“巨舰”起航<br/>——记改革奋进、转型发展中的陕西榆林能源集团有限公司

“巨舰”起航
——记改革奋进、转型发展中的陕西榆林能源集团有限公司

2014-08-11

中国煤炭工业 2014年10期

关键词：榆林管控能源

文/本刊记者

“巨舰”起航
——记改革奋进、转型发展中的陕西榆林能源集团有限公司

文/本刊记者

榆林，由于能源矿产资源富集而驰誉中外，被誉为“中国的科威特”。

在煤炭工业快速发展的“十年黄金期”内，大批实力雄厚的企业纷纷进驻榆林，掀起了新一轮资源开发热潮。

而在这期间，榆林市的地方煤炭企业发展相对滞后了。

坐拥得天独厚的资源优势，却未能培育出一批叫得响的实力和影响力兼备的品牌企业，这让榆林当地政府和煤炭行业看到了落差，增强了加速发展的紧迫感。

而陕西榆林能源集团有限公司的组建，彻底改变了这一局面。

榆林能源集团公司于2012年 7月6日挂牌成立，是经陕西省政府批准，榆林市政府出资，以榆林市榆神煤炭有限责任公司为主体，联合当地五家企业合并组建而成。注册资本金30亿元。

组建两年来，榆林能源集团肩负政府资源整合和能源改革的重任，积极推进集团深度整合，全面加强管控建设，大力提升改造现有产业，并以做大做强和转型升级为指向，着力谋划新项目的拓展建设，公司各产业协同发展效应明显，企业整体实力显著增强，连续两年跻身中国煤炭百强企业行列，盈利能力居于全行业前列。

集团公司2013年实现营业收入85亿元，利润总额24.7亿元，资产总额210亿元。在2014年全国煤炭企业100强中利润总额排名第8位，创造了榆林煤炭企业在全国煤炭企业排名中的历史最好成绩，显示出不俗的竞争力和发展潜能。

自此，榆林地方煤炭企业，拥有了自己的品牌和“旗舰”。

战略整合，打造煤业品牌

组建煤炭大集团，实施集团化发展战略，是我国煤炭工业战略规划的核心内容。近年来，全国各主要产煤省区相继组建起一批大型煤炭集团企业，产业集中度显著提高，有力促进了煤炭工业的集约高效发展。

然而，作为煤炭资源富集之地，榆林市的煤炭产业集团化发展之路却并不平坦。

谈到榆林能源集团的组建，集团公司总经理宋玉琪感慨颇多。

据宋玉琪介绍，组建榆林能源集团，在榆林地区来说不是第一次，前面也有两次范围和规模不同的重组，构想和榆林能源集团的组建一样。但由于种种原因，新公司最终没有组建起来。

尝试集团化发展的失利，使榆林地方政府和煤炭行业深深认识到，在煤炭工业高速发展的“十年黄金期”内，榆林地方煤炭企业没有跟上整个行业的发展步伐。在这一时期，大批实力雄厚的企业进军榆林地区，抢滩煤炭资源开发。这些企业大都是世界500强企业，至少也位列中国企业500强之内。与这些企业同台竞争，榆林地方煤炭企业无论从规模和实力上，还是人才、技术和管理上，都有很大差距，导致在煤炭十年大发展期间，榆林地方煤炭企业整体落伍了。

事实上，同样是资源富集地区，一直以来，榆林和毗邻的鄂尔多斯两地受到外界的广泛关注。舆论界指出，与鄂尔多斯相比，榆林的发展相对滞后，发展较慢，两地的差距较大。

陕西省、榆林市两级政府高度关注榆林地方能源产业的发展，打造一支有综合竞争实力的地方能源企业，是省、市两级政府的共同目标。在这种背景下，推动了榆林能源集团的加速组建。

榆林市最大的煤炭旗舰企业由此横空出世。

组建榆林能源集团，是陕西省国有资产整合做大的重大创新。作为继陕煤、陕能之后的陕西第三大能源集团，榆林能源集团将对全省能源发展和布局产生重要而深远的影响，必将改写陕西能源经济的核心竞争力。

