中西方企业团队竞争力比较

曾国平

20世纪90年代以来，企业发展环境出现诸多变化：一方面，在经济全球化的趋势下跨国公司数量急剧增加，企业组织规模不断扩大，企业将面临各国不同情形的市场环境；另一方面，信息技术的飞速发展对企业组织结构产生了深远的影响，改变了企业内人们的工作方式和行为方式。为适应外部环境的急剧变化，企业必须按照自己生产技术的特点和人员状况进行分工协作，从而提升企业的竞争能力。为了在激烈的竞争环境中生存发展，就要充分运用人力资源，形成强大的团队合力，组建高效企业团队。

在国内企业逐渐接触西方先进的管理理念过程中，不断效仿和改进企业团队运作水平，克服了企业之前整体协作不力等弱点，提升了企业和产品的竞争力，赢得了市场。但是目前阶段，中国企业在团队建设与管理方面与西方优秀企业相比，仍存在着较大的差距，这就要求我们认真学习西方优秀企业成功的管理经验，总结和吸取其他企业曾经出现的失败和教训，结合企业自身实际，探索出适合我国企业实际情况的企业团队运作模式。

作为一个企业团队，团队目标、团队成员是一个团队必不可少的因素，而团队计划、管理制度、企业文化和团队执行力等又是影响团队高效运作的基础，分析中西方企业在这几方面的特点和优劣对于提升我国企业团队整体竞争力有着重要意义。

●团队目标

团队目标是一个团队组建的前提和基础，是一个团队展开团队活动的方向，没有具体的目标，团队就没有存在的意义。团队的目标必须与企业的目标保持一致，在实际运作过程中，团队的目标是由企业整体目标的层层分解而得到的，团队目标也需要分解到团队的每个员工，通过团队整体的努力而实现这个目标。同时，团队目标还应清晰明确，让团队的每位成员都能够理解和接受。

团队目标是团队组建的基础，是一个团队存在的意义所在，而中国企业在组建团队的时候往往没有意识到明确的团队目标对团队建设的重要性。我国企业的领导者非常喜欢重视企业战略的制订和战略计划的设计，但是制订的战略任务却有着较大的模糊性，往往会造成下属员工在执行过程中的投机性。例如：我们经常在企业未来发展规划中看到“经济效益显著提高”“实现较大跨越”“成为国际知名品牌”等。我国企业在团队运作过程中，对团队目标并没有明确的衡量标准，这就使得团队在运作中有着很大的弹性。同时，模糊的团队目标不能很好地成为指引团队成员前进的方向，甚至会因理解的差异而产生错误的解读。

西方优秀大型企业往往制订出一些胆大包天的目标。例如，1952年，在喷气式飞机还没运用到民用航空的时候，在民航市场无足轻重的波音公司决定制造一种较大的民用喷气式飞机，当时的波音公司刚在第二次世界大战后裁减掉85%的员工，而这个计划将耗费过去5年税后纯利的3倍，相当于公司净值的1/4，在所有人不看好波音的时候，它制造出了这种喷气式飞机，命名为波音707，就此将世界带进了喷气式时代。其他的如美国的阿波罗登月计划、致力于汽车大众化的福特、希望改变日本产品形象的索尼、试图重新塑造电脑工业的IBM、旨在保护和改善生命的默克集团等，这种胆大包天的目标可以促使大家团结起来，让人感觉到光芒四射、动人心弦，这种有形而高度集中的东西能够激发所有人的力量，激发所有人的动力。

●人员选择

人是企业团队最核心的要素，是团队运作的基石。团队目标需要员工来实现，员工的能力和素质直接决定团队的强弱，决定团队目标的实现与否。团队目标的实现需要各个成员分工协作，共同完成。所以企业在组建团队时，需要科学合理地配置人员，需要全面的考虑人员的专业技能、性格特征、兴趣爱好、知识经验等方面，从而达到取长补短、优势互补的作用，充分发挥团队各个成员的才能，实现团队目标。

中国企业在选择团队成员时与西方企业有着明显的不同，中方企业选择团队成员时除了考虑能力以外，关系的亲疏也是重要的衡量标准，因为在中国的传统观念中，亲人和朋友是最值得信任的人。在中国企业团队中，团队成员之间的关系更为融洽，成员之间有着相似的价值观，成员之间更为默契、沟通更为通畅，这时团队并不需要领导特别费心，团队的日常工作可以正常运行并维持一定的生产力。但同时，由于团队中间都是“熟人”关系，可能会对团队的管理工作产生障碍，即使某些团队成员违反规定，也可能因人情等原因而逃避责罚。

在西方企业中，企业管理者可以是一种职业，企业在选择团队成员时，在关注其职业技能的同时，也更加注重人员的职业素质。西方企业在选择团队成员时也会注意人员的管理理念是否与企业文化相吻合、管理模式是否与企业相符等方面，所以在西方优秀大型企业中，企业经理人大多是由企业自身培养起来的。例如：美国通用电器在一个世纪里面的CEO全由企业自身培养，并培养出了美国企业史上最有效率的CEO之一，杰克·韦尔奇。其他例如宝洁、波音、诺思通、3M等国际知名企业都非常注重自身经理人队伍的培养。

