驾驭底特律三巨头

詹姆斯·奥图尔

大数据正在经历从看到用、从说到做的历史拐点。

底特律回来了。唉，可惜回来的并非这座城市，而是三大汽车厂商。正是三巨头昔日的辉煌业绩，造就了汽车城的雅号。通用汽车公司按期偿还了500亿美元政府救助债务中的大部分，汽车销量再度领跑全球，更令人啧啧称奇的是，还凭借卓越质量赢得了一片赞誉；在稳健的领导下，福特保持了健康运转；而克莱斯勒的近期前景似乎好得出奇。眼下甚至出现了一小波新书频出的热潮，介绍古往今来的汽车行业领袖，这些高管的胆识和缺点超越了汽车城，被外界广为人知。至少有三本书描述了这些领袖，他们的性格和做法代表了过去和现在的美国企业最高层领导人。

账房先生

2013年出版的最值得注意的领导力图书是，大卫·法伯（David Farber）所著的《人人都应该富有：资本家约翰·J·拉斯科布之生平与时代》（Everybody Ought to Be Rich： The Life and Times of John J. Raskob， Capitalist），该书详细介绍了与如今的美国汽车业荣辱与共的一名高管，堪称大企业领导人的典范。过世60年后，拉斯科布依然是美国企业发展史上最有影响力、最富传奇色彩的人物之一。早在还没有首席财务官头衔的年代，他就同时出任通用汽车公司和杜邦公司的首席财务官。20世纪20年代初，拉斯科布为这两家公司奠定了坚实基础，使得它们得以从相对默默无闻（通用汽车当时濒临破产），分别一跃成为他在20世纪40年代末退出董事会时的世界上第一大公司和第三大公司。

约翰·雅各布·拉斯科布（1879年-1950年）对制造汽车（或化工品）可谓一窍不通，对于工业制造、工程技术或组织管理也没有特别浓厚的兴趣。相反，他完全是在财务方面，为企业领导力做出了许多影响深远的贡献。身为企业高管，拉斯科布第一个奉行后来所谓的数字管理（management by the numbers）。20世纪初在杜邦，在得意门生唐纳森·布朗（Donaldson Brown）的大力帮助下，他建立了会计核算和预算编制方面的众多程序流程及衡量指标，它们至今仍是美国企业界的标准规范。

拉斯科布最重要的成果（对他来说也是最大的乐趣）是神秘莫测的金融工具，这些工具让杜邦得以用别人的钱，收购主要的竞争对手（并控制通用汽车）。他堪称企业并购和财务重组之父。他的杰作包括：发明了控股公司和证券，从而为老板皮埃尔·S·杜邦（Pierre S. du Pont）降低了风险、债务和税务。皮埃尔是通用汽车和杜邦的董事长，还一度担任两家公司的首席执行官。拉斯科布凭借高超的财务手段，帮助杜邦成为亿万富翁（按今天的美元币值来计算）；此外，通过股票投机、内幕交易（他卖空了持有的通用汽车股票）以及巨额避税，自己也成了亿万富翁。

法伯是美国坦普尔大学（Temple Universit）的历史学教授，著有《斯隆精神永在：阿尔弗雷德· P·斯隆与通用汽车的胜利》（Sloan Rules： Alfred P. Sloan and the Triumph of General Motors，University of Chicago Press，2002）一书，记述了基本上自学成材的拉斯科布如何从小资产阶级的行列（他的父亲是个雪茄制造商），迅速成长为美国企业领袖。他成为第一个被选入美国企业董事会的罗马天主教教徒，美国反禁酒党的激进党魁，富兰克林·罗斯福第一次总统候选人提名期间担任民主党全国委员会主席，之后还来了一个180度大转变，领导右翼的美国自由联盟，该组织竭力反对新政以及美国加入二战。他是教皇皮乌斯十二世在美国的主要筹款人，是纽约大主教区红衣主教斯佩尔曼（Cardinal Spellman）的终身挚友，而且其12个子女都是虔诚教徒。同时，他又是花花公子中的极品（一生最爱歌舞女郎、酗酒和赌博），居然还怂恿老婆与一名年轻得多的男子姘居。约翰·拉斯科布还似乎帮助皮埃尔·杜邦掩盖其明显的同性恋身份。鲜有首席财务官的传记有如此香艳劲爆的佐料。

