要管控还是要效率

张纪东

对于企业来说，营利是企业最本质的特征和目标，而营利最直接、最根本的途径首先是经营活动的效率性。因为从根源上来说，没有效率、没有效益，企业就没有收入和利润，再好的风险管控都只是空中楼阁。于是，在很多时候，当效率与管控发生矛盾时，被牺牲掉的往往是风险管控。不可否认，现实中很多牺牲掉风险管控的情况下，风险并没有发生或风险的后果并没有那么严重，这导致对于风险管控的需要在很长一段时间内都不被重视。

然而同样不容回避的现实是，由于风险管控一直不被重视，一旦发生风险，一些企业真的是“毁于一旦”，如震惊世界的安然公司、雷曼公司；也有一些企业虽不至于遭受毁灭性打击，但是也有“悔不当初”的惨痛教训——因为在初期或中期风险防范不足，导致最后遭受重大的经济损失，严重的“得不偿失”，例如苹果公司与唯冠公司的“iPad”商标权之争。从种种案例来看，管控与效率的矛盾似乎越来越明显了。

在这种情况下，很多企业陷入了矛盾之中。一方面，企业已经认识到了风险管控的重要性，另一方面，企业需要维持经营效率才能生存发展。企业给自己设下了“要管控还是要效率”的命题。

“要管控还是要效率”是个真命题吗？“管控”和“效率”真的是一对不可调和的矛盾吗？

“管控”对效率损失的认识误区

企业作为具有理性的“经济人”，它的经营者应该会认识到，如果一项经营活动面临的风险很大，那么这项经营活动能成功盈利的可能性就相对较小，或者这项经营活动给企业带来损失的可能性相对较大，那么就需要企业采取相应的防范措施。所采取的防范措施的严谨程度则根据风险的威胁情况不同而不同，风险越小，防范措施越宽松；反之，防范措施越严谨，乃至最终放弃这项经营活动。风险防范的严谨程度与风险直接相关，并不主要依赖于企业经营者的主观愿望。

所以从根本上来说，企业经营活动中真正的“矛”和“盾”是效率与风险，而不是效率与风险管控。“管控之盾”之所以“挡”在企业追逐效率的道路上，是因为企业追逐效率的前方有“风险之箭”，“箭”越多越锋利，杀伤力越大，自然需要的“盾”就越大越坚实。如果全然没有了“管控之盾”，企业仅仅持着追逐效率的“矛”在充满风险的商业竞争道路上“裸奔”，必然会被“利箭”伤得遍体鳞伤，最终也难以达到获得效益的目的。

因此，“管控”对“效率”的质量归根到底是起促进作用的，是为了从整体上保障企业效益的最大化。我们可以在不同行业的许多企业看到以下相同或相似的情况：企业销售部门的业绩以及销售人员的收入，往往是和其获得的订单数量成正比。而许多服务型企业的订单签订和执行往往是由不同的部门来实施，销售部门一般难以对执行过程及质量产生实质性的重大影响，而订单的质量也只有在执行完毕后才能评价。例如，工程项目中在签署订单时没考虑到一些施工不利因素，开工后才发现施工难度大大增加，成本激增；或者签约时没考虑到供应商的违约风险，执行后供应商不能按时供货，导致己方工作进度受阻，对订单对方构成违约，被他人索赔；或者施工时没有考虑到对外部的影响，造成环境污染或人身伤亡，不得不进行巨额赔偿等等。这时候，企业的管理者们往往也会意识到：早知如此，在签单时应该慢一些、谨慎一些，对风险的发掘和认识深一些，防御措施稍微充分一些。而这些“一些”又“一些”，虽然会使效率慢一点，会多付出一点成本，但会大大提高订单的质量，避免企业日后会遇到大麻烦、遭受大损失。适当的风险管控，不管对于销售部门还是执行部门来说，都起到了维护和提高经营活动“效率”质量的作用，并最终为企业整体的效率与效益最大化发挥良好的促进作用。

“管控”是企业管理的基本管理目标之一

不管是哪种风险偏好，都基于一个共同的基础：看到并承认风险的存在。即使是最激进的风险偏好者，也不是说他看不到风险，或不管控风险，而是他可容忍的风险敞口很大，风险防御措施很宽松，但是他依然会有风险底线和相应的风险防御。即使是最保守的企业经营者，也不是说他完全不讲究效率，而是他对风险的可接受度很低，风险防御措施极其敏感，一旦发现风险隐患，即刻启动风险防御措施，但是他仍然要保持一定的效率来维持企业基本生存和发展。不管是何种风险偏好的企业，风险在客观上给企业可能造成的损失并不会因为企业经营者的风险偏好态度不同而不同，只是因为由于企业经营者应对风险的态度不同，才导致风险实际对企业的影响可能性和影响程度不同。

