“格子裙”舞出的商业奇迹

摘 要：作为偶像团体AKB48凭借其独特的运营模式，在日本樂坛连续创下单曲销量超过百万张的神话。是什么原因造成单曲销量可以保持百万以上？团体又有哪些独特的商业模式？这些模式是放之四海而皆准的吗？本文主要解析AKB48独特的商业运营模式。

关键词：AKB48；商业奇迹；运营模式；握手会；总选举

1 谁是AKB48？——长期“不景气”中的“商业奇迹”

2013年4月，总部位于伦敦的国际唱片产业联盟（IFPI）发布了按国家和地区排列的2012年度世界CD、DVD、网络下载等音乐类商品的销售总额排名，日本以42亿8220万美元，超过美国的41亿2970万美元，首次跃居全球第一。这项数据涵盖了CD、DVD以及网络视听，而在数字音乐日益普及的今天，日本地区销售数额的82% 却为相对传统的实体CD及DVD制品。2012年日本音乐市场的回暖与偶像团体的持续人气密不可分，日本媒体更是称之为“偶像的战国时代”，在这其中AKB48更是当之无愧的头号功臣。

根据日本最权威的唱片销量榜公信榜2012年的年间榜单，AKB48连续两年独占单曲的top5，五作的销量都突破了百万张。全年包括CD、DVD、Blu-ray Disc在内的唱片销量总额达191亿日元。当中包括单曲14作=90.4亿、专辑4作=28.6亿、DVD38作=71.6亿、BD1作=0.3亿，超过自己保持的女子团体历代总销量纪录1位（162.8亿），再次刷新纪录。在当今全球数字音乐风靡，当日本经济持续不景气之时，AKB48在流行音乐和商业文化的一枝独秀，被认为是一种“经济奇迹”。

2012年以前的日本实体唱片业已经维持了14年的销售萎缩，本以为实体唱片的退出是全球数字音乐风靡大环境下的必然趋势，然而根据日本唱片协会公布数据，2012年1月至11月日本地区的唱片销售量达到1亿9000万张，较之2011年同期增加10个百分点，日本唱片业因为AKB48的兴起发生了颠覆性的逆势上扬。从毫无知名度的地下偶像团体到如今无人不知的国民偶像团体，AKB48是怎样缔造持续百万的销量神话？怎样成功渗透到日本国民的日常生活中？ 其实团体成功的关键点就是：运营模式做得非常成功，并且随着与粉丝的交流互动不断地调整策略，维持着团体的新鲜度。

2 所谓“AKB商法”——毁誉参半的运营模式

2.1 每日的小剧场公演：低票价策略笼络核心粉丝

2005年12月8日，AKB48约20名第一期成员，在日本东京都秋叶原堂吉诃德商厦8楼的专属 “AKB48 Theater”首演了名为“Party开始了哟”的公演，共14首歌曲，约2小时。当时门票是坐票1000日元（约合60元），站票500日元（约合30元），如此廉价的门票，仅仅只有7人捧场，场面十分惨淡。殊不知七年如一日的小剧场公演，与观众近距离的接触，正是AKB48笼络核心粉丝的秘密武器。

AKB48的各队以制服为底发展出自己风格的服装，除了共同演唱的单曲之外，各队也以个别队伍专属、同样是由秋元康所亲自作词的原创曲目，以“可以见面的偶像”为理念，各Team交替轮流在AKB剧场进行称为“公演”的定期现场表演。公演曲目几乎每年一更新，已经推出20多组风格各异的公演，拥有多达300多首原创歌曲，截至2013年5月6日的第3000次公演，吸引观众总人次达84万8249。除了展现出比一般偶像组合更接近听众歌迷的亲和力之外，如此的做法也具有防止盗版，保护著作权利的效益。

当下全球的门票价格都在涨，AKB48的公演门票却维持在男性观众3000日元（约合180元）。公演门票虽然便宜，但是小剧场却打造的很用心，据估计每次公演的花费约为3000万日元（178.2万元）至4000万日元（约237.6万元），而剧场共有250个座位，每次公演所能获得的销售额也不过区区75万日元。剧场的营运负责人接受采访时都表示过：剧场的经营需要庞大的资金，目前尚未获利。这样的刻意维持低价位的策略，即使亏损也要坚持剧场演出，不单单重视在确保剧场的收益，也不是想要在短期间内回收成本，而是为了牢牢锁定聚集到秋叶原那些年纪轻轻，消费水平有限的“偶像御宅族”，他们是AKB48产品的核心目标顾客，只要门票涨到超过他们能出得起的界限，顾客就很有可能流失。人气高涨后仍控制门票售价，既可以展现出重视资深粉丝的态度，有助于留住忠实歌迷，而且又让AKB48的商业模式能够永远维持下去。这种透过剧场来确保狂热粉丝的细水长流策略，这才是坚持低票价其背后要追求的真正目标。