不过，法伯还是着重介绍拉斯科布的商业手段，记载他如何出面让政府救助通用汽车（这家公司一向有接受政府救助的传统），如何开创了消费者信贷行业（通用汽车金融服务公司即GMAC是他的杰作），如何设计了第一个经理人股票期权方案，以及如何率先大力倡导员工广泛持股。1929年年初，拉斯科布还提议成立一套完全投资于股市的全国社会保障体系，只可惜他选择的时机很不恰当。

拉斯科布根本做不到坐等有人汇报管理方面的详情，更喜欢幕后操纵。他力排众议，坚决主张任命脾性更合适的阿尔弗雷德·斯隆接替皮埃尔·杜邦，执掌通用汽车大权，而当时他只要开口就可以亲自掌控大权。在斯隆堪称经典的《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）一书中，他认为，正是拉斯科布，引入了一整套完善的财务控制体系，后来让通用汽车得以成为世界上最大的公司，并且拿拉斯科布与亨利·福特（Henry Ford）作了厚此薄彼的比较；在斯隆眼里，福特只是个天才机械师，无力管理大公司。斯隆轻蔑地说，不像福特领导的公司，“通用汽车做的是赚钱，而不是造车的行当。”

汽车人

1927年造成的组织混乱使得斯隆将拉斯科布描绘成福特大反派（Great Anti-Ford），当时福特了关闭T型车生产线，改造了工厂，开始装配A型车，文森特·柯西奥（Vincent Curcio）所著的《亨利·福特》（Henry Ford）记载了这一事件。正是由于福特对工程技术人员的事后批评和事无巨细的管理，这次企业转型被拖延了；转型毫无计划，破坏日常生产，成本又高得令人咋舌。改造过程历时两年才完成。相比之下，1929年，通用汽车全面生产新款雪佛兰车仅用了短短六个月的时间。

然而，败就败在没有恪守福特的个人座右铭：“我们必须在缺乏现实情况下向前迈进。我们将一路摸索学习。”虽然这番话说得没错，但福特（1863年-1947年）似乎擅长乱中取胜之道，只要哪里出现规章制度，他随时会制造混乱。福特极其憎恶记账；以至于刚撤销公司的会计部门，就告诉员工将现金装在桶里，啥时需要付款了，可以随时从中取钱。（他的办公室保险箱里平时就放着100万美元现金。）

不过，福特缔造了世界上最高效的企业组织：在这个企业，杜绝了浪费资源的动议、行为和活动，旨在生产一款最终只卖260美元的T型车，而投产第一年，售价还高达800美元。1907年到1922年间，福特将汽车的年生产能力从8200辆增至200万辆：原先需要熟练技工一星期才能手工打造的汽车，现在装配线工人只要几小时就能完成。福特率先提出了高效利用原材料、杜绝浪费和回收利用。生产A型车的场地是当时世界上最大的工厂，全面集成的生产设施堪称世界工业奇迹，连斯大林和希特勒都羡慕不已。

柯西奥还著有《汽车天才-克莱斯勒传记》（Chrysler： The Life and Times of an Automotive Genius，Oxford University Press，2000）一书，格外注意福特集无数矛盾和悖论于一身的特点。福特富有远见，力求创新，善于激励，性格豪爽，颇具胆识，富有理性，为人大方，聪明绝顶，坦率诚实，爱好和平；同时又目光短浅，保守落伍，严格死板，爱发牢骚，生性恶毒，缺乏理性，疑神疑鬼，动辄争吵，遮遮掩掩，生性好斗。福特及其直系亲属拥有公司100%的股份，这样比例的公司股权份额是洛克菲勒和卡内基等人根本无法企及的，但他又处心积虑地把自己打造成普通人的形象。柯西奥写道：“有记者问他，成为世界上的第一个亿万富翁，感觉如何。他在座位上扭动身子，答道：‘哦，瞎扯蛋！”

