多元化集团公司以财务为核心的全面预算编制研究

隋书才

多元化集团公司以财务为核心的全面预算编制研究

隋书才

多元化集团公司内部的组织架构往往按照事业部型来设计，各个事业单元承担着某一类产品的经营活动。从中可以看出，这类公司的预算编制必然面临着诸多挑战。通过对挑战的分析和优化模式定位，以财务为核心的全面预算编制可从：对多元化集团公司业务特征进行把握、对公司全面预算编制的目标进行认识、应对信息不对称现象下优化预算编制、应对信息不完美现象下优化预算编制，以及完善对全面预算编制绩效的评价机制等方向来展开。

多元化集团公司；全面预算编制；信息不对称；信息不完美

多元化集团公司（下文简称：公司）一般涉及到多个领域经营，从经济学的视角来看其能有效的分散公司的市场风险，并能为公司建构起若干个利润中心。公司都强调通过优化预算编制技术来增进预算的精确性，然而这种精确性是建立在预算编制技术，应用于无信息障碍的公司内部环境下才能实现。而在充斥着信息不对称和信息不完美现象的公司现实环境中，这种技术的应用也可能陷入尴尬的境地。因此，本文将从应对信息不对称和信息不完美现象出发，来探讨以财务为核心的全面预算编制问题。

一、对多元化集团公司在预算编制中的挑战分析

从目前大多数多元化集团公司的经营形态来看，其中多种经营项目之间是没有关联性的。这就意味着，各个项目都独自面临着各自的市场环境影响，从而就对公司的预算编制产生了叠加风险。另外，事业部单元拥有相对独立的经营权限，甚至包括独立的经济核算。这就可能促使事业部成员因信息不对称现象的产生，而主动实施机会主义行为。

（一）对信息不对称现象所带来挑战的分析

之所以公司总部与各事业部单元之间存在着信息不对称现象，其在于两个方面的原因：（1）事业部单元生产和经营着具体的产品，该产品的市场信息被事业部单元内的成员所掌握，从而就在事实上形成了信息强势方；（2）在科层组织结构下，因信息上行传递的多层级性，而可能因人为原因而使生产和经营信息出现漏损的情况。这样一来，公司总部必然就成为了信息的弱势方。为此，由于事业部单元的利益使然，在预算编制上将有动力实施机会主义行为。

（二）对信息不完美现象所带来挑战的分析

多元化产品生产和经营形态，使得公司总部需要针对不同产品市场进行决策。信息不完美在这里的表现便是，因公司管理层的有限理性使然，在面对多类别市场动态演进的趋势，必然存在着预判失误的情况。这样一来，公司的预算编制将因各类别市场中不确定因素的大量存在，而出现精度不高的情况。作为弥补措施的追求预算行为，又将干扰公司对财务资金的规划和配置工作。

可见，应对以上两个方面所存在的挑战，单靠优化预算编制技术是难以彻底解决的。

二、分析基础上优化全面预算编制的模式定位

2011年4月，国资委发布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价〔2011〕167号）文件，提出了对企业应用全面预算管理的要求。因此，这里结合全面预算管理的要求，来对优化全面预算编制的模式进行定位。

（一）应对信息不对称现象下的模式定位

1.“总部——事业部”结构下的模式定位。前面已经谈到，总部与事业部之间的信息不对称现象根源于科层组织结构，以及人为操作下的信息漏损。可见，科层组织结构作为客体是无法被消除的，而所能够做的则是消除人为操作下的信息漏损状况，这也就构成了优化全面预算编制的模式定位之一。

2.事业部内部环境下的模式定位。这里就需要事业部单元的财务管理人员深入到生产一线，与各部门人员一同完成对预算的编制工作。

（二）应对信息不完美现象下的模式定位

信息不完美现象的产生根源于公司管理层、财务人员的有限理性，以及产品市场动态演进的不可控性。从而，这就与信息不对称现象的产生根源不同，即它主要由客观因素而导致，且可以借助一定的技术手段给予应对。

1.滚动计划。针对全面预算编制所引入的滚动计划，实则在于将原有公司面向一个年度的编制计划进行合理分解，从而以若干个时段的资金量作为全面预算编制的对象，这样就能根据现实资金需求状况来权变完成下一阶段的预算编制任务。