省、市两级政府对于榆林能源集团公司的组建与后续发展高度重视。

在榆林能源集团成立大会上，陕西省政府有关领导曾强调指出：国有资产只有经过整合，才能发挥最大效益，才能在市场经济中做大做强。资产整合需要解放思想，打破部门观念。资产整合的过程就是思想解放、更新观念的过程，也是深化改革的过程。

省政府希望榆林能源集团积极谋划公司整体发展，提高经营能力，力求资产增值，整合做大，为全省经济社会发展做出贡献。

在榆林能源集团公司召开的2013年和2014年两次年度工作会议上，榆林市国资委主任柴小平都亲自出席并将话，对集团公司的改革发展和工作重点做出指示。

可以说，自组建之日起，榆林能源集团就肩负着整合榆林地区煤炭资源，深化资源领域改革的重要使命，就承载着榆林市推进能源化工基地建设步伐，发挥能源产业规模化优势的使命，同时，亦担负着打造榆林地方煤炭企业品牌形象和发挥示范引领作用的重任。

重任在肩，征途如虹。榆林能源集团公司在新的起点上开始了艰辛求索。

据总经理宋玉琪介绍，集团成立两年多来，总体来讲，按照省、市两级政府的要求和部署，公司依据“以整合促发展、以发展促改革、以改革促管理、以管理促提升”的循环进级发展理念，以经济效益为中心，以资源整合及强化基础管理为抓手，着力优化存量资产，大力推进新项目建设，集团公司上下为企业的深度融合和后续发展进行了卓有成效的探索，做了大量有实际成效和意义的工作，使榆林能源集团公司在最短的时间内，能够形成一种1+1＞2的发展局面。经过整合，资源能够得到相互补充利用，整合成效逐步显现出来，集团公司的实力和影响力显著提高。

“原来一提起一个大的项目，作为一个小型企业来讲的话，会感觉‘扛’不起。现在，整合之后，榆林能源集团已具备了‘扛’大项目的前提和条件，为能源的升级转化奠定了坚实基础”。宋玉琪说。

目前，集团公司上下发展思想高度统一，项目建设进展有序，发展势头强劲，整体运行情况良好。基于这一基础，在煤炭资源的配置和资源的转化利用方面，榆林能源集团将会得到省、市政府的大力支持，发展前景广阔。

宋玉琪强调，当前，榆林能源集团除对现有产业进行提升和改造之外，重点把握好下一步的发展。从目前规划来看，无论是发展布局的构建、产业结构的优化，还是项目的拓展方面，都进展顺利，都在有条不紊地深入落实当中。

强化管控，夯实发展根基

集团化之后，如何加强企业管控，是大事，更是难事。

有关专家指出，大集团公司，尤其是经整合多家企业而形成的大集团企业，在管控方面存在一些矛盾或困境。比如，总部集权过程遭遇阻力较大，威信建立难度大，一些政策难以贯彻落实；再比如，总部业务管控能力弱，战略与投资管理精度低。另一方面，由于权力集中，增加管理层级，经营活动需层层审批，使下属公司把握市场的灵敏度降低，容易错过市场机遇，从而削弱了整体管理效能。

如何突破大集团企业在管控上的这些困境，建立一种科学、高效的集团化管控模式，提升整体管理效能？对于组建不久的榆林能源集团来说，这是一个不容回避的现实问题。

事实上，榆林能源集团在组建之初，就提出了“向管理要效益、向人才要效益、向项目要效益”的口号，首先强调的就是“向管理要效益”。并同步启动了管控体系的建设工作。在这方面，榆林能源集团可谓不遗余力，做足了功课，倾注了大量心血。

“建立科学管控体系是一个系统工程”。宋玉琪总经理认为，榆林能源集团由六家企业组建之后，首先面临一个相互认同和融合的过程。因为原来的六家企业都是二、三十年的老企业，在管理方式、企业文化、发展理念等方方面面都形成了自己的一套模式。此外，集团化之后，管理体系的建设问题尤为重要。

