影响团队执行力的几个心理维度

李慧波

当今世界，我们处在一个经济全球化、文化多样化、社会信息化的大背景下，国与国之间的竞争与合作，除了经济、科技、军事力量等“硬实力”的比拼以外，文化软实力的博弈与较量也日趋激烈。文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，也成为企业竞争力和生命力的重要因素。一个国家文化的影响力不仅取决于文化本身的内容，还取决于执行者对文化的执行能力。谁的文化执行力强大，在执行过程中扎实准确，谁的文化理念和价值观念就能更广泛地传播，就能更有力地影响世界和公众，赢得发展的优势。

企业和企业文化的发展离不开社会大环境。企业文化只有通过落实执行，才能从精神理念层面落实到具体实践层面，让企业员工对企业文化认同并渗透到日常行为中，使企业文化落地生根。一个企业能否在社会上树立良好的企业形象，赢得良好的口碑，进而促进企业取得良好的经济效益，实现企业的可持续发展，在很大程度上取决于企业的干部员工对企业文化落实执行的程度。

团队是企业生产和运营的基本单位，是实现企业宏观战略、落实具体计划和任务的实体，它由一群有着共同目标、担负不同工作角色、能力互补、紧密协作的人组成。团队文化会有团队自己的特色，虽然可能不像企业文化那么系统、完整、历史悠久，但也是对企业文化、企业的价值理念、管理哲学等的具体化体现。对一个企业而言，当企业拥有自己的文化理念和发展目标后，如何才能让这些理念在员工中内化于心，落实到员工的具体执行中，进而转化为推动企业发展的动力，让社会大众了解到企业独特的文化魅力，往往通过企业中的团队在执行中体现出来。

团队执行力的强弱取决于两个要素：一是员工的能力，二是员工的态度。也就是说除了团队成员工作能力的因素外，还有很重要的心理因素，需要我们从心理维度进行探析。

认知度：我接受并认真执行

企业文化的传播分为四个层面：第一是最容易达到的认知层面，比如企业通过宣传、新闻、网站等方式，使员工了解企业的理念、宗旨，知晓企业品牌、产品和服务等。第二是态度层面，即通过各种渠道使员工对企业有了满意度，或者对企业有了意见和建议。第三是情感层面，经过几年或十几年甚至更长时间的工作后，使员工对企业产生了忠诚度和认同感，进而增强了归属感，员工为自己是这个团队的一员而自豪。第四是行动层面，员工接受、喜爱企业的文化，尊重企业的社会形象，执行企业的理念制度。但是，对企业文化的认知并不一定直接导致行动，从第一层面到第四层面，是一个循序渐进的过程，效果的持续时间由短变长、程度由浅变深，实现效果的难度也不断增强。

由此可见，对所要执行的事情要理解和接受了之后才能认真对待，这是政策计划得以执行到位的前提和动力。

从价值观的角度讲，善于执行的员工，他的价值观与企业的理念、经营宗旨、企业文化应有一致性或趋同性。要让一个人的价值观改变，成本是非常大的。所以企业领导者应当首先选拔提升与企业有一致理念及价值观的员工，而把向员工灌输价值观作为其次的选择。

从对执行认知的角度讲，很多时候“认真”的态度胜于能力：我们的神五神六能上天，“嫦娥”能成功飞抵月球，“蛟龙”能潜到海底7 000多米，说明我们的能力绝对没有问题。但现实中仍存在着许多技术含量并不高的东西对我们的困扰：牛奶中有三聚氰胺、馒头被染色、豆芽有毒、山寨和假冒伪劣产品充斥市场，安全隐患随处可见，安全事件不断发生，很多违章违纪的事情屡禁不止，这主要是态度问题了。

在团队执行中，我们需要这样的干部和员工：无论素质高低，能力强弱，首先他们对执行的目标认可度非常高，态度极其认真，对于企业已经决定的战略、规划、任务，能够不讲借口、不谈条件地执行，并在执行中不折不扣、把要执行的目标落到实处，百分之一百执行到位。这是保证安全生产的第一步。

凝聚度：个人能力融入团队合力

“人”的结构就是相互支撑，“众”人的事业需要团队每个人的参与。一家公司和它的竞争对手之间的差别，往往不在于企业的高层战略，而在于执行的能力，这离不开一支高素质的执行团队。

