项目区域滚动发展的创新

陈君　巫校兵　石列昆

施工企业如何在调结构、转方式的发展过程中，依托在建项目不断拓展区域经营主阵地，从而有效提升企业创效增利能力？

区域经营是企业扩大市场占有率、获取利润的重要途径。面对激烈的市场竞争，施工企业如何在调结构、转方式的发展过程中，依托在建项目不断拓展区域经营主阵地，从而有效提升企业创效增利能力？这是当前许多铁路施工企业正潜心研究并探索的发展课题。

中铁五局六公司上海分公司，自2002年12月首次进入上海地铁建筑市场以来，千方百计抢抓发展机遇，努力开拓上海市场，在大力推广“铺架王牌军”企业品牌的同时，以打造城市轨道精品工程为优势来经营城市，以项目“群组式”管理形成相对稳定的资源管理区域，有力地推进了企业经营格局向城市化、区域化转变。十年磨一剑，经过广大参战员工的拼搏进取，分公司凭借着创优品牌的实力，不仅建设了一批有影响、见成效的工程项目，而且连续取得了在上海、南京城市轨道交通建筑市场上的延伸发展，较好地实现了公司行政和党委提出的“立足上海、辐射华东、滚动发展”的战略目标。截至目前，上海分公司共承揽任务已达16.7亿元。

找准定位 创新管理

以全新的理念铸就地铁

时光回溯到二十一世纪初，公司在地铁轨道铺装领域还是一片空白，当时，传统普通铁路铺架是公司生存的唯一拳头产品。为了摆脱传统单一的发展模式，公司上下经过艰难努力，终于2002年年底以降造18%的低价标，首次登陆上海滩，承揽到了第一个地铁工程项目，即上海地铁明珠线二期轨道工程。从此，该工程拉开了六公司人正式参与地铁施工建设和进入上海城轨市场的序幕。

更新观念立潮头。从上海分公司成立起，历届项目班子都深知，要想立足上海，实现项目滚动发展，首先就要在思想观念上有所转变、有所突破。他们观念的转变主要经历了两个阶段。

第一个阶段，是在分公司进军上海城轨市场的“入门期”，此时，正是整个公司求发展、找市场、徘徊取向在十字路口的关键时期。企业何去何从，公司决策层决定在企业上下开展了一场“学、拓、思、求”即企业发展“二次创业”的大讨论。分公司党工委也结合首次涉足地铁施工建设的机遇，突出使命意识，在参战员工中开展了“转观念、树品牌、拓市场”的主题教育实践活动，逐步破除了参战员工在困难面前信心不足、畏难退缩等问题，逐步树立起了“压力驱动创新，创新驱动发展”的观念。从此，分公司从地铁施工“零”经验起步，不断摸索学习，逐渐实践成长起来。

第二个阶段，是分公司在上海站稳脚跟、立足上海市场后的“成长期”，此时，正值公司提出企业步入“4321”发展战略的攻坚期。为此，分公司党工委又及时结合公司现状提出了打造“地铁城轨”品牌的战略目标，突出责任意识，在广大参战员工中进一步深化了“转观念、树品牌、强实力、拓市场”的主题教育实践活动，项目以市场为导向，以信誉为根本，以质量求生存，从“干一项工程，育一批人才，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场”的思路出发，教育引导广大干部员工树立“标准化、精细化”的管理观念，一步一个脚印，一步一个转变，为公司实现“依托项目构筑经营平台，树立形象推进区域滚动发展”的发展愿景奠定了坚实的思想基础。

准确定位是关键。观念的转变，使参战员工挣脱了墨守成规和僵化保守的思想桎梏。然而，如何在参建的上千家施工单位中脱颖而出，如何认真贯彻公司行政和公司党委提出的“区域经营生产一体化管理”的发展理念，始终是上海分公司必须面对和亟待解决的重要问题。分公司始终如一地传承“铺架王牌军”的传统，以“争铺架先锋，创一流产品”企业精神为引领，着眼“四个依靠”（靠自信，登陆上海滩；靠管理，奋战上海滩；靠科技，领先上海滩；靠信誉，扬名上海滩）去思考发展，谋划未来。他们一方面注重明确市场经营定位，把经营理念从过去单纯的“做项目”转变为“做市场”，在“树品牌、占市场、求效益”的综合目标中，强调“长期占有市场，推动项目滚动发展”的发展方向不动摇。当承揽的项目短期单纯效益目标与企业长期总体目标发生冲突时，项目管理者要把长期目标作为最优选择，并在完成项目施工的过程中，把维护企业形象、占领更大市场作为承建项目的最高层次；另一方面，他们注重明确项目管理定位，提出了“高起点进入、高标准施工、高质量创优、高速度取胜、以人为本、科学管理、文明施工，铸造精品，以现场拓市场，以信誉提升实力”的管理目标，从而为公司拓展华东市场打下了坚实的发展基础。

