浙商的团队文化

杨一琼

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多年的改革开放，如同一场规模宏大的世纪大考，浙商无疑是这场大考的头名状元。他们没有权势背景，没有特别的机遇，没有政策优惠，没有资源优势，而是筚路蓝缕、百折不挠、敢创敢干、抱团进取，当之无愧地成了当今中国的第一商帮。

浙商的神奇不仅仅是造就了一大批从“草根”到“大树”的平民创富英雄，奇迹般地把浙江从资源小省发展到财富大省；浙商的意义也不仅仅在于它在这片土地上贡献了多少令人叹为观止的经济增长数据，更在于其每时每刻所展现出来的与旧思维迥异的改革新思想。很多情况下，活泼的改革发生在浙江，很快地绽放于中国，进而影响至世界。浙商是改革开放的坚定实践者，在推动社会制度建设、纠正发展偏颇、建立市场主体、寻找市场规律、社会价值转型等方面提供了无与伦比的“原创经验”，浙商的创造性、开放度、适应性都具有广泛的优势，由此形成了一套独特的竞争力体系，成为中国商业文明和社会经济发展的样本。

浙江的地方经验最终往往影响全国的发展路径，作为市场经济的先行者和领跑者，浙商以其卓越的实践、骄人的成就向世人揭示了民间力量超乎想象的生长力和扩张力。在一切有关于浙江如何突破、如何发展、如何飞跃的寻问中，均隐藏着“中国如何崛起”的全部民间答案。团队文化无疑是浙商成功的非常关键的因素。

文化引领，创新团队管理模式

宁波方太集团创建于1996年，致力于为追求高品质生活的人们，提供领先设计和卓越品质的高端嵌入式厨电、集成厨房产品，提供高品质的厨房及家用产品，倡导健康环保和有品位的生活方式，让千万家庭享受更加幸福的居家生活，企业已成为高端厨电领导者。方太坚持“专业、高端、负责”的战略性定位，向着成为一家受人尊敬的世界一流企业的愿景迈进。

方太集团在国内率先提出“儒家文化管理模式”，管理模式的创新之举令人瞩目。2009年（第五届）中国MBA企业案例大赛上，方太案例作为“所有案例里最难的一个”（评委吴茂林点评），引发了大讨论。

确切地说，“方太集团儒家文化管理模式”这一创新举措源于方太老总茅忠群对人的思考。虽然在父亲的努力下，方太集团具有比较扎实的管理基础，一直稳健发展，方太品牌也已打响全国，但是总有员工因违反商业行为规范或公司规章制度而被开除、甚至触犯法律而被移送司法机关，茅忠群总会有一种挫败感，这种挫败感引发了他对人的思考：如果企业的员工缺乏信念与价值观，就会钻管理制度的空子，企业内会出现很多单纯依靠制度解决不了的事情，制度的执行成本也会很大。基于这种对人的思考，他选择儒家文化来对企业文化进行改造，并决心创办儒家文化管理模式。

茅忠群坚信：任何强国的管理都要根植于本土文化，中国也不例外。中国企业的管理一定要根植于中国传统文化的基础上，因为5 000年的文化烙印深刻地影响着中国人的思维习惯。

方太集团拥有一大批来自优秀外资企业的职业经理人，这些来自五湖四海的有用之才文化背景各异，如何有效化解文化冲突，引导具有不同文化背景、不同思维方式和不同价值观念的中外员工慎独、忠恕、时中、至诚，从而实现和而不同、和谐相处，避免因文化冲突导致企业管理成本上升而效率降低？方太需要在传统理性管理模式的基础上创建一种更加契合人性的新型模式，主要解决以人为本、以人为中心的企业和谐与发展问题。

儒家文化管理模式的成功创建有助于方太集团有效化解文化冲突、提升整体道德水准，将文化力转为执行力，帮助方太集团早日实现“成为受人尊敬的世界一流企业”的愿景；极大地节约企业管理成本和决策成本，使企业达到经济效益与社会效益共同增加、文化提升与财富增长互为因果的境界；也为国内众多企业提供一种新的管理思路和更好的发展路径。

价值导向，培育团队精神灵魂

中国互联网界有一支传奇团队，就是马云的“十八罗汉”。

1998年年底，马云对跟随着他打拼的兄弟们说：“我打算回杭州了，你们可以留在部里，有外经贸部这棵大树，有宿舍，在北京的收入也非常不错；你们在互联网混了这么多年，都算是有经验的人，可以到雅虎去。雅虎刚进入中国，是家特别有钱的公司，工资会很高，每月几万元的工资；也可以去刚刚成立的新浪，这几条路都行，我可以推荐。”“不过你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里。做什么还不清楚，我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择，我给你们三天时间考虑。”5分钟后，所有人都表达了一个共同的意愿，跟着马云回杭州。1999年的大年初五，十八个创业者席地而坐，聚在徒有四壁的马云家里，热血沸腾地听马云描述公司前景：从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的B2B将为互联网服务模式带来一次全新的革命！公司的启动资金是50万元，就是这十八个人一起凑的。因为马云希望公司是大家的，各自都占一定的股份……就这样，十八罗汉创造了奇迹。