宋玉琪坦言，集团组建之后，由于管理体系建设滞后、管理制度不完备而导致的管理不到位，以及由于集团化给企业管理增加层级，影响管理效能，这些问题和现象都是客观存在的。

“一个企业的重组就是一场革命性的变革，会触及一些利益，有些不同意见和声音是正常的。管控亟待加强和规范也是客观存在的事实。现在，榆林能源集团采取的方式是以发展带动整合的深入，以改革促进管理效能的提升，逐步构建起科学高效的管理体系。”宋玉琪说。

在今年年初的集团年度工作大会上，总经理宋玉琪对于扎实推进管理提升工作再次进行了强调和部署。

一是坚定整合的根本原则和基本方向，积极推进整合优化和管理提升。为了更好发挥集团优势，实现整合协同效应，坚持“充分发挥集团和子公司两方面的积极性，实现集团效益最大化”这一根本原则，按照既定的整合方向，优化完善集团管理体系和运行机制。

二是加强总部职能建设，提升集团战略管控能力。根据集团总部功能定位，在集团现有“三级架构、两级管理”体系的基础上，合理界定各层级企业管控范围，理顺上下关系，优化管理流程，提高工作效率。即集团总部实施战略主导、资本运作和风险管控；二级子公司实施战略执行与经营管理；生产经营单位作为集团安全生产中心和成本中心；集团内部各公司、各种经营活动全部按市场法则办事，各成员企业自主经营，全面增强企业抵御市场风险的能力。

三是突出抓好以资金为中心的财务管控。强化资金的统一平衡与预算控制，发挥集团整合优势，利用好集团的融资平台作用，提升集团在发展项目上的融资和运营能力。加强以审计监督为重点的风险防控体系建设，通过对各子公司经营财务、经济责任和重点项目专项审计，确保各子公司经营与投资活动高效运行、风险可控。

安全高效生产矿井

此外，优化完善集团管理体系和运行机制。重点推进各层级企业机构设置改革完善工作，简化办事流程，提高工作效率和管理质量。集中精力处理好权力的“放”和“收”的问题，明确权责，充分发挥二级公司在运营过程中的自主性和积极性，着力健全公司法人治理结构，实现企业的高效运营。

据宋玉琪介绍，榆林能源集团聘请国内一家资深管理咨询公司协助制订管控体系，借鉴其他企业的经验，制定了一套管理制度体系文本。目前，这套管理制度已编制完毕，正在审查阶段，不久将印发实施。预计今年内集团公司的管控体系将建立起来，整体管理工作将会系统化、规范化和科学化。

据介绍，这项制度管理体系涉及公司十三个部门，共八十多项。比如，光办公室就有十三项制度，包括公文处理、公务用车、差旅费用、档案管理、保密制度等事项。

在制度管理体系之外，还配套制订了流程管理体系和授权管理体系，使整个管控体系更加完备和具有可操作性。

在宋玉琪看来，建立管理制度固然重要，如何根据客观情况用好管理制度更加重要。“实际上，更重要的是需要我们在工作中如何依据企业实际情况，来把握这套管理制度。企业要想一下子做到‘管而不死，放而不乱’不是个简单的事情，这需要一个过程。别人的经验不能简单拿来套用。要根据实际情况制定针对性的措施，这样才能使管理制度的效能最大化。”宋玉琪说。

在着力构建集团化管控体系的同时，榆林能源集团创新管理方式，大力推进精细化管理，全面提升企业基础管理的科学化水平。

总经理宋玉琪深入基层检查工作

推进标杆管理。本着“拓宽对标视野，强化对标考核，努力对标超优”的原则，选定并实地调研了神华集团、陕煤化等标杆企业，从集团、二级公司、基层企业到部门、班组，进行全面分析找准差距，向标杆学习提升，做到人人有份、人人有责、人人参与，明确提升方向，达到提升目标。

