银行业的数字颠覆者

胡安·佩德罗·莫雷诺+安东·皮希勒+安迪·斯塔尔斯

一些敏捷性、数字化、互联化的银行正日益崛起，成为新的行业翘楚。

在很多人眼中，办理银行业务，就如同买东西和处理邮件一样稀松平常，毫无新意可言，事实果真如此吗？

未必。试想一下，你可以一边参与银行的网络游戏（如虚拟货币交易）或宠物募捐活动，一边关注自己银行账户的余额变化。又或者，直接通过Facebook Connect链接登录到银行账户，通过在页面上点“赞”来决定你的账户利率——对利率点“赞”的客户量越大，利率就越高。

这些正是德国Fidor银行的做法。不仅如此，该银行还提供了许多其他非常有创意的金融服务。例如，客户可以登陆网络聊天室提出自己的需求，或者将自己的想法反馈给银行，而银行的专业顾问始终在线，随时准备为客户提供帮助。Fidor银行没有销售人员，而是借助一个网络社交平台向大众推荐本行的服务，并提出产品创新建议。因此，在描述自己的体验时，客户将该行称为“朋友式的银行”。

不过，对于Fidor而言，它所提供的服务远不止取悦朋友这么简单。该行总部位于慕尼黑，只提供网上服务。在经济衰退期间，人们对主流金融业失去信心，亟需一种不同的银行服务体验。而Fidor凭借新的数字技术，尤其是社交媒体来满足客户的需求，响应了人们的日常需要，从而赢得了广泛关注。

数字化战役

从这类敏捷的数字颠覆者身上，主流银行可以学习和借鉴到许多东西。颠覆者往往能够通过轻资产型的精益业务模式，提供值得信赖的、高度透明的服务，而这恰恰是当今客户越来越渴望获得的。

传统的全能型银行完全可以效法这一商业模式，充分利用社交和移动技术，再辅以云计算、软件即服务和高级分析法等技术手段，以较低的单位成本建立更密切的客户关系。

实际上，金融服务机构如能充分发挥新技术的力量，精简自身流程，进一步增加服务的相关性，就可以缩小与数字颠覆者之间2/3的盈利能力差距。不过当前，大多数主流银行的目标只停留在能跟上技术变革的飞速步伐。

放眼全球，银行业普遍面临着增长放缓、监管加强和经济波动等一系列挑战，有些还在为居高不下的成本困扰不堪。以北美为例，全能型零售银行如果不能进一步增强自身灵活性，到2020年可能会丢失35%的市场份额，而这其中的大部分会被数字颠覆者收入囊中。

主流银行亟待变革，但它们中的大多数却根本无法驾驭达成这一目标所需的技术。与此同时，一些具有前瞻性的银行已经意识到，商业正在全面数字化，任何一家企业都必将成为数字化组织，因此唯有立即行动，才能成为这场数字化战役中的赢家。

这些银行各自选择的路径截然不同，这反映出各家金融机构在规模、结构与定位上的差异。但根据我们的经验，所有利用数字技术大获成功的银行都有一个共同特点：与同业机构相比，这些佼佼者能够建立更高效的商业模式。

此外，其中许多银行已开始利用这些模式进军新市场和获得新的客户群，还有一些正在开发新的服务（通常是与第三方合作），从而获得新的收入来源。

新银行业务模式初具雏形

在这些先行者的不断探索下，崭新的银行业务模式已初具雏形——这是一种以数字化、互联化为特征，与客户日常生活充分融为一体的商业模式。在这场行业革命中，三大主题最为突出。

首要的主题是运营更高效的商业模式。

与同行相比，领先银行企业不仅快人一步，率先加大对多渠道整合的投入，同时还不倦地探究，力争为客户提供无缝式金融服务体验。

以西班牙第二大银行——西班牙毕尔巴鄂比斯开银行（Banco Bilbao Vizcaya Argentaria）为例，该行已在其美国分行——康百士银行（BBVA Compass）中部署了最新的核心银行技术。目前，康百士银行已成为美国首批能够实时记录内部交易的银行，无论客户通过哪种渠道登入其账户信息均可即时更新。该行藉此降低了业务处理成本，从而有效压缩了成本收入比和技术总体拥有成本（TCO）。

同时，还有一些银行正利用云计算技术，进一步加强自身基础设施、应用和服务的灵活性，改善成本结构。

市场领军者们正将实时客户行为分析技术与行业性业务流程相结合，设计并推出无缝的、个性化客户服务体验。例如，欧洲某大型银行对其网上银行网站进行了改造，利用网络分析工具为每名客户提供个性化网上体验，从而将客户转化率大幅提高。这类举措还令交叉销售翻了一番、客户流失率减少四成，并将营销投资回报率提高了20%。

显而易见，数字渠道有利于削减成本。事实上，摩根大通银行估计，全部数字化的银行账户，其管理成本比传统账户低70%。但行业领先企业同时也认识到，客户仍然非常重视传统实体银行的作用，所以即使业务变得越来越数字化，也仍在借助新的客户服务技术，利用现有优势资源，开发差异化的分支机构运作模式，以较低成本更有效地满足客户需求。