阿里巴巴的成功，团队因素非常关键。曾有客户问马云：“如何打造一个有凝聚力的团队？”马云说：“我第一天招聘员工的时候就跟他们说‘不要为我工作，整个团队要为一个大家共同的理想去工作。”有凝聚力的团队一定要有一个共同目标，为了梦想愿意牺牲一切。

“让天下没有难做的生意”，这就是马云的梦想、马云的使命。马云是一个极具使命感的理想型企业家，马云正是这样用梦想组建了团队，用价值塑造团队的精神灵魂。他的团队是以价值为导向的、有目标统领的、超越利益关系的团队，既然几万元的月薪都可以放弃，还有什么力量可以让他们分开？人是需要有一点精神的，企业也一样。团队精神是企业的灵魂，是企业的精神支柱。一个团队没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一的行动，当然就不会有战斗力。团队精神是一种无与伦比的强大力量，它蕴含着巨大的潜能，它的能量一旦释放出来，将无坚不摧，无可匹敌，是盗不走的企业核心竞争力。

阿里巴巴前首席运营官关明生曾在通用电气公司担任要职15年；首席财务官蔡崇信当初抛下美国一家投资公司副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；前首席技术官吴炯曾是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云的梦想感召，聚在了一起。“我们聚集在一起做一件不普通的事情”，这就是马云的智慧。

马云似乎从《西游记》中领悟了团队的管理经验，唐僧是领导，也是最无为的一个，但他目标明确；孙悟空脾气暴躁却有通天的本领；猪八戒好吃懒做但情趣多多；沙和尚平平庸庸但是任劳任怨。打妖怪要靠孙悟空，有了猪八戒才有乐趣，有了沙和尚才有人挑担子。唐僧团队，单个人都是毛病无数，作为团队则是无敌。他们互相支撑，缺一不可；他们精诚合作、同舟共济；他们也会吵架，但价值观不变。“一个人在黑暗中走，很恐怖，但是如果几十个人，几百个人一起在黑暗中手拉手往前冲，就什么都不怕了，团队使平凡的人做出不平凡的事”，这就是团队精神。

人文关怀，打造团队情感品牌

企业和文化到底是一种什么关系？杭州娃哈哈集团创始人宗庆后的回答是：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。宗庆后从创业之初就十分重视企业文化建设，他的成功说到底得益于能成功构筑强大利益共同体的“家文化”：员工、经销商是“小家”，企业是“大家”，凝聚“小家”，才能发展“大家”，才能回报社会、报效国家。宗庆后高举“家文化”的企业文化大旗，通过全员持股等激励机制来“笼络”员工，培养感情，让他们与企业利益保持一致，从而推动娃哈哈腾飞。

“跟着我有钱赚”，这是宗庆后给经销商、供应商、员工的良好印象。“在宗总面前，我永远是感激、感恩。”上峰集团董事长俞建虎，作为娃哈哈产品包装的供应商，对娃哈哈有着别样的感受，“可以这么说，没有宗总的支持，就没有今天的上峰。”事实上，无论是员工、经销商还是供应商，对娃哈哈的忠诚度都非常高，稳定性很强。也正是基于此，在与法国达能公司的那场争斗中，经销商和员工一边倒地支持宗庆后，他们发出力挺宗庆后的公开声明，全力维护宗庆后。这种让人感动的场面在娃哈哈不足为奇，因为“他仗义的个性能激起人毫不掺假的忠心”。当然，在这种向心力的背后，还有休戚相关的经济利益。企业和经销商之间、企业和员工之间总有共同利益点，企业家要做的就是使这一共同点放大。对此，宗庆后的体会是：第一，要把企业的发展成果跟你的员工分享；第二就是在有利益之后，还要给员工关爱，培养员工的忠诚度。

全员持股，是娃哈哈“家文化”的重要体现。在娃哈哈，无论你在什么岗位工作，只要你工龄满五年，就有机会获得股权。娃哈哈员工的收入一般由三部分构成：工资、奖金和分红。员工工资每年都会提高20%左右；而分红这一块则远比工资高，每年的五月份，员工们称之为“红五月”，拥有股权的员工都会拿到一笔不小的分红；奖金是按照贡献进行的，谁贡献大、谁业绩优，分配就向谁倾斜。当时下的年轻人都在为房价烦恼时，娃哈哈的员工可真是让人羡慕妒嫉恨，因为宗庆后为员工造房，发放补助：“公司买下的房子约3 000多元/平方米，分配给员工的时候，公司补贴1 200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈员工，合计补贴就是2 400元/平方米。”因此，对于员工来说，无论从情感角度还是商业角度，没有宗庆后是难以想象的。