推行绩效考核管理。建立以目标管理为基础的绩效管理与绩效考核体系，通过《年度经营目标责任书》的签订，分解、落实、考核、兑现，逐步加大考核力度，优化考核环节，提高考核质量，引导集团所属各企业改变传统的管理手段和管理方式，改善和提高绩效。

探索薪酬改革，建立合理的收入分配制度。探索建立集团公司上下统一的企业管理、专业技术和操作技能“三大”序列并行、适合每个员工职业发展特征的岗位体系和薪酬体系。通过改进出台集团总部薪酬管理制度，合理调节内部职工的收入水平，规范各类人员的薪酬分配。

按照规划，榆林能源集团在“十二五”内初步建立适合集团现状的管控体系，实现人事、资源、规划、财务“四统一”。“十三五”期间完成集团产业整合，全面建立战略定位准确、产业布局合理、管理制度健全、管理职权清晰的科学规范的集团化管控模式。

相信，只要抓好了管控这一关乎企业健康有序发展的“生命线”，榆林能源集团的发展就有了坚实的基础，也将行稳而致远。

二次创业，推进转型升级

企业做“大”是基础，做“强”做“优”才能提升核心竞争力。

对于榆林能源集团来说，重组整合是第一步，后续发展任重道远。

在今年年初的集团年度工作大会上，集团公司领导层以深切的忧患意识和高屋建瓴的战略视野，发出了“二次创业”的动员令，谋求转型升级发展。

目前，榆林能源集团的产业主要是三大板块：煤炭生产和销售，城市供热和发电，铁路集装运输。按照省市政府的部署，在下一步的发展中，榆林能源集团将以四大产业板块“煤炭开采、能源转化、煤炭运输、新能源开发”为目标，按照“以煤为基、多元经营、四大板块、协同发展”的方针，着力打造国内一流、国际领先的综合型能源企业。

转型升级必须有项目作支撑，必须在项目拓展上做文章，下功力。

据宋玉琪总经理介绍，在“十二五”和“十三五”期间，榆林能源集团将紧紧围绕省政府有意向给榆林能源集团配置的四块煤炭资源，来开展项目规划和建设，构建产业布局，延伸产业链条，实现“向项目要效益、以项目拓展推动企业转型升级”的目标。

这四块资源分别是郭家滩煤矿、橫沟煤矿、乌苏海则煤矿、红石桥煤矿，其中，郭家滩煤矿、乌苏海则煤矿和红石桥煤矿位于榆林市榆阳区，橫沟煤矿位于吴堡县。围绕这四块资源，具体的产业规划是：

——郭家滩煤矿及配套热电项目。郭家滩煤矿主要是给榆林市的热电项目配套的资源，规划建设产能1000万吨/年的煤矿及配套选煤厂，和华能集团合作，在榆林城南、城北各建一座2×35万千瓦低热值煤热电厂，解决城市供热问题。同时，近期规划每年为吴堡煤电工业园运输焦化配煤300万吨。

——橫沟煤矿及煤焦化项目。这是位于吴堡煤电工业园的煤焦化一体化项目，规划建设300万吨/年的煤矿及选煤厂，园区配套建设600万吨/年的选煤厂及配煤中心，300万吨/年焦化厂，延伸转化项目有30万吨/年的煤焦油、6亿立方米/年的焦炉气、2亿立方米/年的LHG等项目，还配套建设一座2×15万千瓦的低热值煤热电厂。横沟煤焦化一体化项目规模虽然不是很大，但力争做到将资源吃干榨尽，实现资源综合利用，将园区建设成为发展循环经济的示范园区。

——乌苏海则煤矿及配套煤基多联产项目。乌苏海则煤矿建设规模3000万吨/年，其中一、二期规划的年产能都是1500万吨，目前确定的转化项目有40亿立方米/年的煤制天然气、100万吨/年的煤制油、100万吨/年的煤制芳烃，还规划在榆橫园区建设2×35万千瓦的低热值煤发电厂。乌苏海则整体项目规划很大，项目全部实施，将形成一个煤基多热产项目集群，在园区内实现资源的综合利用。