在比利时、荷兰和卢森堡，荷兰国际集团（ING）正在开发一种交互式的零售银行服务：一方面，利用各种先进的数字渠道和一款移动应用，满足大多数客户的日常业务需求；与此同时，各分支机构也配备了专业人士，可在需要时为客户提供面对面的咨询服务。

而总部设在瑞典斯德哥尔摩的北欧联合银行（Nordea）则将数据分析、精减化的销售主导型分行结构，以及移动自助服务渠道结合在一起，改造了自身的销售模式。这一做法成效卓著，不但大幅降低了服务成本，提高了单位客户收益，同时还增加了总体销售额。

与其类似，花旗银行也在力求最大限度地发挥现有资产的价值，一方面为客户提供平板电脑和智能手机访问方式，另一方面则在新组建的旗舰分行中部署多种最先进的创新应用，包括多功能自动柜员机（其中一些还具有视频功能）、数字银行服务亭（通过屏幕，客户可在便利的地点进行交互式远程咨询）等。

新的客户细分群体和新市场是第二个主题。利用技术改进自身的运营和销售模式，银行可以提高成本控制能力，打入新市场，发展新客户。

目前，仍有数以亿计的客户尚未接触过传统银行业务，而一些锐意进取的银行已开始瞄准这部分人群，为他们提供金融服务，这对于任何渴望重新实现盈利的银行来说，无疑是一个极具诱惑力的发展机遇。

马来西亚第四大金融服务提供商RHB Banking Group，利用新技术推出一个新的分支机构网络，命名为“易至”（Easy）。正如其名，该渠道采用一种简单、灵活而透明的服务模式，旨在吸引不太富裕的群体。相比传统分行，它能节约15%的建设和运营成本。此外，基于这一模式的分支机构，其业务受理时间不到传统分行的1/4，而投资回收周期也比传统分行缩短了一半。

在许多国家，尤其是基础设施建设严重滞后的国家，移动银行正在大行其道。肯尼亚移动运营商萨法利通信公司（Safaricom）就是一个成功案例。该公司在肯尼亚推出的移动支付服务M-PESA已拥有1700多万用户，占该国成年人口的一多半。

目前，得益于其庞大的分销网络，电信运营商控制着移动银行业务。不过，一些创新型银行通过与电信运营商合作，已在这一市场上分得了一杯羹。例如，印度工业信贷投资银行（ICICI Bank）是印度一家领先的手机银行服务供应商，该行已与多家电信运营商建立起合作伙伴关系——其中包括位于金奈的本地运营商Aircel公司和英国的沃达丰集团，将业务触角延伸至农村及没有银行账户的消费人群。

第三个主题要属新服务和新收入源。娴熟的数据挖掘能力，不仅有助银行开辟新的收入来源，还能更好地评估风险，实现降本增效的同时，推动新服务的问世。

例如，澳新银行集团（ANZ）提供了一项名为“澳新商业洞察”的服务，通过汇总消费者的支付交易数据，为澳大利亚中小型企业提供有关客户行为和销售趋势的相关洞见，以此作为他们的行动参考。

发展第三方盟友

此外，领先银行企业也认识到，数字革命正在推动许多行业的客户体验趋于融合，比如零售、旅游和娱乐行业。例如利用社交网络，企业可以全面了解客户在社交网络中的足迹，从而深化对他们行为的认识。

另外，澳洲联邦银行（Commonwealth Bank of Australia）还开发出一系列移动服务和在线服务，以此满足客户多样化的日常需求，其中包括房地产指南以及一款创新的支付应用——用户通过电邮地址、手机号码和脸谱网（Facebook）账号，便可完成点对点支付或商业支付。

银行必须充分利用新技术和分析法，将自身打造成客户数字生态系统上关键的一环。也就是说，要与第三方精诚合作，通过增强自身产品与服务的相关性，努力创造价值。否则，银行便有可能被边缘化，在重要的新服务领域中无力与其他供应商相抗衡。

以洛杉矶的信用评估机构ZestFinance为例，该公司正利用大数据，改进发薪日信贷市场的信用评分模型。前面提到的Fidor银行也采取了类似举措，该行与德国的个人间贷款运营机构合作，帮助本行客户实现贷款融资。

一些敏捷性、数字化、互联化的银行正日益崛起，成为新的行业翘楚。它们与消费者的日常生活密不可分，是其数字生态系统中关键的一环。它们有望给银行业带来一场革命——正如精简、敏捷、即时制造供应链曾彻底颠覆了制造领域。

当然，在向全新商业模式转型的过程中，各家银行所走的道路将会千差万别。不过，条条大路通罗马——市场领军者为我们展现的，不仅是新模式本身，还包括在技术推动下摆在银行业面前的多条转型路径。

（作者胡安·佩德罗·莫雷诺是埃森哲银行业服务事业部及埃森哲核心银行业服务部门董事总经理，安东·皮希勒是埃森哲研究部门银行业研究团队主管， 安迪·斯塔尔斯是埃森哲金融服务运营部门全球技术主管。）