福特称得上是对非洲裔美国人最友善的大雇主（1926年，10000名黑人受雇于他的工厂，经常监督白人员工）；与此同时，他又是恶毒的反犹分子。他很早就雇用及提拔妇女、移民和残疾人，几十年过后，其他大公司才有胆量这么做。最家喻户晓的是，他开出了每天5美元的薪水，要知道当时普通产业工人的日薪只有一半。同时，他那臭名昭著的“社会学部”（Sociology Department）窥探员工的私生活，解雇酗酒、嗜赌或者对配偶不忠的员工，他还随意解雇有一定资历的员工，换成年纪更轻、薪水更低的员工，因此臭名远扬。

福特曾以进步民主党人的身份，竞选美国参议院议员（差点竞选成功），后摇身变成了极端反动派。他在世人面前摆出了顾家好男人的形象，私底下却与一名情妇保持长达数十年的不当关系，情妇还为他生下了个私生子。他口口声称，自己感兴趣的是车子，而不是票子，却设法避掉了大约3.21亿美元的遗产税。简而言之，他比拉斯科布好不到哪去。

柯西奥在生动扼要地介绍福特的生平时，提出了这个观点：亨利·福特改变了美国的社会面貌，给这个国度带来了流动性、物质主义和现代主义。不可否认，福特推出了一款人生一辈子都离不开、现在依然如此的产品。虽然汽车业在今天的年轻经理人眼里似乎是过气行业，但我们从这本书当中学到的领导力方面的经验和教训却永不过时。的确，对福特了解越深入，越会发现他与史蒂夫·乔布斯的职业生涯有相似之处，乔布斯是个性格同样复杂的领袖，也改变了美国人的生活方式。

柯西奥将才华横溢、性情暴躁、制造混乱的亨利与其深思熟虑、为人和善、性格稳重的儿子埃德塞尔作了一番对比。虽然父亲是个典型的创新者和企业家，埃德塞尔·布赖恩特·福特（Edsel Bryant Ford）却是能力出众的经理人，福特公司许多最明智的商业决策是由他做出的；1919年，年仅25岁的他就从亨利手里，接过了总裁这一职位。

埃德塞尔的领导才能似乎并不逊色于底特律城另一头的劲敌：通用汽车公司的斯隆，至少那位反复无常的父亲没有插足、事后批评他的时候是这样。可叹天妒英才，埃德塞尔于1943年去世，享年49岁，他那八十多岁的父亲只好出马，重返公司管理班子。这标志着福特公司的命运由此开始转入长达数十年的下滑期；在这段期间，几位擅长财务和会计的高管与擅长生产制造的高管明争暗斗，抢夺公司控制权，前者如罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）和雷德·波林（Red Poling），后者如唐纳德·彼得森（Donald Petersen）和李·艾科卡（Lee Iacocca）。事实证明，这种内讧主要对通用汽车和日本的竞争对手有利；只是最近，在亨利的曾孙、董事长小威廉·克莱·福特（William Clay Ford Jr.）和领导能力出众的业外人士首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）的共同领导下，这种大伤元气的内部争斗才戛然而止。

难以管理的刺头

借用已退休汽车业高管鲍勃·卢茨（Bob Lutz）的话来说，的确，贯穿底特律百年发展史的一大主题是，以福特为代表的汽车人与以拉斯科布为代表的账房先生激烈争夺领导权。他的第四本书《偶像和傻瓜：领导力大实话》（Icons and Idiots： Straight Talk on Leadership）汇集了11位领导人的小型传记；笔者在汽车业摸爬滚打了60年，他为其中大多数高管打过工。

卢茨出生于瑞士，会多种语言，以前曾是名海军陆战队士兵，凭借自身的努力，接近福特、克莱斯勒、宝马和通用汽车（两次）的权力巅峰，曾负责开发出了多款经典车，比如吉普大切诺基和道奇蝰蛇。虽然卢茨冷嘲热讽了颇具传奇色彩的李·艾科卡和时运不济的里克·瓦格纳（Rick Wagoner，通用汽车上一次要求政府救助时担任首席执行官）之流，不过还是努力保持不偏不倚，尽量从最糟糕的一批人中找出最优秀的。不过，他绝对站在汽车人这一边。