——红石桥项目。该项目结合榆橫工业园区到山东潍坊的一条输变电线路，拟定为一个煤电一体化项目，规划建设1000万吨/年的煤矿和配套选煤厂，首期建2×60万千瓦，二期建设2×100万千瓦的低热值煤发电厂。

——铁路运输项目。与陕煤及其他企业合作建设靖—神铁路与神—瓦铁路，这两条铁路跨越几大矿区，将来是榆林煤炭外运的重要通道。

此外，在榆佳产业园区，还规划了盐氟化工产业项目，建设120万吨/年的真空盐项目。关于新能源开发这一块，目前规划建设20万千瓦/年的太阳能发电项目。

纵观这些产业项目，既注重当前实情，又着眼长远发展，充分发挥地方资源优势，构建以煤为基的产业群，延伸产业链，这既符合煤炭由燃料向燃料与原料并举转变的国家产业政策，也可进一步拓展煤炭市场空间，挖掘煤炭增值潜力。只要将这些项目扎扎实实地落实下去，榆林能源集团这艘煤炭旗舰就有了“压舱石”，有了前行的动力和正确的航向。

“榆林能源集团将紧紧抓住前五个项目，加速发展，进一步壮大企业实力。由于集团组建时间较短，依据实情，这些项目不一定都上，但至少能上三至四个项目，届时，整个集团的发展将会发生根本性的变化，营业收入和利税将不止翻一番，产业体系将更加完备，企业的抗风险能力和综合竞争实力将大幅增强，企业的发展也将站在一个更高的起点之上。”宋玉琪总经理说。

为了促进项目的落实，榆林能源集团将进行体制机制和运营模式的创新，积极发展混合所有制经济。尝试通过引入社会资源，与民营企业合作等形式，借助社会资本，建设一批“轻型企业”，通过一体化运作、互相参股、建立战略联盟等方式，实现互利双赢，提高自身运营效率。

“榆林能源集团在新开展的项目上，让民营企业参股的可能性是非常大的。因为从国家层面来讲，混合所有制经济是提倡的，从实际运行效果来看，这种经济模式具有很大优势。民营企业参股进来之后，对企业的运营和管理，都是一个有益的促进和提升。”宋玉琪说。

目前，煤炭市场进入新一轮深度调整阶段。对于榆林能源集团下一步发展面临的挑战与机遇，集团领导层有着清醒而理性的认知。

宋玉琪总经理认为，目前的煤炭市场已经进入理性，甚至是倒挂的发展阶段了。之所以形成目前的发展局面，根本的原因是产能过剩，超能力生产现象比较严重。国家目前出台一些整治措施，加之市场自身的调节，会缓解这种局面，将来煤炭市场还会有所抬头，进入一个理性、平稳的发展阶段。

宋玉琪坦言，榆林能源集团目前还主要是以煤炭开采与运输为主的产业结构，后续项目在规划和筹建阶段，要实现新的产能，还需三至五年的时间。在这一阶段，市场的适应能力和抗风险能力较弱，这是一个考验。

然而，在宋玉琪看来，榆林能源集团面临很大的发展机遇。

“榆林煤让榆林美，更让世界美”。在9月初召开的第九届榆林煤博会上，榆林市召开专场推介会，打响了“榆林煤”品牌。据了解，榆林煤以特低灰、特低硫、特低磷、中高发热量而著称，其有害元素氟、氯、砷含量特低，与精煤各项指标相当，被称为“环保煤”“优质煤”“洁净煤”。

这是榆林能源集团显著的资源品质优势。

“榆林的煤炭可以说是工业‘细粮’，具有‘三低一高’的优势。随着国家环保产业政策的进一步严格，榆林的优质煤会在市场中广受青睐。加上相关运输通道的逐步改善，榆林煤走向全国是一个必然。我们对煤炭市场有信心，认为煤炭市场还有大的机遇。另外，随着榆林能源集团的发展壮大，区位优势会逐步显现，从政府的规划和产业布局方面来说，都会给集团带来新的发展机遇，榆林能源集团未来的发展空间会更大。”宋玉琪说。