为了鼓舞广大干部员工的工作干劲，娃哈哈公司开展了大量的文化活动，如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、国内游等。通过这些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好地体现，形成了浓浓的“互助、互爱的一家亲”氛围。在娃哈哈每年的经销商大会上，《保卫黄河》等歌曲都是保留曲目，《团结就是力量》这首大合唱，每次都由宗庆后亲自上台指挥。每年的大年三十，宗庆后都会留在公司和员工一块吃饭并亲自派发红包。

娃哈哈一直被称作是一个“家”，宗庆后是这个“家”的“大家长”，员工都是这个“家”的孩子。企业的“大家”发展了，便要有对国家对社会这个更大的“家”承担责任，除了捐助、支教，宗庆后还把这份责任感和娃哈哈的发展捆绑在了一起。从1994年开始，娃哈哈开始走出杭州，走出浙江，开发西部，支援东北，帮贫困地区解决就业，带动经济发展，以实际行动，回报国家。

宗庆后善打感情牌，娃哈哈全方位的激励机制，在实践中收到了很好的效果，“道相同，心相通，力相聚，情相融”，员工们真正地以主人翁的心态为娃哈哈的发展贡献自己的力量，保证了发展的持续性。

制度创新，提升团队执行能力

“团”是把一群有才能的人放在同一个“规则”下，“队”是一群“听话”的人。团队的含义就是在规则的约束下，一群有才能又懂得服从的人向着同一个目标努力。“规则”就是制度、原则、标准，“听话”就是执行力强，企业如果没有制度，就没有执行力。

关系再好的团队，由于朝夕相处，不免还是有磕磕碰碰的地方。从创业一开始，马云团队就定下了一些原则，最重要的一条是解决矛盾的原则：团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己互相面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下，才引入第三者作为评判。

简单、开放的议事原则，对于阿里巴巴团队建设至关重要。它使阿里巴巴基本杜绝了“办公室政治”，杜绝了“文革遗风”，杜绝了“民族劣根性”，减少了交流沟通成本，减少了内耗，增强了团队的凝聚力和战斗力。从某种意义上说，这些原则是马云团队成功的保证。

马云曾经说过：“阿里巴巴不是计划出来的，而是‘现在、立刻、马上干出来的。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠，尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢？”其实在这个过程中每个员工的职业素养同样得到了相当的提升。

阿里巴巴的执行细则看了让人瞠目结舌，不论是对一个客户，对每个员工，不论是产品服务还是员工培训，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步，用副总裁金建杭的话说，这些规章制度考核标准的执行，的确花费了大量的时间或费用，但所有的代价在执行的重要性面前，都变得苍白而必须屈从。

通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”，娃哈哈似乎对此作了很好的诠释。无论是每年的5月份，还是每一次的“销售经理大会”“经销商大会”，气氛是既兴奋又压抑，业绩好的兴高采烈，业绩不好的则暗暗加劲。娃哈哈的分配制度，是最好的动员剂，比贡献、比业绩蔚然成风，你多我少也没矛盾，唯有奋起直追。全国几十个生产基地的厂长，也都可以通过竞聘上岗，以“业绩”说话，择优录用。公司鼓励创新、奖赏功臣，对新产品的研制者以及其他一些工艺问题的解决者给予几十万元的重奖。这样的激励机制使得员工的积极性得到极好的发挥。

《东方企业家》杂志曾经这样总结方太：“厨房不再烟熏火燎，民营企业不再粗犷豪迈，这就是方太带来的变革。”在电器领域，历来都是国外品牌主导。方太在进入高端厨电领域之时，便已充分考虑到了面临的挑战，为了确保技术领先，方太制定了一系列严格的标准，每年还将销售收入的5%投入研发；并赋予职业经理人极大的话语权，放权让总经理组建各种团队——这似乎与柳传志先生对团队执行力的理解相吻合，就是“用合适的人，干合适的事”。正因为有良好的创新环境和团队建设机制，方太集团才取得了一系列的成就。

阿里巴巴、娃哈哈、方太的经验告诉我们：企业要发展，就一定要有战略、有制度、有执行。正确的战略让企业有明确的方向，科学的制度是执行的保障，执行是朝着正确的方向迈进的行动演绎。没有有效地执行一切都是子虚乌有，只有执行力提高了，团队的力量才有可能显现，企业的战略目标才有可能实现。

（作者系浙江经贸职业技术学院浙商文化研究所所长）

（责任编辑：陈海峰）