陕北矿业岗位价值核算体系存在问题与对策

文/孙鹏程

陕北矿业岗位价值核算体系存在问题与对策

文/孙鹏程

近年来，陕西陕煤陕北矿业有限公司相继建立起了《劳动定额》《岗位描述》《岗位说明书》等岗位价值管理方法，但是还存在诸如“公平性”问题没有从根本上得以解决，岗位、薪酬确定还缺乏科学依据、内部市场化体系不够完善、市场变化带来的压力还没有有效传导给岗位等问题。理论和实践证明，岗位价值核算是解决上述问题的主要途径和方法。

一、岗位价值核算存在的问题

1.“公平性”问题没有从根本上得以解决。尽管陕北矿业在公司机关层面建立起了动态目标绩效考核体系，但是在基层特别是区队层面员工考核还缺乏科学合理的评估方法，导致评优、提干和转正等环节人为主观性太强，这在很大程度上损害了基层员工的积极性。

2.岗位薪酬的确定缺乏科学依据。多年来，煤炭行业受煤炭价格高涨的影响，员工薪酬自然是水涨船高，调薪的基础基本上取决于外部环境和同行的水平，并没有建立起以“按岗位价值”为基础的薪酬体系。

3.内部市场化体系不够完善。陕北矿业今年来在企业架构方面开始了专业化之路，建立起了相应的专业化队伍，但是由于缺乏相应的内部市场结算体系，使得专业化的潜能没有得到充分发挥。

4.降本增效没有实现落地。随着市场经济的日益发展，特别是在过去几年，煤炭价格一路高涨的时期，企业没有重视降本增效的价值。

5.市场变化带来的压力没有有效传导给岗位。员工在很大程度上还存在“等靠要”思想，认为经营压力是领导操心的事情。

6.内部市场化还不完善。由于煤炭企业生产存在不稳定性，加之陕北矿业多年来一贯采用的成本计划模式，这使得内部结算价格上的测定存在很大困难。

7.岗位价值核算没有实现信息化和集成化。在过去，煤矿核算单元只进行到队组，并没有核算到各个岗位，因此会计基础资料不健全，尤其是原始凭证非常不完整。

二、岗位价值核算存在问题成因分析

1.煤炭价格的持续上涨掩盖了许多管理问题。近年来，煤炭价格的持续高涨导致企业对降低成本不重视。由于煤炭价格对经济波动的高度敏感，煤炭企业效益也起伏不定；另一方面，传统煤炭企业员工市场意识不强，管理水平不高。

2.经营管理理念和经营机制不到位。陕北矿业通过“十一五”的发展积累，资产规模、经济实力、资源力量等得到了很大提高，但是管理基础还比较薄弱，很多员工习惯被动式工作，许多岗位的职责界定也比较模糊，业务流程也不健全和规范，整个企业管理工作的标准化体系还没有建立起来，更重要的是经营管理机制还主要沿用计划经济时代的机制。

3.岗位价值核算体系自身不完善。煤炭企业也是最近几年伴随煤炭企业精细化管理才逐渐推广岗位价值核算的，在理论和方法还有许多地方不够完善。

4.岗位价值核算体系不够完善。这是陕北矿业岗位价值核算的主要原因，主要表现在：相关基础管理没有跟上，例如岗位描述、岗位分析、定额管理、流程管理等，这些工作也是最近才在陕北矿业加以开展；价值核算结果与员工收入挂钩的基础是岗位价值评估，并没有有效地和目标成本联系起来，岗位价值的作用还没有得到最大发挥。

三、岗位价值核算模型和体系

1.模型构建

陕北矿业岗位价值核算模型可以概括为以“三项管理”（全员安全管理、全面质量管理、全面预算管理）为基础，推行“三个体系”（薪酬管理体系、绩效考核核算体系、岗位价值核算体系），通过“一个平台”（信息化管理平台），即“331”模型，来实现陕北矿业公司岗位价值核算精细管理。

目标：力争在“十二五”末，建成主业突出、核心竞争力强的一流能源化工企业，同时把“矿井增效、员工增收”确定为推行岗位价值精细管理的具体目标。

推进方法：精细化管理DOC推进方法。“DOC”即诊断识别（diagnosis），运营机制转变（operation mechanismtransformation），明确职责、权限、流程和标准（clearresponsibility,process,standardandauthority）。

2.体系建设

陕北矿业岗位价值核算原则，分别是压力传导原则、岗位创造价值原则、全面预算先导原则、岗位分类原则。

岗位划分，是岗位价值核算的基础，根据岗位工作任务、使用设备及消耗材料情况合理地进行岗位划分，达到以作业岗位为核算单元。根据陕北矿业实际情况，将岗位价值核算中的岗位分为五类，分别为领导管理岗、综合管理岗、节支岗位、创效岗位、服务岗位。

岗位价值定义，就是把市场机制引入到企业内部，针对生产过程中材料费等可控成本费用的控制与管理，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析以实现价值增值。

价值核算流程，就是岗位价值核算中心依据区队所完成的工作量和定额（区队材料、运输等卖出明细）计算区队收入，依据区队材料、运输等购入明细计算区队支出；每天通过归类统计可计算出班组、岗位的收入和支出，实现内部市场交易的日清日结。

四、对策与建议

1.继续强化企业基础管理工作。由于岗位价值精细管理实现了对管理对象、管理内容、管理过程、损益分配及考核兑现等方面的精细化，因此，必须做好与之相配套的基础工作，包括作业现场的标志、编码、定置化、标准作业管理，经营岗位划分管理，各种计量验收管理，信息化水平，争议仲裁机制，以及与之相配套的各项管理制度等，只有在上述基础工作做扎实后，才能保证精细管理的有效运作。同时，岗位价值精细管理方案的确定实施，需要积累大量的原始资料，各项基础数据测算需要经过严密的调查认定。

2.开发和实施岗位价值管理信息系统。陕北矿业推行岗位价值核算的不足之一在于没有建立起岗位价值核算软件。由于推行岗位价值精细管理会产生众多的往来信息和数据资料，仅以人工处理，既费工费时、效率低下，又不能保证大量数据的及时、准确性，更不能实现多系统间的数据共享。因此，必须借助信息化手段，根据自身实际开发软件平台，利用微机处理各种信息，以达到快捷准确的效果。

3.建立价值管理文化。岗位价值管理，涉及企业从外延到内涵，从思维到管理的诸多深层次问题，在推行时势必会遇到一些难以想象的困难和阻力。因此，必须转变观念，提高认识，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要节点。

通过开展岗位价值核算管理，首先是能为企业发展培养一大批技术标兵、岗位能手和首席员工。二是能够提高企业经济效益，实现了岗位的自主管理，把职工由劳动者转变为经营者，充分调动了职工的工作积极性，体现公平的价值理念，真正实现“人人都是经营者、岗位都是利润源”。三是能够促进企业的安全生产，通过岗位管理，培养职工认真细致的工作态度，养成规范操作的意识习惯，增强职工相互协作、共同提高的团队意识和集体观念，实现企业的安全高效。

（作者单位：陕西陕煤陕北矿业有限公司）

（责任编辑：刘宏伟）