2.2 每周的全国握手会：重视与粉丝的互动关系

AKB48是单曲购买者为对象的握手会实施，成员和粉丝直接握手和会话少数机会与“可以面对面的偶像”的理念起到作用。据统计，“全国握手会”和“个别握手会”配合单曲发售日期，不定期在全日本范围内举行，仅在2012年AKB48的握手会就开了50场，平均每周就有一次，的确是“想见就可以见到的偶像”。

AKB48之所以能牢牢抓住粉丝尤其是WOTA（即饭三次元的偶像宅）的心，光靠歌舞表演和出售CD是不够的，更多的在于成员们始终保持的与粉丝面对面的心态，“可以见面的偶像”的定位虽然随着成员人气提高工作增加而变得无法在剧场中实现，但在握手会上是没有商量余地的，这也是最吸引人的地方。比如柏木由纪、松井玲奈、渡边美由纪等成员的高人气，有相当一部分就是靠握手会中的出色应对表现得来的，一个紧紧握着你的手，盯着你的眼睛，面带微笑认真与你交流的偶像，相信很多人都会被她们真诚的魅力吸引。“握手会对AKB48的重要性超乎想象。”

事实上，握手会等与粉丝直接对话的方式，是AKB48在未来几年发展壮大的根本原因之一。握手券也被封入AKB48的唱片中，因为每张握手卷可以和每位成员交流10秒钟，所以有不少粉丝会复数购买单曲盘，已获得与偶像更多的交流时间，而粉丝们想见到偶像的迫切心情，使得握手券成了AKB48唱片大卖的终极武器。同时，在没有大唱片商和电视媒体做后盾的小剧场模式中，唯有与观众直接沟通，才能守住这些来之不易的支持者。而当AKB48如日中天，进入大媒体运营时代后，在同事务所、唱片公司、电视台等的激烈博弈中，由握手会带来的稳定歌迷群体，为AKB运营方把握大局起到了不可替代的决定性作用。

2.3 每年的选拔总选举：粉丝参与偶像的运营过程

2009年6月总选举在AKB48的人气上升期时开始举办，为AKB48的崛起起到推波助澜的作用，并成为团体正式国民化之后，每年最为吸引全日本媒体聚焦的娱乐大事件。

由于AKB48成员人数众多，不能够让所有成员都参与单曲的工作，编舞排位上也有先后之分。例如，“中心”是编舞站位上最引人注目的位置，然后有其他更后面、更不显眼的站位，也有不能参加单曲的成员。有别于其他由制作单位决定人选的单曲，历届选拔总选举后发行的单曲均是由歌迷投票决定，以得出的排名来决定参与单曲演唱的人选名单和站位。就结果来说，总选举决定的只是下一张单曲的录制阵容。但其造成的影响却是成员接下来一年甚至更长远发展前景。

第四届AKB48总选举于2012年6月6日在日本武道馆开票，这次的规模要远远超出上届。这是首次有电视台（富士电视台）直播总选开票过程，YouTube和Google+上亦有现场直播。选拔总选举亦受到不少境内外媒体关注。在开票会场上，共有133间日本国内的媒体公司（168媒体，700人），以及来自美、英、中、韩等8个国家或地区的记者来采访。最终总投票数是2011年的1.5倍，达到创纪录的138万4122张，经济评论家森永卓郎将单曲CD销量和直播广告费等等计算在内，估算这次总选举的经济效益高达200亿日元（约合16亿人民币）。

不单单是经济效益甚为可观，从团队发展的角度讲，选拔总选举是通过歌迷投票选择最喜爱的成员，并给予其单曲录制以及出镜机会，这使得成员之间的竞争以“全景真人秀”的形式直接浮上水面，团队中的每个成员必然更加敬业卖力。同时使得粉丝参与到炮制这张专辑的过程中，一改以往运营单方面选择成员的传统，增加了成员竞争的透明度与公正性，也进一步提高了粉丝支持团体的积极性，这是一个良性的互动。在日本娱乐圈，青春偶像型歌手及组合层出不穷，但往往会突然爆红，然后迅速被粉丝抛弃。AKB48这种根据粉丝喜好而调整团队的做法，让团体能及时适应市场变化，保持持久的人气。制作人在运营中尊重歌迷的意见，适时适度的调整团队的运营模式，使得歌迷的参与感和公司的盈利同时得到满足，是一个绝妙的做法。