2.弹性编制。我国当前的实体经济环境并不乐观，对2014年2月的统计数据表明，采购经理人指数出现下降态势，这就预示着实体经济部门出现了萎缩式再生产状态。面对这种宏观经济环境可以通过弹性的全面预算编制，最大化的合理配置和规划公司内部资金资源。

三、定位驱动下的全面预算编制模式构建

（一）对多元化集团公司业务特征进行把握

前面已经多次提到，不能一味的从优化预算编制技术出发来进行全面预算编制工作。这种基于工具理性下的编制措施，并没有客观审视公司的具体编制环境。就多元集团公司的业务特征来说，其表现为各种使用价值的产品生产和经营活动，从而其所面临的材料采购费用、人工费用、销售费用和物流费用等都具有差异性。可见，只有在对这一特征进行了充分把握，才能在整体视域下来优化全面预算编制。

（二）对公司全面预算编制的目标进行认识

全面预算编制是全面预算管理的起点，从而也需要在全面预算管理的目标导向下来执行编制工作。从“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”中可知，全面预算编制的目标应在于协助各事业部单元的生产经营活动，从而应从事业部单元具体的生产经营现状出发积极给予配合，而不是要事业部单元配合公司的财务部门。因此，公司财务部门建立起人员与各事业部的联系制度就显得格外必要。

（三）应对信息不对称现象下优化预算编制

应对信息不对称现象应从消除人为操作下的信息漏损入手，那么人为操作的动因是什么呢。根据笔者的工作体会，由此，使成员合理利益诉求得到确认，而将其中的不合理诉求“内部化”则成为优化预算编制的思路。具体而言，可以引入“声誉约束机制”来应对人为的不合理诉求状况，即在集团公司的内部局域网中公布各事业部所提交的预算申请，在公司部门同行的监督下建立起强大的舆论监管氛围，从而将有效遏制事业部成员的机会主义动机。

（四）应对信息不完美现象下优化预算编制

多元集团公司因内部资产结构因素，使得它在适应市场变化时较中小企业缺乏灵活性。从而，在信息不完美现象下就无法及时达到“船小好调头”的效果。针对这一现实，公司总部在全面预算编制中应设立追加预算基金，从而来协助各事业部所遭遇的不可控事件的发生。另外，还可以以一个季度的资金需求量作为全面预算编制的对象，从而在滚动计划的帮助下权变完成预算编制工作。

（五）完善对全面预算编制绩效的评价机制

这里还需要完善全面预算编制绩效的评价机制，即通过评价来实施事中、事后控制，进而为下一阶段的预算编制提供优化方向。全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。因此，在评价指标体系的设计上也应满足上述功能定位。

四、问题的拓展

（一）完善集团公司的内控模式

集团公司的财务风险规避措施的构建，首先应纳入到公司的内部控制之中。在组织资源范畴下来考察内部控制，实则在于完善对人和物的制度控制，并在此基础上对组织资源进行优化配置。其中，应强化总公司和分公司财务人员的岗位意识，在公司财务章程的规定下履行财务管理职责。同时，在集团公司的联习会议上，应强调总公司对分公司的财务监管权威，并通过统借统还机制给予分公司资金使用上的权限限制。

（二）优化集团公司的审计模式

优化集团公司的审计模式，实则在于减少信息不对称现象的影响。在巩固传统审计合理成分的基础上，应紧密围绕着如何公开信息来开展优化工作。笔者认为，可以在审计团队的组建上下工夫。具体为，总公司层面的审计团队成员不仅包含专业审计人员，还应根据分公司的业务特征引入相应的专业技术人员。这样一来，专业技术人员可以就分公司的业务运营状态进行评估，从而为审计人员建立起审计对象的整体印象来，最终规避分公司“增收益、减利润”行为的发生。

本文通过对挑战的分析和优化模式的定位，以财务为核心的全面预算编制可从：对多元化集团公司业务特征进行把握、对公司全面预算编制的目标进行认识、应对信息不对称现象下优化预算编制、应对信息不完美现象下优化预算编制，以及完善对全面预算编制绩效的评价机制等方向来展开。

研究成果：

本文系黑龙江省会计学会2013年度科研立项课题“多元化集团公司全面预算编制问题研究”<黑会学字[2014]1号>的部分研究成果。

[1]邓平.集团公司预算编制的博弈分析[J].财会月刊：理论版（下）,2008(5).

[2]屈琳.国有集团公司预算编制准确性研究[J].中小企业管理与科技,2011(33).

（作者单位：黑龙江省完达山乳业股份有限公司）