木桶原理告诉我们：一只木桶的最大容量不是由最长的木板决定，除了取决于最短的木板之外，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果各块木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样也无法装满水，而且会将水漏个精光。同样，一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合，形成一个强大的整体。

“米格-25效应”也值得引起团队管理者的关注：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因为设计者考虑了飞机的整体性能，所以能成为当时世界一流的战斗机。同样道理，所谓最佳团队，其实就是团队个体的最佳组合。

企业文化的核心是以人为中心，尊重人、关心人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体效用，摒弃单纯的个人英雄主义和刚性管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理理念的基础上，把实现企业目标和个人目标有机结合，实现企业内部物质、制度、文化的最佳组合和动态平衡。团队执行必须靠整体，绝不能让执行员工认为自己只是一个单一的执行个体，团队一定要尽量形成一股合力，让员工在团结合作的环境中奋进和发挥，如联合铺货、新员工扶助制度、现场指导等。这些措施不仅使员工个体的执行力得到有效提升，使员工在执行中得到提高、发展和进步，更重要的是使整个团队的执行力得到了提升，这不仅保证了个体员工执行力的提高，还保证了整个组织执行力的提高。

影响度：领导者是最重要的执行者

很多企业的领导，一谈到执行的时候，总以为那是一线员工的事或是中层管理者的事，而自己作为高层只负责决策，执行不关自己的事，其实这是一个巨大的误区。

首先，领导者是最重要的执行者。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”每个人在团队中所处的位置就像三明治的夹心层——上面有上司，下面有下属——和下属在一起时，你的主要角色是管理者；和上司在一起时，你的角色又是执行者。管理者本身的角色，就是以教练的身份指导下属进行工作和达成目标，而管理者的执行力如果不到位，不能将管理思想与指导方法运用于实际管理当中，就会使下属和基层员工不能认真对待和落实管理者布置的执行目标与工作方案。即使是企业的一把手，首先也是执行者的角色：执行团队和组织的战略决策、发展方向、企业理念等；以身作则，带领团队实现工作目标。因此，你的工作管理水平将直接影响下属的执行力水平。endprint

其次，在执行中管理者有着双重身份：既是执行者，又是管理者。作为最高管理者，从管理的角度来看，需要做分析决断、制订制度措施；从执行的角度来看，还要进行监督和绩效考核，并千方百计地推动执行。在执行过程中，细节管理的中心应该放在决策者、管理者身上。因为只有决策者和管理者的工作细化了，才能对下属有具体细致的指令、准确到位的要求、细致入微的考核。从这个角度看，执行者首先应该是决策者和管理者，而不是执行者和下属。

团队执行的过程，实际上又是决策者和管理者通过工作来带动下属执行的过程。在这个过程中，要求下属和员工做到的，决策者和管理者首先要做到，包括布置工作任务要细化，操作指导要领要细化，工作质量标准要细化，检查考核纠正落实等都要细化。也就是我们在管理当中常说的“横向要到边，纵向要到底，衔接到部门，责任到个人”等。

再次，管理者的职能要求推动执行。团队管理者有三项职能，即作出决策、制订制度、推动执行。作为最高管理者，如果不了解一线的情况，不了解工作的细节，不像钉子一样追踪团队的整个执行过程，那么你的下属又怎么可能去关注执行的过程？不同能力的人执行力是不同的，一个团队的执行力常常取决于管理者的执行力是否合格到位。如果管理者的执行力强，就会带动团队中的每个人，使他们的执行力随之增强；相反，如果管理者的执行力不强或者不坚定，将会导致整个团队的执行力下降。执行是一个管理过程，任何一项决策的完成，必须经过PDCA循环，有计划、有实施，还要有检查和修正。在整个过程中，员工主要是实施，而管理者却要关注全过程。因此，企业最高领导者必须制订好战略，挑选好队伍，在执行过程中落实各项计划，培育出执行力强的员工个体，推进各个部门和全体员工的团体协作，进而提升整个团队的执行力。

忠诚度：我乐于并坚决执行

雷锋是我们学习的榜样。不仅当今中国需要再提倡学习雷锋，连美国西点军校都把雷锋作为楷模。这位解放军大团队中的一名普通战士，不仅能完成组织交给他的分内工作，还经常利用节假日和休息时间做好事，帮助别人，做分外的工作，始终把“全心全意为人民服务”这个组织宗旨贯穿于自己的全部行为中，“把有限的生命，投入到无限的为人民服务之中去”，并全身心地身体力行。