2.4 单曲营销模式：大幅度增加单曲的附加价值

日本唱片市场的辉煌期是在90年代，进入新千年之后，随着经济形势的下滑和音乐数字化的到来，日本唱片市场严重缩水。如何在这种情况下让销量增长呢？唱片发行商给出的答案是：大幅增加单曲的附加价值，比如在销售唱片的同时，捆绑生写（即成员照片）、海报、握手券、投票券等使CD从主要的获取音乐的手段变成获取附加价值的手段，刺激粉丝大量复数购买，从而达成销量的提升。凭借唱片的“附加价值”，AKB48一共卖出了14张“白金唱片”。其实这种方法并非AKB48首创，却是这种方法被人数上有压倒性优势的AKB48发挥到了极致。

如今AKB48的单曲分为通常盘、初回盘和剧场盘三种七个版本，每个版本除了主打歌，其收录的内容都是有所不同的，AKB48的单曲内容之丰富是让所有人都觉得物超所值的。所以当AKB48了新的单曲，你可以有很多购买选择，区别就在于封面、C/W曲、和DVD的花絮。而且随单曲附送握手卷和随机附送的一张成员的照片，拿到哪个成员的照片纯粹是运气，所以也出现了歌迷之前喜欢互相交换成员照片的情况。这种多版本、多附加值的销售方式被业界称为“AKB商法”大大刺激了粉丝的消费欲望，为了更多地握手、收集更多的生写、给喜欢的成员和歌曲投票而大量复数购买。

运营方将握手券、生写、总选的投票都与CD销售相捆绑，这让每一个歌迷，甚至不是歌迷的普通消费者都有了近距离接触偶像和参与未来团队策划方向的机会。而且握手会这种在其他公司眼中吃力不讨好的营销形式却被运营原封不动地坚持了下来，这更使歌迷们有了充分的动力重复性的购买同一样商品。尽管每一张单曲性价比不错，但是大量的重复购买行为已经将单曲本身的价值无限弱化，更多的是通过重复参与来满足自身的参与感。

正是在这种复数购买体制下，虽然AKB48的单曲销量已经超过百万，但实际购买人数却未必很多，这也成为很多人攻击“AKB商法”以及质疑AKB48远未达到国民化的一大依据。其实国民化与否的虚衔并不重要，现在的AKB的影响力早已达到了日本的每一个角落，不断扩展领域的AKB48将超越CD和演唱会等以往的偶像商业模式，与不知疲倦的人气相伴随，商业效应也将不断扩大。

2.5 事务所移籍制度：强强联合集中优势资源

AKB48在成立初期全部成员原本皆隶属于office 48；为了强化演艺经纪工作与增加媒体曝光之机会，在运营中期时，制作人秋元康做了一个在当时其他人很不理解的决定，将旗下几支组合的近一百人团队分别交由几个不同的经纪公司队成员进行个别的艺人管理。简单来说就是将这个庞大的团体的成员们打散，分别把他们的经济约签给几家不同的经纪公司，AKB48经营的利润也由几家公司共同分账。

这个看似出格的计划在AKB旺盛发展的今天显示出了它独特的效用。若是一百多人都隶属一家经纪公司就难免出现资源不足的情况，而分别签不同的经济约便可以调动其他经纪公司的资源来增加媒体曝光度，提升AKB成员的知名度的。同时，因为AKB48组合本身仍属于AKS，也會随AKB48一起属于AKS（用AKB48名义的公演或活动等仍由AKS管辖）。作为地下偶像转型的AKB也避免受到艺能界的排挤，秋元康将多家公司捆绑在一起，使他们一荣俱荣一损俱损。与此同时，不断增长的成员单独日程也为成员毕业后的走向提供了无限延伸的可能性。

