基于KANO模型两步骤的员工工作满意度改进①

2014-05-25中国公路工程咨询集团有限公司王志云

中国商论 2014年19期

中国公路工程咨询集团有限公司王志云

淮海工学院仪彬张宏远

1 引言

员工满意度是企业在人力资源领域关注的重要绩效指标之一。员工满意度的提升，可以降低员工流失率，对员工工作效率也有提升作用。尤其对于一些需要不断创新的工作或服务性质的岗位，满意甚至快乐的员工，是创意的源泉，也是优质服务的保证。在企业人力资源管理实务中，管理者不仅关注员工的满意度现状如何，更关注采用何种手段可以最有效地提升满意度，即采用“成本”最低的措施来提升满意度。为此，就要对影响满意度的各种潜在要素进行有效区分。

在这一领域，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)(1959)已经做出开创性的研究，提出了双因素理论。该理论认为，影响人们工作积极性的因素主要有两类:保健因素和激励因素。根据赫茨伯格的研究，保健因素主要涉及与工作环境或工作条件相关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位安全等，保健因素处理得好，可以避免员工的不满情绪，但不会带来满意；而激励因素常常与工作内容本身以及员工的个人成长密切相关，主要包括工作富有挑战性、能够从工作中获得成就感和责任感、获得成长和发展的机会等，只有这些因素才能带来员工满意度的提升。

受到赫茨伯格的双因素理论的启发，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)(1979)和他的同事Fumio Takahashi第一次将满意与不满意标准引入质量管理领域，提出了KANO模型。该模型将顾客需求划分为三个层次，即必备型、单向型和吸引型，并为这种划分提供了定量标准和规范化的程序。

(1)必备型需求。如果此类需求没有得到满足或表现欠佳，客户的不满会急剧增加；但此类需求得到满足后，并不能带来客户满意度的增加。

(2)单项型需求。也叫一元品质，此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加；当此类需求得不到满足或表现不好时，客户的不满也会显著增加。

(3)吸引型需求。一经满足，即使表现并不完善，也能带来客户满意度的急剧提高，同时此类需求如果得不到满足，往往不会带来客户的不满。

赫茨伯格的研究开展于50年前，企业环境与员工需求与当前社会已经有了很大区别。并且，研究中调查样本数量较少，仅203人。抽样对象也仅是工程师、会计师，不能代表一般职工。对于不同国别、不同职业和不同层次的员工，研究的结论不具有普遍适用性[2]。为了能够对影响企业员工满意度的因素做出有效分析，还需要结合不同企业的具体情况进行分析。另一方面，KANO模型已广泛应用于质量管理领域，为企业不断提高产品和服务质量、提升顾客满意度指明了方向。基于分析目的的相似，KANO模型也同样适用于内部员工满意度的因素分析与改进。

基于此，本文将KANO模型应用于员工工作满意度改进中，结合满意度调查，用一套分为两个步骤的规范化程序来分析企业员工满意度的各个构成要素。第一步，通过问卷调查员工的工作满意度；第二步，应用KANO模型对影响员工满意度的要素进行分类。结合员工满意度的调查结果，筛选出哪些要素当前做得不足，选取会对员工满意度产生重要影响的要素实施重点改进。

2 员工满意度调查问卷及KANO模型问卷设计

在本次调查中，需要设计两份问卷，即员工满意度调查问卷和KANO模型问卷。

ZZ公司是一家公路建设行业的领先企业，以建成“以人为本的幸福企业”为目标，企业积极开展了多种人力资源发展活动。其中，提升员工满意度是其中重要内容之一。企业尤其重视基层员工的工作态度，因此本次调查问卷的发放范围为企业总部及所属各单位的基层员工。员工满意度调查问卷和KANO模型问卷均由企业的人力资源部门通过内部邮箱发放。共发放问卷223份，回收203份，有效问卷197份。

在员工满意度调查方面，有一些比较著名和成熟的理论和工具。美国组织行为学者洛克(Locke)(1976)认为，员工满意度的构成主要包括工作本身、工作条件、报酬、福利、管理者、同事等十个要素；阿莫德(Arnold)和菲德曼(Feldman)则提出其构成因素包括工作本身、经济报酬、上司和工作环境等六个因素。工作描述量表(JID)是由Smith、Kendall & Hullin(1969)编制开发出的一种员工满意度评价工具，效果显著。该量表主要从升迁、薪资、工作本身、工作伙伴和上司这五个方面来衡量。该量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好。

在本研究中，员工满意度调查问卷的设计主要依据上述理论和量表，结合企业的实际情况，设计出包括5个维度、18个项目的问卷。具体维度和项目包括:

(1)领导与管理。包含领导的表扬、领导重视员工建议、领导与员工沟通、领导的关心和支持、领导的帮助5个项目；

(2)环境与条件。包含办公条件、与同事的关系、工作环境3个项目；

(3)考评与激励。包含考评方法、晋升流程、发展方向3个项目；

(4)薪酬与待遇。福利、管理制度、个人公平、作息制度4个项目；

(5)工作与培训。包含工作职责明确、培训机会、个人能力发挥3个项目。

问卷采用5级李克特量表(Likert Scale)，将所包含的十八个项目的顺序打乱并重新排序。就每一个项目的回答均设定五个选项，即非常好、较好、一般、较差、非常差。对每个回答给一个分数，如从非常好到非常差的有利项目分别为5、4、3、2、1分，对不利项目的分数就为1、2、3、4、5分。