培育市场不放松。分公司从进驻上海市场以来，不论岁月如何变迁，始终坚持“干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友”的宗旨，不断构建“以诚求信，以质求誉”的项目文化，靠一个个优质高效的工程不断扩大知名度和美誉度。在培育市场上，突出抓了两个方面：一个是注重抓好项目有形化建设，从突出企业文化内涵着眼，对外集中突出中铁五局企业文化有形化形象，对内集中突出公司“铺架王牌军”有形化内涵；另一个是注重加强与地方政府及业主沟通，不仅向他们介绍标段内地铁工程概况、施工计划，还将项目在前期工作中遇到的困难和需要支持解决的问题进行充分反映，主动争得属地政府、相关部门的支持。正是由于分公司主动培育市场，才赢得了当地的支持与好评，十多年来分公司连续获得上海市轨道交通授予的“文明工地”“安全达标工地”“市政工程金奖”“先进基层党组织”等十多种奖项，为公司立足上海、拓展华东市场打下了坚实的经营基础。

管理模式重创新。在项目管理实践中，分公司结合项目区域滚动发展的实际，逐步摸索建立了一套“群组式多项目统一管理”模式。这种模式就是倡导区域开拓中的资源共享，力争以最少的投入获得最优的成效。在资源共享中，分公司突出抓了两个方面的工作：一是区域经营人员和项目管理者身兼双重任务，项目经理兼任区域经营办事处主任，经营资源和项目工程资源互为依托，互为运用；二是分公司因地制宜，根据工程量的大小和性质设置岗位和确定人员，项目管理人员基本都有两门以上专长，工作安排采取每人有一项主管，一项协助。管理干部身兼数职，既负责行政管理，也抓技术工作；既负责经济核算，又做思想政治工作。由于管理模式创新，队伍精干，公司减少了很多不必要的支出，项目实现了较好盈利。endprint

高点起步 厚积薄发

以全新的视角打造精品

上海分公司坚持把诚信作为高于一切的原则，放在市场竞争的核心位置，努力用业绩兑现各项承诺，从而树立起良好的企业诚信形象。

制度制订讲究科学化。常言道：“制度每前进一步，管理就会前进一大步。”从2002年12月进驻上海起，分公司在严格执行国家和上海市相关规范、制度的基础上，结合上级关于加快推进“集约化、标准化、精细化”的管理要求，制订了更加严格的内部管理制度和办法，其中，主要建立健全了项目环境保护管理、安全和现场文明施工管理、材料采购和机械设备管理、责任成本控制管理、施工队伍管理等各项制度，通过内部管理目标和标准的确立，把分公司要承担的全部责任指标细化到每个部门、每个岗位，让每个员工都明白自己应该干什么，干到什么标准，谁监督检查以及如何奖罚等，助推着项目管理走上良性循环的轨道。

项目策划讲究周密化。兵马未动，策划先行。分公司要求所属项目在开工前，必须把项目前期策划作为项目管理的重中之重，其中，主要抓实三个重点期：第一是项目中标前期，提前做好市场调查，对项目的基本造价成本，对主材、地材、二三线材料的一般价位以及什么样的报价才赚钱、什么样的报价会亏损等情况，基本上了然于胸。第二是项目开工前期，一方面提前对项目开工后的运行情况进行可行性分析；另一方面，对于具有创效价值的工程，应该从哪些方面才能做精、做细，把能赚到位的钱尽量拿回来，对于可能亏损的项目，应该如何通过技术创新和优化变更设计等措施，尽量消灭“先天不足”等问题，做到未雨绸缪。第三是项目施工前期，坚持标准化建设，精细化管理，以“方案优选、适时资源投入、过程控制、风险预案、安全质量、超前预想”六个方面为控制重点，确保各节点目标任务的完成。