举一个例子，对于两个经营业务同质、其他条件完全相同、但经营者风险偏好不同的企业，市场上原材料价格上涨给企业带来的客观影响是完全相同的，但是由于经营者风险偏好不同，企业内部预设的风险应对措施不同——比如其中一家属于保守型，为了预防原材料价格上涨，预存了足够的原材料，但同时花费了一定的仓储费用和流动资金；而另一家是趋向于“零库存”的高风险运营状态，节省了仓储费用和流动资金。于是当原材料价格上涨时，两家企业虽然面临同样的风险，但实际受到的影响并不同。前一家企业更加重视防控原材料价格上涨风险，后一家企业则更加重视仓储管理风险，因此采取的风险防御措施的重心也不同。但是我们看到，不管是以何种风险作为风险防御的重心，防控风险都是企业的管理目标之一。不管是通过降低仓库使用效率和流动资金使用效率来防御原材料上涨风险，还是通过降低采购成本效率来防御流动性风险，“管控”和“效率”的此消彼长都是为企业的整体效益服务，在目标上是同向而非矛盾的。

实现有效管控的一般路径和手段

“管控”与“效率”在根本目标上是一致的，那在执行层面上有没有实现具有可操作性的一致的方法呢？

仍以上文提到的两个完全同质的面对原材料价格上涨风险的企业为例，在其他情况不明的前提下，我们无法判断两个企业的做法孰对孰错。假如由于原材料上涨的幅度很大，导致采购成本的增加超过了仓储成本与流动资金成本的总和，那么我们说保守型企业的做法是更有效的；反之，如果原材料价格上涨幅度不大，低于仓储成本与流动资金成本的总和，那么我们说倾向“零库存”的企业的做法是更有效的。这时候，企业对于原材料价格上涨幅度的预判就显得十分关键和重要。那么，可以比较准确地做出这种预判吗？

根据风险管理理论，通过科学合理的风险评估，企业可以预判出这种趋势的基本范围，从而为采取相应的风险管控措施奠定基础。因此，当代风险管理理论普遍认为，风险评估是风险管理最重要的基础，风险的量化评估可以为更精细化和科学化的风险管理提供扎实的基石。由于各行各业情况不同、企业身处的外部环境也时刻变化，所以风险量化评估目前还处于各方持续研究、探索和实践阶段。企业开展风险量化评估，必须充分结合自身实际、行业实际、外部环境实际等各种针对性因素，才有可能获得更高准确性的风险量化评估结果。单纯的风险定性评估虽可以为风险管控提供方向指引，但无法实现足够深度和细度的风险管理目标需要。

风险管理视角下的“管控”能更好的解决“管控与效率”的关系

不管企业是“效率优先、兼顾管控”还是“管控优先、兼顾效率”，抑或是“效率与管控双管齐下”，不管是基于实证经验的风险管控，还是基于风险量化评估的风险管控，当代风险管理的理论与实践已经初步证明，风险管理视角下的“管控”能更好地解决“管控”与“效率”的关系。

风险管理视角下的管控，并非“为了管控而管控”，而是“经济的、有效率的”管控，即通过合理的成本、科学的手段、有效的方式来进行风险管控，在管控中充分考虑维护企业经营效率，要求将管控以融入企业经营业务管理的基本方式实现管控的深入落实和对效率的最小影响。而这一总体思路最明显的体现之一就是要求企业将风险管控的端口前移、将风险管控与企业经营业务管理工作融合，实现“经营中有风险控制，风险控制中讲究效率”。

将风险管控的端口前移，意味着风险管控应当具有一定的前瞻性，意味着风险管理部门不能仅仅只是充当“救火队员”、“坐堂医生”的角色，坐等风险发生后才进行处理。风险管控端口前移也必须以科学、适时的风险评估为基础，使管理者尽可能在风险发生的更上游更早发现和防范风险；同时，只有将风险管理与企业经营业务管理相融合才能最终落实真正的“将风险管控的端口前移”。

引发风险的要素通常并不是唯一的，也会经过层层“发酵”才最终导致风险发生，如果各风险诱因的管理部门都能及时发觉、采取合理防范措施，就能有效避免企业这个“干流”发生大洪灾。“各管一段”的各支流水利部门就像是企业各专业部门，他们负有及时发现风险、防范风险的责任；同时他们更是专业业务的管理和执行部门，所以“发现风险、防范风险”的工作应该是与他们日常的经营管理工作一体化融合进行，而不是割裂的，这不仅是出于工作效率的需要，也是出于工作质量的需要。

在业务管理中融入风险管理，是企业整体运营的最大“效率”所在，既体现了“管控”与“效率”在本质上的一致性，也是实现“管控”与“效率”有机统一的现实、可操作路径。