在已构建的员工满意度调查问卷基础上，进一步构建KANO模型问卷。在KANO模型问卷中，每个改进因素都是从正反两个方面来提问，目的是为了具体了解员工的真实想法。正向问题是测量员工在具有某个改进因素时的反应；反向问题则是测量员工不具有某个改进因素时的反应。KANO模型问卷中问题的答案采用五种程度选项，即“喜欢”、“理应如此”、“无所谓”、“能忍受”、“不喜欢”。

下面以关于环境与条件的问题选项为例，提出的正反问题相应如下。

正向问题:

A.如果公司提供了非常好的办公条件，您会觉得怎么样？

反向问题:

B.如果公司没有提供非常好的办公条件，您会觉得怎么样？

根据KANO模型，将影响员工满意度的因素也分为三类，即必备需求、单向需求和吸引需求(具体含义参考引言部分)。把员工对每个题目的正反向两个问题的按照KANO评价准则评价，便可得出员工此项目的需求分类。其中的字母含义如下:M——必备需求；A——吸引需求；O——单向需求；I——员工对这一因素的改进一点也不关心，也不愿意为这类因素的改进多付出精力；R——员工不仅不需要这种因素的改进，甚至对改进有反感的情绪；Q是代表有疑问的结果，一般出现这种情况的有三种:第一，员工在填写问卷答案的时候出现错误；第二，员工在作问卷的时候没有弄明白问题；第三，问卷问题的设计不合理。但总体来讲，员工的回答一般很少进入Q这个类别。

KANO评判准则具体如下(前项为正向问题回答，后面为反向问题回答):

(1)M:理应如此—不喜欢、无所谓—不喜欢、能忍受—不喜欢；

(2)A:喜欢—理应如此、喜欢—无所谓、喜欢—能忍受；

(3)O:喜欢—不喜欢；

(4)Q:喜欢—喜欢、不喜欢—不喜欢；

(5)I:其余各种对应情况。

3 员工满意度调查及KANO模型问卷调查的结果分析

将满意度调查问卷中涉及的18个项目按四个分数段分类，4.5～5分用(√)表示，代表最满意；3.5～4.5分用(△)表示，代表比较满意；2.5～3.5分用(#)表示，代表有待改进；2.5分以下用(×)表示，代表不满意。问卷回收统计后，没有在2.5分以下的项目，18个项目的调查结果如下(按平均分由高到低排列顺序)。

(1)4.5～5分分数段(√)包括:领导的表扬、与同事的关系、领导与员工沟通、个人能力发挥、办公条件、工作环境、工作息制度；

(2)3.5～4.5分数段(△)包括:领导重视员工建议、管理制度、考评方法、个人公平、培训机会、领导的关心和支持、工作职责明确。

进一步，根据KANO模型问卷的调查数据，将18个项目按照吸引需求(A)、单向需求(O)、必备需求(M)、不关心需求(I)、不需要需求(R)、有疑问的(Q)6种情况进行分类。在计算时，对于每一具体项目，按各单独样本可归为的具体类别进行统计，出现最多的类别则定为该项目的最终类别。18个项目经此规则分类后，没有项目最终被分为I、R、Q类别。将满意度得分与KANO模型问卷统计结果综合起来，即可得到18个项目的重要度—满意度综合评价表(表1)。

表1 18个项目的重要度-满意度综合评价表

从表1中可以得到以下结论:

(1) “领导与管理”的项目大多数可归为吸引需求因素，此类因素是让员工满意度得到大幅度提升的关键因素。总体来说，本单位的领导比较注重和员工的沟通，也能适当地给予员工奖励；但对于员工建议的重视程度有待提高，对员工的关心和支持也有待加强，尤其要注意督促领导给予员工更多的帮助，当然这也有赖于领导个人能力的全面提高；

(2) “环境与条件”的各个项目虽然分散于不同的需求项目分类中，但总体来说员工都非常满意，说明公司无论是硬件环境，还是人际关系环境都处于一个比较好的状态；

(3) “考评与激励”的项目都可归为单向需求项目，可以看到对于这一维度的各项目，员工虽然给出了“及格”以上的分数，但对晋升流程、发展方向这两方面的评价一般，如果企业不加以改善而任其发展下去，员工的不满会增加；

(4) “薪酬与待遇”是各企业员工关注的焦点所在，所属的具体项目部分归为吸引需求，部分归为单向需求。从该公司的情况看，目前各方面的满意程度还比较高，但要注意福利方面的满意程度差强人意，这一方面一旦改进将会大幅度提升员工的满意度，增加企业的吸引力；

(5) “工作与培训”维度3个项目员工的满意程度整体比较高，尤其对于个人能力发挥项目，大多数员工都很满意，说明企业给了员工较适宜的工作内容。