●人员定位

定位是要明确团队中各员工的角色任务，明确团队中的管理、计划制订、执行、评估等各个环节的人员安排。在一个团队内部，没有给员工明确的角色定位将会对团队运作产生障碍，团队管理可能陷入混乱，完成任务将成为奢望。剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论。他们将一个团队成员的角色分为9类，分别是：协调者、推进者、创造者、信息者、监督者、实干家、凝聚者、完成者和专家，各角色定位在团队中发挥着不同的作用。

虽然不同的人员必然有着最适合他的位置，而在中国企业中，人员位置的安排往往与其受管理者的信任程度挂钩，与其专业技能是否匹配反而并不是第一考虑对象，所以企业团队中重要的位置都是由亲信来负责。例如：在大部分的企业中，财务都是由企业拥有者或股权最大拥有者的亲戚来担任，而研发负责人可能对研发项目一窍不通。在这样的团队成员结构中，受人员专业技能的限制，并不一定能够很好地处理本职工作，对于问题尤其是突发性问题的认识和重视程度不够，团队的整体竞争能力较弱。

西方企业团队的人员定位有着明确的衡量标准，大都以其职业技能特点安排其职务。例如：研发机构的管理者以高水平科研人员居多，而其自身的管理水平可能并不突出。在这类人员安排中，人员的专业技能和工作经验可以得到充分的发挥，对于其负责部分的认知能力和问题解决能力更强。但是团队成员对团队集体利益的认同度不高，会发生玩忽职守或假公济私的现象。团队成员的绩效有着严格的标准衡量，在为维护自身利益的情况下，往往有损害公司或者公众利益的情况发生。西方企业团队成员在不同部门发生利益冲突时，为了维护本部门的利益，不愿放弃既得利益而造成冲突的激化和企业整体利益更大的损失。

●团队计划

团队在执行任务中需要有具体详尽的计划或方案，按照计划开展团队的每项工作，可以使团队运作井井有条，保障工作进程。制订明确的工作计划可以使团队每个成员了解团队工作流程，理清工作脉络，引导团队循序渐进，不断积累，逐步接近并最终完成工作目标。

团队计划是团队执行任务有序进行的保障，这在中西方企业中体现出了两种不同的风格。中国企业在制订团队计划时更为“灵活”，计划较为粗略，实施过程更具有弹性，如同中国的菜谱都会有着“盐少许”“辣椒适量”“依据个人口味酌情添加”等。这种风格使得企业团队在执行过程中的灵活性更高，在处理异常情况或突发事件时可以根据实际情况酌情处理。但是灵活的计划同时也缺乏约束性，对于本该按时按量完成的任务可能出现打折完成的现象。而且在某些情况下，即使团队计划已经制订并实施，也可能会因为领导指示而作出大的修改，影响团队计划的有效性。

西方企业团队往往在执行任务之前制订清晰而严格的团队计划，任务的执行需要严格按着计划方案来，如同西餐一样，对于食物的烹制有着一套流程标准，严谨的德国人还会在厨房配备天平、量杯等称量工具，确保调料的放置符合食谱要求。在这种团队计划的约束之下，团队对于任务的执行进度有着精确的控制，即使是新加入团队成员也会从详尽的计划中对团队任务有着清晰的认识。但是严格的标准限制了团队的灵活性，团队成员缺乏异常情况的随机应变能力。

●管理制度

团队制度是保证团队健康运作的保障，约束着团队成员的行为以符合企业整体利益，对团队成员起导向作用，规范和控制团队整体日常工作和行为习惯。路边公共草地在没有制度的约束下，任何人都可以践踏，最终将会变成一块荒地。一个企业团队没有合理的规章制度，就如同被随意践踏的草地一样，将会失去生机和活力。

在传统文化的影响下，中国企业团队的管理更倾向于“人治”，以管理者的个人魅力管理和约束企业团队。中国大型企业团队管理多以“人性本善”为假设，通过柔性的管理方式，强调对团队成员的关怀和道义上的责任与义务，通过对团队成员的感化而约束其行为。中国企业团队的领导者擅长顺“势”而为，在遵循团队之道的前提下，顺应团队员工的主流思维和主要意向，在无形之中既提高了团队的凝聚力，又使得领导的管理思想得以在团队中贯彻。但在这样的团队制度管理方式下，由于过多的强调人文关怀而忽略制度层面的刚性约束作用，往往造成团队的纪律性较差，影响团队的整体效率。

西方的企业团队大都推崇刚性管理，注重团队各类规章制度的规范性。西方的大型企业往往有着一套引以为傲的管理制度和实施细则，对团队每一个工作的流程和人员安排都有着严格的规范做指导，团队成员各司其职，在无领导者时也可以正常运作。这是以“理性人”和“经济人”人性假设为基础而形成的团队管理模式，效率虽然很高，但容易使团队变成一个大机器、团队中的人变成机器中的零件的“摩登时代”式的缺乏人情味的团队氛围和企业文化，企业团队对于员工来讲只是其谋生和实现个人价值的地方，对企业团队缺乏感情。