雷锋一生做的都是一些身边小事，但他积少成多、长期一贯的行动为军队、为百姓树立了一个典型的形象——一个组织中普通一兵的形象，一个忠诚地践行组织宗旨的形象，一个处处、事事彰显组织使命的形象，一个为组织增光添彩的形象。雷锋的伟大，不在于他以身殉职，而在于他每次都能圆满完成自己的本职工作，还在本职工作之外践行解放军的宗旨，在于他不是一天、一个月、一年这样做，而是一直这样做。雷锋忠诚于组织，忠诚于组织的使命，忠诚于组织的事业，只要是符合组织宗旨的，对组织的事业发展有利的，即使组织没有要求自己去做，他都会有意识地、自觉地、快乐地去做。他的一切行为都紧紧围绕着完成组织的使命，所做的超出组织对自己的要求和期望。他以自己的行为成就了一个普通人的伟大：每一个人，都可以在平凡的岗位上，通过创造性地做好每一件小事，从平凡走向伟大。

所以，执行还是一种信念。当你高度认可组织的宗旨和愿景时，就会在自己的一言一行中践行，毫无疑义地执行，用自己的一生去孜孜以求；当你对企业的文化高度认同时，执行会变成一种行动的意向，它深入到团队每个人的骨髓中，融化到每个人的血液里，变成一种习惯，最终成为一种自然而然的行为。

持久度：我始终并创造性地执行

思辨能力、学习能力、创新能力、专注能力是构成现代人才体系的几大基本能力，但我觉得还要加上执行能力。因为如果缺乏执行能力，无论多么好的战略或者愿景，一切都将是画饼充饥，纸上谈兵。

如果两个企业都有正确的战略、决策，完善的规章制度和激励机制等，最终的结果不一样的话，往往在于两者不同的团队执行力。

假设到位的执行为“1”的话，很多员工觉得比企业要求的多做0.01和少做0.01差别很小，只差1%。殊不知，一个企业是基业长青还是关门大吉，往往就差在执行中是多做了0.01，还是少做了0.01。

我们先看在实际执行中如果每人每天多做0.01，结果是怎样的：

1.01×1.01=1.020 1

1.01×1.01×1.01=1.030 301

1.01×1.01×1.01×1.01=1.04 060 401

……

一个人一天多做0.01，一年365天之后就不是1.01了，而是1.01的365次方=37.78！

我们仍然假设一个企业制订的彻底执行的标准是“1”，而员工在实际执行中能达到“0.99”的水平，也就是相当“不错”的话，会出现怎样的情况呢？——企业的效益会越来越差，最后陷于倒闭。有这么严重吗？还是用数据说话吧：

0.99×0.99=0.980 1

0.99×0.99×0.99=0.970 299

0.99×0.99×0.99×0.99

=0.96 059 601

……

一个人一天少做0.01，一年365天之后就不是0.99了，而是0.99的365次方=0.03！

如此一直乘下去，结果会越来越小，无数个人的0.99相乘，将会接近于无限小。尽管“0.99”与“1”的差异不是很大，也就是0.01，但是无数个相当“不错”相乘的结果几乎等于“0”！

而每天多做0.01与每天少做0.01，一年之后的差距是1 260倍！

37.78÷0.03=1 260

执行中微小的改变将带来截然不同的结果——如果企业的员工在实际执行中只做到0.99的水平，最后将导致企业濒临倒闭或倒闭！如果每位员工每天比领导要求的多做一点点，不是做“1”就行了，而是做到“1.01”，每天进步一点点，日积月累，那么这个企业就会蒸蒸日上，越做越大，越做越强，基业长青，跨进成功的行列。换言之，成功和完美就来自执行力更强的这0.01！

所以在企业运行和团队建设中，要从文化的高度来强调执行力的重要性。管理者除了要营造好的团队文化氛围、优化执行环境之外，还要对执行者的心理做些研究、对执行者是否高度认可、忠诚与持之以恒地执行政策计划下点功夫，同时要注意管理者自身对执行的影响力、团队的凝聚力，才能力求每一件执行的工作都做得首先完成“规定动作”、进而超过“规定动作”的要求，精益求精，日臻卓越。

（作者系北京石油管理干部学院教授）

（责任编辑：陈海峰）endprint