过程管理讲究精细化。分公司始终坚持以创优为目标，着力在“实”上下功夫。在施工质量控制上，项目部成立了以总工为组长、有关技术人员为成员的质量管理领导小组，依据施工图纸、施工规范、项目管理规划大纲、施工组织设计有关规定，编制项目管理实施规划，强化质量管理。在施工中，认真做好技术交底，利用技术培训、班前讲话以及书面交底等多种形式，对施工人员进行技术交底，不断提高施工人员的技术技能。在质量监控检查上，项目部实行定期检查和经常性抽查相结合、专业检查和自检相结合，坚持日巡检自检、周联检、周例会制度，将责任落实到班组和个人，保证了工程质量合格率达100%。在工期控制上，项目部采取倒排工期，制订节点工期目标，合理调整工序，穿插施工，保证了每个节点工期目标的完成。

安全控制讲究细节化。在抓安全管控上，分公司始终坚持以“零”事故为目标，着力在“防”上下功夫。项目部按照环境和安全管理体系要求，编制了项目安全施工组织设计，制订了管理方案和预防措施。项目部坚持每天利用工前早点名，加强对施工人员教育培训，重点抓好新进场人员的“三极”教育，特别在高空作业、施工用电、脚手架等危险部位派专人巡查，发现隐患及时纠正。对施工现场按规范部署，实行标准管理，确保施工道路畅通、材料码放整齐。工地生活区与现场办公区分设，门前有绿化带，营区有花园，布局整齐划一，实现了“花园式”目标，使文明施工跃上了一个新台阶。

优化资源 挖掘潜力

以全新的高度助推发展

如何挖掘企业管理潜力，不断提高企业的生产创效能力？为了解开这道难题，上海分公司一直都在不懈努力，其中，重点围绕“三个注重”下功夫。

注重激发员工活力。分公司本着从培养队伍、锻炼队伍的目的出发，不仅因地制宜，更着眼长远发展，努力把分公司打造成为企业地铁施工培育人才的“摇篮”。他们注重加强内部教育培训，积极倡导树立“终身学习”理念，坚持学习与实践相结合，做到需要什么培训什么，缺什么补什么。对于项目紧缺的人才，除坚持认真制订细化培训计划外，项目部还重点采取了导师带徒、专题培训、送外学习、现场观摩、技术交流、实践锻炼、岗位锻炼等办法，不断地为公司培养一大批地铁建设人才。分公司还注重用好、用活现有人才，始终坚持“公平、公开、公正”的考评机制和用人机制，努力营造“想干事的人有舞台，干成事的人有进步”的良好氛围，促进一线员工在生产实践中不断提高技能水平。

注重抓实成本控制。分公司主要从三个方面入手：一是定目标。分公司要求所属项目在开工前，必须在认真测评目标成本和目标利润的同时，认真编制实施性施工组织设计，不断优化施工方案，合理配置生产要素，做到劳动力、周转材料、机械设备统一配套，实现均衡生产，努力降低工程成本。二是定措施。分公司积极推行“双目标”管理，把目标成本和目标利润层层分解，落实到作业队、工班，与个人的收入紧密挂钩，变少数人管成本为全员管成本，在项目中形成了“人人关心工程成本，大家共同对工程成本负责”的良好氛围。三是落实责任制。项目部成立了责任成本考核领导小组，每月定期组织责任成本考核，详细盘点材料节超情况；检查劳动力及机械设备使用情况，进行目标成本与实际成本比较，及时为找出成本管理中存在的薄弱环节，制订有效的整改措施。

注重加强科技创新。分公司一班人坚持把“科技先行”作为提升项目自身专业施工能力和水平的“制胜”法宝，他们结合地铁施工生产实际，及时成立了以总工程师为组长的QC科技攻关小组，针对工程建设中不断出现的新技术、新工艺确定攻关课题，明确责任人和攻关目标，积极展开技术攻关活动。与此同时，分公司在不断总结、积极探索中，进一步加大了对新技术、新工艺、新装备、新工法的推广应用力度，由此促进了科技成果由无到有、从少到多，走出了分公司在成立之初基础差、底子薄、自身技术实力远不能满足组织项目施工需求的被动局面，技术创新与推广应用显著增强。据不完全统计，这些年来，分公司已取得十余项技术创新成果，其中，上海明珠二期轨道工程“减振噪音型轨道结构应用研究”获得上海市科学技术成果证书、“高架桥地段整体道床混凝土施工技术控制”还获得了湖南省QC优秀奖。

（责任编辑：李万全）endprint