●企业文化

企业文化是一个团队存在的灵魂，是企业物质财富和精神财富的结合，是企业内在精神的传承，不以外在力量所改变。好的企业文化可以激发全体员工的内在动力，可以将企业的发展战略与个人价值的实现与追求相结合。以海尔集团来讲，海尔文化的核心在于创新，在于“有生于无”，在于从“无”到“有”的创造。海尔的目标致力于创中国的世界品牌，为民族争光，这就将企业的发展与员工个人的追求完美结合，极大地激发团队活力，提高团队的竞争力。

与团队制度一样，中国大多数企业文化与西方企业也有着迥然的差异，中国的企业团队文化更多的与中国传统的儒家文化相结合，形成了特色的中国企业团队文化。在中国传统文化中，家族的整体意识十分强烈，在家族中要以家族的利益最大化为最高目标，强调个人的利益应该无条件地服从于整体利益。企业作为新的社会组织形式，在我国企业内部文化中同样以强调集体利益为中心，要求多奉献少索取、先公后私的思想。在现代的企业文化中还表现出了浓厚的伦理色彩，干部的任命不仅考核经营绩效，还需要考虑其资历品性。传统文化中的“人治”“情治”与现代的“法制”结合而形成了新的非制度企业文化，长官意志、口头承诺、决策的随意性和模糊性、裙带关系等行为在企业内部随处可见，极大地影响了企业制度的实施保障。

西方企业文化则更多地体现个人价值的实现，在此基础上不同的企业对于自身的文化有着不同的认识。西方优秀企业的企业文化更如同教派一样，如同宝洁的员工所说的一样“我被派到国外时，公司明确告诉我，说我最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国家的文化”，这种优秀的企业文化让员工对成为企业团队的一分子而感到自豪。西方企业文化中更注重个人尊严和价值，承认个人的努力和成就，企业努力为员工工作创造更大的自由空间，以便员工可以开创性地展开工作，注重个人奖励和个人能力的发挥，鼓励员工的创新精神。

●团队执行力

微软前CEO比尔·盖茨曾说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。”《华尔街日报》也曾经说：“执行力是当今时代最具操作性的最先进的管理思想。”团队的执行力是团队按时高效完成团队任务的保障，执行力就是企业团队贯彻既定的战略意图、完成预定目标的能力，它是企业的核心竞争力之一，是把企业的战略规划转化成为企业效益的关键。执行力强是一个团队竞争力强的前提。

团队的执行能力是我国企业团队较为薄弱的一环。在传统的观念中，大部分人将领导权威当做“执行力”，他们认为领导的话就是命令，缺少制度观念，将个人意志凌驾于制度之上。在企业里面，在没有严格标准要求的时候，领导重视的才是重要的事情，如果缺少领导重视，大多数事情并不能很好地执行下去。同时由于制度不健全，企业员工缺乏责任感和严谨的工作态度，没有清晰的责任范围，无法高质量地完成本职工作。中国企业对于自己既定战略的贯彻和实施能力，企业内部对于制度措施和发展计划的执行能力，将在很大程度上影响企业的竞争能力，只有良好的执行力才能是企业创造出实质的价值，没有良好的执行力将会严重影响企业战略目标的实施，削弱企业的竞争能力。

西方企业团队的执行能力相对较为出色。西方企业对员工以契约为约束，个人薪资以个人绩效为标准，在相对完善的组织制度和成熟而稳定的管理结构中，员工为了得到预期的薪资，必须保证自己工作按时按量完成。同时，西方企业在长期的市场化、国际化的环境中历练，人力资源在管理技能、职业素养等方面具备较强的组织能力和职业道德，拥有完备的企业组织结构和雄厚的人力资源储备以及多年来不断坚持完善的管理模式，西方企业在面临提升团队执行能力上有着一套符合自己企业的理念。

总体上来讲，中国企业团队的竞争能力较之西方企业团队仍有差距，但也有着自己独特的优势。中国企业的管理制度和企业文化扎根于中国传统，更符合中国人的思想传统。但是中国企业团队也应该努力学习西方企业团队管理的优点，吸收西方企业团队管理的优秀思想，增加管理的科学性。在团队成员选拔、人员定位、团队计划制订以及团队执行能力等方面，引进西方企业团队的管理理念，提高团队组织的科学性和有效性，不断弥补自身团队建设的不足。企业团队制度建设和企业文化应该在保持中国特色的基础上，吸收西方企业团队管理的优秀因子，让企业团队管理在符合中国企业员工需求的基础上，不断与世界接轨。只有不断地取长补短，才能让企业在复杂多变的市场环境中保持竞争优势，在世界的大舞台上展示中国企业的风采。

（责任编辑：陈海峰）