提到像已故的雷德·波林这些“账房先生”，卢茨尤其毫不客气，竭尽挖苦之能事。在20世纪90年代初，波林是福特的董事长兼首席执行官，他就活在“电子表格的数字世界里，无可救药地漠视现实世界中无法以数字来衡量的反应，害得公司亏损数百万美元的利润。”他还嘲笑了波林权杖岌岌可危的可怜前任：已故的菲利普·考德威尔（Philip Caldwell）；卢茨表示，考德威尔将自己与名人握手的照片收藏在相册中，还给相册题名《我见过的重要人物》。从许多方面来看，这本书是《揭开通用汽车的神秘面纱：约翰·Z·德洛雷安眼里的汽车巨头》（On a Clear Day You Can See General Motors： John Z. DeLoreans Look inside the Automotive Giant）的续篇。《揭开通用汽车的神秘面纱》一书笔风诙谐，颇有见地，由J·帕特里克·赖特（J. Patrick Wright）撰写，同样不乏关于三巨头领导人可笑行为的趣闻轶事，要知道，此类行为导致汽车业一再惨遭滑铁卢。

《偶像和傻瓜》并不仅仅满足于收集趣闻轶事，因为与德洛雷安一样，卢茨对这个行业也极其了解，对领导力有着敏锐的观察力。书中除了喝酒引起的不幸事故、幼稚偏狭的行为和十足无能这些令人难堪的故事外，还穿插着真知灼见，剖析了为什么有些领导人会成功，而有些领导人会失败。卢茨提到的失败大多数归因于狂妄自大，急功近利，对客户缺乏关注，产品质量差，以及最重要的是，在基本常识和灵活变通原本可以力挽狂澜的时候，却过于依赖数字。

卢茨在工作过的任何一家公司都从未跻身于最高层，不过他原先一直是很有希望接任艾科卡掌管克莱斯勒的热门人选，不料后来艾科卡明确表态：他偏爱“ABL”，ABL指除卢茨外的任何人。卢茨坦白承认了个中原委；尽管作为一名汽车人，自己有着令人羡慕的履历，但从来没有被选中、领导一家大型汽车公司：“我太有野心了，性子暴躁，捉摸不透，不够老练，过于情绪化，又太容易在不恰当的时间说不恰当的话。”这些是卢茨在这本饶有趣味的著作中一再提到的性格特点；文章结尾叙述了奥巴马政府拨款救助通用汽车，近八旬高龄的卢茨担任里克·瓦格纳的二把手。

卢茨一向不够老练，实在不愿提及2009年通用汽车实际上国有化时，被请来掌管公司大权的那位账房先生的大名。虽然卢茨被迫承认，通用汽车在无名之辈埃德·惠塔克里（Ed Whiteacre）的领导下扭亏为盈，不过他意味深长的临别赠言是，底特律全城风声鹤唳之际，挽救这家公司于不倒的是自己主持研发的几款新车。

就这点而言，比较性地看看惠塔克里的自传《美国逆转胜：重塑AT&T、通用汽车以及我们在美国的经营之道》（American Turnaround： Reinventing AT&T and GM and the Way We Do Business in the USA，Business Plus，2013）蛮有意思。他在书中讲述了如何挽救通用汽车、避免破产。他声称，自己的首要举措之一就是，慢慢送走年过八旬的卢茨：“没必要是个汽车专家，就能明白这个道理：搞垮通用汽车的不是经济，而是管理不善。”

如果说惠塔克里出的书不是如此沾沾自喜、缺乏细节，我可能倾向于认为卢茨早已过了气。但卢茨和惠塔克里都说对了一部分。底特律既需要汽车人，也需要账房先生。实际上，我们从这些图书中可以汲取的基本的领导力经验就是，运行一家大公司需要的所有技能很少集中在哪个人身上。而这也是从衰落地带（Rust Belt）到硅谷，为什么成功的最高管理层往往聚合了各路出色的管理人才。