现在除官方经纪公司AKS外，合作的演艺经纪公司还有太田制作、尾木制作、渡辺娱乐、Hori Production、吉本兴业等等；除唱片发行公司King Records外，合作的唱片公司还有索尼唱片、环球唱片、艾回唱片等等。这些无一不是日本艺能界实力强劲的娱乐集团，AKB48成员事务所移籍制度的确立，使得组合的运营方立刻将强劲的对手转变为合作的伙伴，强强联合的巨大利益共同体，通达的关系网络将缔造充分的资源共享，AKB48日本艺能界自然是要叱咤风云。例如，在商业广告界AKB48成员的号召力是压倒性的，根据日本收视率调查公司公布的“2012年明星代言广告品牌数量排行榜”女星方面，AKB48成员板野友美和篠田麻里子被20家公司启用，并列排名第一。排在第二位的是同为AKB48成员的高桥南，她代言了18个品牌。和去年一样，AKB48成员再次包揽前三。

总之，AKB48成功的市场营销、全面的市场开发以及一直秉持“可以面对面的偶像”为理念，让偶像成为能让歌迷看见她们的成长过程并与她们一起成长的亲民路线，是AKB成功的主要原因之一。她们通过诸如购买单曲和演唱会门票就能和偶像握手、让歌迷为他们最喜爱的歌手投票等创新的营销模式提高音乐商品的销售额。

3 日本娱乐业的奇葩——AKB48的独特性与不可复制性

日本将文化产业作为立国的第一要素，取代迄今为止的经济立国方针，认为21世纪的成长型产业必将是经营文化和文化符号的产业，甚至专门成立了娱乐产业全球策略委员会，用来促进和协调娱乐产业的迅速健康发展，并将产业结构转型朝着知识密集型方向发展，注重文化价值与品牌的打造，推崇产品国际化、全球化。AK48的运营也积极准备将48系的商业模式推向海外，在印度尼西亚的雅加达、中国的上海、甚至是台湾台北相继建立了48 Group的海外团体。但是，所谓的“AKB商法”是放之四海而皆准的吗？

诞生于日本艺能界，AKB的成功有其不可复制的特征。和世界上很多国家不同，日本的文化产品很大程度上有一种自娱自乐性。日本因其独特的文化结构与思想传承让日本文化在其他国家难以与他国主流文化做更大程度的融合。更多时候日本文化仍是他国大众难以完全从心底接受，日本文化总是无可争议的被归入小众文化之内。而日本又凭借着本国消费力的强大对海外市场的文化输出，特别是影视剧与歌曲方面的文化产品的输出困难可以坐视不理。这种自给自足的产销流程使日本艺能界孕育出了一批独特的受众群体与销售形式。“御宅族”这一群体正是日本文化孕育的独特人群之一。在其他文化中，御宅族的群体的数量与忠诚度远远无法支撑团体的运营。而在ACG文化发达的日本，这类OTAKU群体却庞大而且有旺盛的生命力。另外日本在西方文化与本国文化融合后，艺人产生的形式也变得多种多样。庞大的地下艺人群体与日本数不清的地下LIVE HOUSE也为AKB初期的人气打下了坚实的基础。当然在歌谣界的日本，遍地开花的各种打歌节目也为中期AKB舞台表演的推广提供了很好的平台。完善的打歌机制与专辑销售统计机制为AKB的认识度提高提供了可能。

AKB48确实是一个商业上取得巨大成功的营销策划实例，甚至可以说重启了日本的偶像的又一个黄金时代。可现实情况是因为AKB48以及48Group是根植于日本艺能界独特土壤的奇葩，即将实现超大型女团市场的全面垄断，她们的商业模式必然有我们值得借鉴的地方，比如举行小剧场公演，举办握手会，拉近与粉丝的距离等等，但是完全照搬进其他国家，不去按照本地的风土文化加以取舍必定难以成功。

参考文献：

[1] 谢伦灿.美日韩娱乐产业的发展走势判断[J].文化月刊，2010（6）.

[2] 田中秀臣.AKB48的格子裙经济学[M].江裕真，译.2013.

[3] 朱俊宇.日本音乐产业之创新商业模式——女子偶像团体AKB48个案探讨[D].国立政治大学硕士学位论文，2013.

[4] 日本经济新闻[DB/OL].http：∥www.nikkei.com/.

[5] 日本公信榜[DB/OL].http：∥www.oricon.co.jp/.

[6] AKB48公式网站[DB/OL].http：∥www.akb48.co.jp/.

[7] SNH48公式网站[DB/OL].http：∥www.snh48.com/.

作者简介：许鹏（1990—），女，安徽六安人，中国传媒大学文化发展研究院硕士，研究方向：文化产业项目策划和文化市场。

指导教师：张春河（1963—），男，河北保定人，中国传媒大学文化发展研究院学术委员，教授，博士、硕士生导师，国家文化創新研究中心副主任，研究方向：文化市场，市场营销，品牌建设。