般人认为中集集装箱与航运、国际贸易联系紧密，但中集还另有海洋工程装备、能源化工装备等产业，经过几年积累和聚集，已具备快速发展可能，这些产业与航运是否恢复关系不大。

弘毅投资的每个大型企业，主业都有很大周期性，这些企业自身或在弘毅帮助下，可进行产业扩张以对冲周期。弘毅不愿投入一个纯粹受周期影响、处于风口浪尖的窄的行业，好比航运，它的周期5-10年甚至更长。但中集不是，它的业务很宽，而资本市场定价永远有偏差，所以弘毅选择进入。